24. Понятие дублирования функции менеджмента Объективные и субъективные причины дублирования

Одним из показателей определяющих эффективность системы управления, является степень дублирования функции управления, т.е. выполнение одинаковых, частных и вспомогательных функции специалистами различных структурных подразделений (отделов, служб) аппарата управления предприятия или организации.

Объективныепричинывозникают на основе координации работы различных отделов по одному и тому же виду деятельности, заранее планируются руководством предприятия и закреплены в должностных инструкциях.

Пример: заключение в супермаркете договоров на поставку и закупку товаров осуществляют специалисты как минимум трех отделов: маркетинга, коммерческого и юридического.

Субъективные причиныдублирования функции управления связаны в основном с просчетами при проектировании организационной структуры управления предприятия, распределении функции управления между отдельными структурными подразделениями и составления должностных инструкции и положений об отделах, в которых нет четкой регламентации функциональных и информационных связей подразделений системы. Все это ведет к нерациональному использованию специалистов, увеличивает периоды выполнения той или иной работы.

Наименьшее дублирование отмечается по функциям нормирования, а наибольшее по функциям планирования.

Следовательно, руководители предприятий и организации должны постоянно держать в поле зрения проблему совершенствования организационной структуры управления и координации функции управления её структурных подразделений.

25. Методология изучения функций менеджмента.

Для изучения функций управления предприятия или организа­ции можно использовать следующие приемы:

• сравнение закреплен­ных за каждым работником функций с фактической его деятельно­стью в исследуемом предприятии;

• проведение самофотографий, фо­тографий рабочего дня и хронометражных наблюдений;

• проведение интервью и социологических опросов работников аппарата управле­ния;

• технический анализ функций управления;

• сравнительный ана­лиз функций управления аналогичных предприятий и организаций.

Руководитель предприятия или отдела должен стремиться к тому, чтобы подчиненные были загружены в течение всего рабочего дня. Для этого руководители разрабатывают должностные инструкции. Сопоставление перечня работ с фактической работой специалиста дает достаточно полное представление о выполняемых им функциях, плотности рабочего дня и позволяет руководителю своевременно вно­сить уточнения, корректировку в перечни работ.

Для самофотографии рабочего дня требуется предварительная под­готовка, состоящая в том, что руководитель проводит совещание под­чиненных ему работников, на котором сообщает цель мероприятия, вручает бланки самофотографий и поясняет систему их заполнения. В самофотографии основными данными являются дата и день самофо­тографии, наименование выполняемой работы и затраченное время (в часах и минутах).

Фотографии рабочего дня в отличие от самофогографий проводят­ся одним или несколькими экспертами, которые фиксируют на бланках те же данные, что и в самофотографии. Может изучаться деятельность одного или нескольких сотрудников. Обсле­дование не должно мешать работе сотрудников аппарата управления. Однако эксперт может при необходимости задавать интересующие его вопросы, связанные с деятельностью того или иного сотрудника.

Как правило, самофотографии и фотографии рабочего дня про­водятся в течение одной-двух недель в типичные рабочие дни, т.е. исключаются периоды повышенной интенсивности деятельности сотрудников и всего коллектива в целом.

Завершается данное мероприятие анализом результатов и выяв­лением резервов повышения интенсивности деятельности работни­ков, установлением основного перечня работ исполнителей, опреде­лением приоритетных видов деятельности того или иного исполни­теля, устранением дублирования функций управления специалистов разных структурных подразделений.

Хронометражные наблюдения могут проводиться в период фото­графии рабочего дня либо в специально отведенное время. Цель состоит в том, чтобы выявить затраты времени на отдельные виды работ руководителей и специалистов, определить время на основные, вспомогательные и технические опе­рации, определить периоды интенсивной работы и спада деятельно­сти работников, создать оптимальный режим рабочего дня, устано­вить перерывы в работе и т.д.

Интервью требует подготовительной работы и предполагает зна­ние экспертом основных функций отдельных работников аппарата управления предприятия. Интервью осуществляется на основе зара­нее подготовленных вопросов, касающихся в основном выполняе­мых работником функций, и времени, которое требуется на их вы­полнение. В процессе интервью важно создать доброжелательную, деловую обстановку и расположить к себе опрашиваемых для полу­чения достоверных данных.

Социологические опросы могут проводиться в том случае, если воз­никает вопрос о целесообразности выполнения той или иной функции в данном структурном подразделении, о передаче функций другому отделу, о слиянии отделов, об изменениях в организационной структу­ре управления предприятия или организации в целом и т.д.

При методе технического анализа функций управления объектом изучения является информация в виде какого-либо документа (рас­поряжение, приказ). Специалисты определяют путь прохождения документа, точно фиксируют все, что с ним происходит на отдельных этапах движения. На основании по­лученных данных выясняются недостатки в прохождении документов и предлагается более эффективный путь.

Сравнительный анализ функций аналогичных предприятий и ор­ганизаций базируется на методе сравнения. Для этого руководителии специалисты предприятия или организации осуществляют сравне­ние функций аппарата управления двух или нескольких аналогичных предприятий или организаций и определяют оптимальный вариант, который в дальнейшем может быть положен в основу формирования организационной структуры управления предприятия или организа­ции и определения основных, частных и вспомогательных функций управления.