3. Основные способы оптимизации структуры оборотных средств предприятия

3.1 Мероприятия по оптимизации структуры оборотных активов предприятия

Для более полной оптимизации управления запасами на ООО «ДЭС» необходимо провести АВС-анализ. С целью проведения АВС-анализа используем данные таблицы 3.1 и на рисунке 3.1. В таблице основные группы запасов, используемых в деятельности ООО «ДЭС», разбиты по стоимости на 6 групп.

Таблица 3.1 - Позиции запасов товаров, используемых ООО «ДЭС», за 2016 год

№ п/п	Наименование ассортиментной группы	Удельный вес, %
1	1-я группа	33,09
2	2-я группа	27,68
3	3-я группа	19,56
4	4-я группа	12,23
5	5-я группа	5,30
6	6-я группа	2,14
Всего			100,00

Рисунок 3.1 - Структура запасов по группам

По значению удельного веса стоимости запасов каждой ассортиментной группы можно отнести их к группам А, В и С.

Обобщенные данные по группам представлены в таблице 3.2. По результатам проведенного анализа можно отметить следующее. К группе A относят запасы первых трех групп. Запасы данной группы отличаются высоким оборотом и стабильностью. Необходимым является обеспечить их постоянное наличие, однако для этого не нужно создавать избыточный страховой запас. Расход запасов данного рода групп является стабильным и хорошо прогнозируемым.

Таблица 3.2 - Сводная таблица по ABC-анализу ООО «ДЭС»

Группа А, %	33,09	1-я группа
	27,68	2-я группа
	19,56	3-я группа
Группа B, %	12,23	4-я группа
	5,30	5-я группа
Группа C, %	2,14	6-я группа

В группу В попали только запасы двух групп. По данным запасам можно перейти на систему с постоянной суммой/объемом заказа, однако при этом формировать страховой запас, исходя из имеющихся у компании финансовых возможностей. Их нужно регулярным образом контролировать, потому что именно из запасов данной группы возникают неликвидные запасы, по причине образования которых субъект хозяйствования несет потери. Запасы 6-й группы (прочие) имеют средний уровень оборачиваемости, требуют осуществления оперативного контроля. Следовательно, проведение постоянного контроля за нахождением запасов на складе ООО «ДЭС» сделает лучше эффективность их использования.

Далее нужно рассчитать норматив оборотных средств. Расчет начинается с установления норматива запасов по товарам для перепродажи (табл. 3.3).

Определим средневзвешенную норму запасов товаров для перепродажи:

Определим суточный объем продаж: 605960/360 = 1683 тыс.руб.

Общий норматив запасов готовой продукции и товаров: 7,88*1683 = 13262 тыс.руб.

Таким образом, в соответствии с рассчитанным нормативом величина запасов готовой продукции и товаров ООО «ДЭС» должна составить 13262 тыс. руб.

Таблица 3.3 - Анализ общих нормативов оборотных средств по товарам для перепродажи

Группы товаров	Удельный вес в общем объеме, %	Норма времени (Т), дн.				Итого норма запасов, дн.		Объем продаж в год (по товарам для перепродажи), тыс.руб.
		Т комплектования	Т упаковки	Т транспортировки
1	2	3	4	5	6		7
1-я группа	33,09	4	0,5	3,5	8		200512
2-я группа	27,68	2,5	0,5	3,5	6,5		167730
3-я группа	19,56	4	0,5	3,5	8		118526
4-я группа	12,23	4	0,5	3,5	8		74109
5-я группа	5,30	6	0,5	3,5	10		32116
6-я группа	2,14	2,5	0,5	3,5	6,5		12967
Итого	100,00	-	-	-			605960

Сумма излишка по запасам товаров на начало 2017 года составляет:

20632-13262 = 7370 тыс.руб.

Следовательно, общая сумма запасов должна быть снижена на 7370 тыс.руб., или на 10,7%. Предлагается продать излишки запасов товаров путем улучшения сбытовой политики в сумме 7370 тыс.руб.

Определим норматив запасов по сырью и материалам, к которым в данной организации относятся запасы сельскохозяйственного сырья, топлива, спецодежда и пр. (табл. 3.4).

Таблица 3.4 - Нормы оборотных средств по группам материалов

Сырье и материалы по группам	Плановый расход, тыс.руб.	Норма
		N1	N2	N3	N4	N5	Итого норма запасов, дн.
1	2	3	4	5	6	7	8
1	612,8	2	1	0,8	0,3	0,9	5
2	189,5	1	0,5	0,7	0,3	0,9	3,4
3	185,6	1	0,5	0,7	0,3	0,9	3,4
4	170,9	3	1,5	0,9	0,4	0,8	6,6
5	149,8	3	1,5	0,7	0,3	0,9	6,4
6	128,9	3	1,5	0,7	0,3	0,9	6,4
Итого	1437,5	-	-	-	-	-	-

Рассмотрим расчет нормы запасов в таблице 3.4 по 1 группе сырья и материалов:

N₁ – время пребывания в текущем запасе – 2 дня;

N₂ – страховой запас – 2*0,5 = 1 день;

N₃ – транспортный запас – 0,8 дня;

N₄ – время на предоплату – 0,3 дня;

N₅ – время на приемку, разгрузку, сортировку, складирование конкретного вида запасов – 0,9 дней.

Таким образом, по 1 группе сырья и материалов:

N₁+ N₂ + N₃ + N₄ + N₅ + N₆ = 2+1+0,8+0,3+0,9 = 5 дней.

Средневзвешенная норма оборотных средств по всем видам сырья и материалов:

Суточный расход сырья и материалов:41437/365 = 113,53 тыс.руб.

Норматив запаса сырья и материалов: 113,53*5 = 568 тыс.руб.

Излишек запасов на конец 2016 года от норматива. Следовательно, контроль за образованием излишних запасов сырья и материалов позволит высвободить средства в сумме 869,5 тыс. руб. (1437,5 (остаток на конец 2016 года по балансу) - 568).

ИТОГО норматив оборотных средств по запасам будет равным:

13262 + 568 = 13830 тыс.руб.

Общее высвобождение средств составит (исходя из общей суммы запасов на конец 2016 года 69047 тыс.руб.): 13830 - 69047 = -55217 тыс.руб.

Рассмотрим основные направления улучшения управления дебиторской задолженностью ООО «ДЭС». Проведенный анализ показал: на конец 2016 года общая сумма дебиторской задолженности достаточно высока – 246030 тыс.руб. Поэтому с целью дальнейшей ее оптимизации в качестве одного их важнейших направлений управления финансами ООО «ДЭС» выступает эффективное управление дебиторской задолженностью субъекта. Оно направлено на оптимизацию общего размера дебиторской задолженности и обеспечение своевременности инкассации долговых обязательств.

По данным аналитических отчетов компании было определено, что необходимой является оптимизация совокупного размера дебиторской задолженности ООО «ДЭС», чему будут способствовать такого рода направления политики управления финансами.

В качестве первого этапа выступает проведение анализа дебиторской задолженности за предшествующие годы. На основе проведенного в главе 2 анализа нужна разработка принципов кредитной политики по отношению к покупателям, чтобы сделать лучше финансовое состояние ООО «ДЭС» и уменьшить уровень рисков инфляционных потерь за счет замедления инкассации задолженности дебиторов.

До сих пор в руководстве ООО «ДЭС» не наблюдалось шагов к формированию данного рода принципов. Фактически в ООО «ДЭС» происходит реализация жесткого типа кредитования покупателей, который в конечном счете ведет к негативным последствиям. В свою очередь, кредиторы ООО «ДЭС» делают несколько жестче режим кредитования – требуют предоплаты.

Нарушается финансовое равновесие между оборотом дебиторской задолженности и кредиторской задолженности. В связи с этим необходимым является пересмотреть политику кредитования.

Для ООО «ДЭС» в качестве наиболее приемлемой выступает отсрочка платежа клиентам, которые достаточно давно являются его покупателями. Данный кредит обязательно при невозможности заплатить клиентом должен предоставляться сроком до двух месяцев, потому что специфика деятельности ООО «ДЭС» требует постоянного «присутствия» денежных средств в ликвидной форме.

Данного рода вариант будет предусматривать предоставление скидки в 4% при условии оплаты в 10-дневный срок при договорном сроке оплаты в 45 дней.

Эффективность предоставления скидки будет рассчитана далее. Это обеспечит средний уровень кредитного риска компании. Такого рода кредитную политику называют «умеренной». Она в целом отвечает интересам субъекта хозяйствования, так как не сдерживает объемы сбыта и предоставляет возможность контролировать риск инфляционных потерь.

При вводе в действие данного принципа анализируемого субъекта хозяйствования можно рекомендовать формирование процедуры инкассации задолженности дебиторов: сроки и формы напоминаний о дате платежей покупателям (приемлема периодичность 1 раз в неделю); возможность пролонгирования долга с начислением процентов по ставке рефинансирования Банка России; обязательным является выработка условий возбуждения дела о банкротстве несостоятельных дебиторов.

Необходимым является проведение ряда мероприятий по сокращению размера дебиторской задолженности. Мероприятия необходимо будет провести по двум направлениям. На первом направлении необходимым является проведение зачета взаимных требований, а далее внедрение системы управления задолженностью дебиторов.

1. По данным управленческого учета было определено, что на балансе ООО «ДЭС» числится краткосрочная задолженность дебиторов (до 3 месяцев) в сумме 245586 тыс. руб. и долгосрочная дебиторская задолженность (свыше 6 месяцев) в сумме 444 тыс. руб. По учетным данным было определено, что некоторые контрагенты компании являются одновременно и дебиторами и кредиторами. Данные о таких контрагентах представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Данные о задолженности контрагентов ООО «ДЭС» на конец 2016 года

Наименование контрагента	Сумма дебиторской задолженности, тыс. руб.	Сумма кредиторской задолженности, тыс. руб.	Сумма взаимозачета, тыс. руб.
ООО «Мелроуз+»	6430	11980	6430
ЗАО «Эрион-бест»	7930	15940	7930
ООО «Ориентир- тайм»	9750	17400	9750
Итого	24110	45320	24110

Таким образом, в результате проведения зачета взаимных требований в ООО «ДЭС» сумма дебиторской задолженности снизится на 24110 тыс. руб., что положительным образом отразится на структуре капитала, так как повысит удельный вес собственных средств, а соответственно и устойчивость компании.

По расчетам экономистов [36, с.9], зачет взаимных требований предоставляет возможность ускорить оборачиваемость дебиторской задолженности на 15% в среднем, коэффициент оборачиваемости составит 7,83 пункта (6,81*1,15).

На следующем этапе необходимой является разработка комплекса мероприятий по управлению дебиторской задолженностью.

С целью управления задолженностью компании нужной является различная информация по дебиторам и их платежам. Как правило, такого рода сведения можно получить посредством проведения доработки системы бухгалтерского учета. Однако, прежде чем приступить к доработке такой системы, следует установить принципы учета и контроля дебиторской задолженности. В связи с этим, что касается компании ООО «ДЭС», то для нее наиболее целесообразным является применение следующего плана повышения качественного уровня управления задолженностью:

А. Осуществление построения системы учета и контроля задолженности дебиторов, в частности, обеспечение формирования данных о критических сроках оплаты и порядка соотнесения поступивших платежей со счетами, которые были выставлены им;

Б. Создание системы составления планов поступления и расходования средств от дебиторов;

В. Разработка кредитной политики эффективного характера, в частности, установление цели, типа кредитной политики, определение стандартов осуществления оценки и разработка уровней ответственности;

Г. Автоматизация процедуры управления задолженностью дебиторов.

Далее необходимо рассмотреть подробнее способы решения перечисленных проблем, а вместе с тем важнейшие элементы системы управления задолженностью дебиторов.

В качестве цели управления дебиторской задолженностью можно считать оптимизацию ее величины, поскольку в компании оказывает негативное воздействие, как увеличение размера дебиторской и кредиторской задолженности, так и резкое ее уменьшение.

А. Как уже было отмечено ранее, в ООО «ДЭС» в рамках составления плана по управлению дебиторской задолженностью, в первую очередь, является необходимым проведение построения эффективной системы учета и контроля задолженности дебиторов. С целью управления дебиторской задолженностью субъекта хозяйствования нужны такого рода сведения:

• данные о выставленных счетах, которые не оплачены на текущий момент времени;

• время просрочки платежа по каждому отдельно взятому счету;

• величина сумм безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, которая оценена на основании установленных нормативов внутри компании;

• кредитная история контрагентов;

• сведения о возможности проведения системы взаимозачета.

На оптимизацию всего процесса учета дебиторской задолженности компания понесет совокупные расходы в сумме 100 тыс.руб. за разработку компанией по консалтингу «АудитКонсалтинг» различных дополнений в регистры бухгалтерского учета для получения полных и подробных сведений о дебиторской задолженности.

Помимо этого в размере 50 тыс. руб. будет стоимость работы программиста по внесению дополнительных необходимых настроек в бухгалтерскую программу. В такого рода программе будут автоматическим образом формироваться все нужные сведения, как о сроках оплаты критического характера, порядке сопоставления различных поступлений с выставленными счетами, а вместе с тем будут сформированы все необходимые для управления дебиторской задолженностью сведения, в частности, реестр дебиторского старения и т.п.

Вместе с тем с целью осуществления эффективной процедуры управления дебиторской задолженностью является необходимым нанять в штат специалиста по управлению задолженностью. В его обязанности будет входить постоянный мониторинг задолженности, разработка мероприятий по ее оптимизации.

Расходы на подбор персонала составят 2 тыс. руб., заработная плата составит 18 тыс. руб.. Соответственно в год расходы на содержание специалиста по управлению дебиторской задолженностью составят 350 тыс. руб. (из которых 300 тыс. руб. заработная плата, премия и страховые взносы и 50 тыс. прочие расходы (канцтовары и т.д.)). Расходы на оборудование рабочего места составят 100 тыс. руб. (45 тыс. руб. – компьютер, 15 тыс. руб. – офисная техника; 40 тыс. руб. – мебель).

Б. Дальнейшим этапом по осуществлению разработки эффективной системы управления дебиторской задолженностью в ООО «ДЭС» выступает осуществление составления планов поступления средств от дебиторов.

Прогноз поступлений будет осуществляться специалистом по управлению задолженностью. Используя сведения, которые формируются в системе учета и контроля, о средней продолжительности просрочки платежа по контрагентам и в общем по всей компании по уже счетам погашенным, можно значительным образом сделать выше уровень точности планирования поступления сумм денежных средств от дебиторов. Все изложенное делает проще процедуру построения бюджета движения денежных средств в части составления прогнозов поступлений и выбытия денежных средств.

На процедуру по внедрению и развитию системы планирования потребуются денежные средства в сумме 50 тыс. руб., в том числе: 15 тыс. руб. на проведение обучения персонала и 35 тыс. руб. на создание и поддержание всей системы составления планов.

В. Далее, в качестве одного из самых важных, элементом системы по управлению дебиторской задолженности выступает разработка кредитной политики. Процесс управления дебиторской задолженностью является невозможным без эффективной кредитной политики. Принятие кредитной политики производится на год, по истечении которого происходит уточнение целей и задач, принятых стандартов, подходов и условий.

С целью разработки и внедрения кредитной политики в ООО «ДЭС» является необходимым произвести оценку рынка, конкурентной кредитной политики, провести разработку собственной политики, принимая во внимание особенности субъекта хозяйствования. В частности, в рамках кредитной политики является необходимым предусмотреть систему скидок. С данной целью нужно обратиться в специализированную компанию. Стоимость разработки такой кредитной политики равна 70 тыс. руб. С целью внедрения и реализации данной политики в компании нужно провести обучение персонала. Затраты на обучение будут равными 30 тыс.руб., расходы на проведение и поддержание кредитной политики - 24 тыс. в год.

В рамках кредитной политики нужно обязательным образом предусмотреть стандарты для оценки покупателей. Вместе с тем, в целях эффективного управления дебиторской задолженностью, является необходимым строгим образом распределять ответственность за управление дебиторской задолженностью между существующими в компании службами.

В ООО «ДЭС» всю деятельность по работе с дебиторами ведет менеджер по продажам. Помимо общей работы с дебиторами, в его обязанности будет входить составление предупредительных писем, телефонные переговоры и другая предупредительная работа. В связи с этим необходимым является не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых сотрудников в управлении задолженностью дебиторов.

Г. Итоговым этапом по созданию эффективной системы управления дебиторской и кредиторской задолженностью выступает автоматизация управления задолженностью дебиторов.

Для ООО «ДЭС» целесообразным является создание программы по учету и контролю дебиторской задолженности в Access. Этого будет вполне достаточно, чтобы проводить контроль дебиторской задолженности 1000 клиентам, при этом ежедневно выставлять выше 100 счетов. Очевидным является то, что для эффективной работы системы необходимым является постоянно делать обновление данных о платежах, произведенных отгрузках и т.п.

С целью полной автоматизации управления дебиторской задолженностью необходимо 150 тыс. руб., в частности, 100 тыс. руб. на разработку баз данных и 50 тыс. на поддержание работы программы.

Далее будет проведена оценка эффективности предложенных мероприятий.

Обобщая все выше сказанное, на реализацию системы управления дебиторской задолженности потребуется проведение следующих затрат:

150 тыс. руб. – расходы на оптимизацию системы учета;

300 тыс. руб. – расходы на оплату труда и страховые взносы;

2 тыс. руб. - расходы на подбор персонала;

50 тыс. руб. – прочие расходы (канцтовары и т.д.);

100 тыс. руб. - оборудование рабочего места;

50 тыс. руб. – создание системы планирования;

124 тыс. руб. – разработка и внедрение кредитной политики;

150 тыс. руб. – автоматизация управления дебиторской задолженностью.

Итого: 926 тыс. руб.

Несмотря на достаточно серьезные затраты на разработку системы управления задолженности дебиторов и запасов, планируется, что такая система предоставляет возможность повысить объемы продажи компании минимум на 0,5%.

Далее нужно провести оценку эффективности предложенных мероприятий.

Прирост выручки ООО «ДЭС» составит 8378 тыс. руб. (1675647 тыс. руб. * 0,5 / 100). Соответственно прирост прибыли от продаж составит 7452 тыс. руб. (8378 тыс. руб. – 926 тыс. руб.). При этом налог на прибыль увеличится на 1490 тыс. руб. (7452 тыс. руб.*20%). Соответственно прирост чистой прибыли составит 5962 тыс. руб. (7452--1490). Полученные данные расчетов сведены в таблицу 3.6.

Таблица 3.6 - Расчет эффекта от внедрения системы управления оборотным капиталом ООО «ДЭС»

Показатель	Сумма, тыс. руб.
Прирост выручки	8378
Прирост затрат	926
Прирост прибыли	7452
Прирост налога на прибыль	1490
Прирост чистой прибыли	5962

Таким образом, внедрение предложенной системы управления задолженностью является высокоэффективным и экономически оправданным направлением улучшения управления оборотными активами для данной компании.

Внедрение указанных мероприятий по управлению оборотным капиталом предоставляет возможность получить дополнительную сумму прибыли в размере 5962 тыс.руб., что позволит улучшить показатели финансовой устойчивости компании. Данная сумма прибыли предоставит возможность повысить сумму собственного капитала, и осуществить дополнительные поступления на расчетные счета компании.

В таблице 3.7 представлены показатели оборачиваемости оборотных активов до и после рекомендованных мероприятий.

Таблица 3.7 - Показатели оборачиваемости оборотных активов ООО «ДЭС» до и после рекомендованных мероприятий

Показатели	Факт 2016 год	Прогноз	Отклонение
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз	5,28	12,77	+7,49
Продолжительность оборота оборотных средств, дни	68,18	28,19	-39,99
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, раз	6,81	7,83	+1,02
Продолжительность оборота дебиторской задолженности, дни	52,86	45,98	-6,88
Коэффициент оборачиваемости запасов, раз	24,27	51,57	+27,30
Продолжительность оборота запасов, дни	14,84	6,98	-7,86

По данным таблицы 3.7 можно отметить, что улучшение системы управления оборотными активами ООО «ДЭС» в части управления запасами и дебиторской задолженностью приведет к росту всех показателей оборачиваемости: по всем оборотным активам – на 7,49 раза, по дебиторской задолженности – на 1,02 раза, по запасам – на 27,3 раза. Следовательно, представленные мероприятия можно считать достаточно эффективными.