kochkin_v_effektivnyi_development

зать то, что изначально не является доказуемым. А именно то, что работу СДО представленного выше формата могут выполнять сотрудники компа ний, не имеющие для того достаточных ресурсов рабочего времени, уровня квалификации и необходимой широты навыков и знаний. Результаты их деятельности обычно представляют собой для просвещенного наблюдателя достаточно печальную картину. Ниже, для большей убедительности, в таб личной форме представлена подробная сравнительная характеристика де ятельности специалистов СДО компании и СО управления строительства.

Наименова		Сметно договорный отдел (СДО).	Сметный отдел (СО).
ние подраз
деления
Локализация	Оптимальная локализация – управление		В составе производственно
подразделе	девелопмента или прямое подчинение ди		технического отдела (ПТО)
ния		ректору.	управления строительства.
Взаимодей			В основном со специалис
	Постоянное взаимодействие с руководи		тами управления строи
ствие со спе		телем проекта и управлением строитель	тельства и сметными отде
циалистами		ства (в т.ч. строительным менеджером и	лами контрагентов и под
подразделе		СО), управлением финансов.	рядчиков, периодически с
ний компании			СДО компании.
		Квалификация максимально возможная	Средний по рынку уровень
		(так как деятельность оказывает непосред	квалификации. Наличие
Квалифика	ственное влияние на поток затрат компа		производственного опыта
ция в смет	нии). Владение основными финансовыми		не требуется, так как под
ном деле.	инструментами, понимание финансовой		держку в текущей деятель
Н а л и ч и е	политики компании. Детальное понима		ности оказывают строи
собств. про	ние полного цикла девелопмента, особен		тельный менеджер и спе
изводствен	ностей развития проектов и взаимодей		циалисты управления стро
ного опыта.		ствия подразделений компании на всех
			ительства, обладающие до
		этапах этого развития. Весьма желателен
			статочной квалификацией.
		собственный производственный опыт.
		Формирование стоимости строительства	Сопровождение заключен
		(ССР) на любом этапе реализации проек	ных договоров. Сверка
		тов. Контроль соблюдения лимитов глав в	объемов, стоимости и сро
Содержание		составе ССР. Первичная подготовка всех	ков выполненных работ с
		договоров по реализации лимитов ССР.	ценовыми приложениями
операций
		Согласование договоров к подписанию.	к договорам.
		Участие в планировании бюджета. Подго	Участие в приемке и акти
		товка тендерной документации, участие в
		процедуре тендеров. Подготовка отчетов	ровании работ, ведение на
		для банка по договорам генподряда.	копительных ведомостей.

Разница более, чем очевидна!

241

Примечание.

Кстати сказать, СДО, специалисты которого обладают уровнем ква лификации, описанным в настоящей главе, выполняет в соответствии со своими должностными обязанностями значительный объем контролирую щих функций, которые часто вменяются в обязанность специально созда ваемых управлений контроля (см. подробное описание в Традиционной ошибке 11 «Контроль как двигатель прогресса»). Дело за выбором – внутренний, встроенный в производственный цикл, естественный контроль против кон троля внешнего, оторванного от производства, искусственного.

242

4.18. Оптимальная структура управления девелопмента компании, а так же управления строительства и управления коммерции.

Общие вопросы организационной структуры инвестиционно строи тельной компании, а также особенности функционала и взаимодействия производственных подразделений компании – управлений девелопмента, строительства и коммерции – в ходе развития проектов были рассмотрены

вГлавах «Структура девелоперской компании. Особенности взаимодей ствия производственных подразделений при развитии проектов» и «Этапы развития проектов (содержание и процедуры)». К моменту написания ука занных выше 2 х глав, а также в силу реализованной автором структуры изложения материала книги, отсутствовала критическая масса необходи мой информации, делающая возможным изложение деталей организаци онной структуры и функционала производственных подразделений. Этот момент наступил! Перед читателем результат «многочисленных сражений и боев местного значения», в которых автору довелось принимать самое ак тивное участие в течение многих лет, оттачивая понимание эффективной организационной структуры как инвестиционно строительной компании

вцелом, так и 3 х ее производственных подразделений, обеспечивающих успешное развитие проектов.

Примечание.

При формировании или реорганизации структуры компании важней шим является вопрос наделения управления девелопмента полномочиями, достаточными для эффективного выполнения объединяющей и управляю щей функции при развитии проектов.

В объединяющей и управляющей функции управления девелопмента за интересованы объективно 2 участника процесса развития. Первый из них

– акционер, который именно ради получения прибыли создал и продолжа ет поддерживать существование девелоперской компании. Второй – уп равление девелопмента, которое должно обеспечить акционеру требуе мую эффективность проекта, будучи зависимым от прибыли этого проек та. Справиться с этой задачей управление девелопмента может, только имея достаточные права и определенную поддержку подразделений ком пании. Но!!!

243

Отношение прочих подразделений компании к поднятому вопросу да леко не однозначно. Можно выделить 2 группы интересов (см. подробнос ти в первом примечании Главы «Структура девелоперской компании. Осо бенности взаимодействия производственных подразделений при развитии проектов»):

1.Непроизводственные подразделения компании, являющиеся центром стабильности, испытывают постоянный дискомфорт от дестабилизи рующих действий управления девелопмента (и в меньшей степени от дей ствий других производственных подразделений) по приведению в баланс, необходимый для эффективного развития проекта, внутренней и внешней среды компании.

2.Два других производственных подразделения компании – управление строительства и управление коммерции – постоянно страдают от уси лий управления девелопмента, направленных на снижение стоимости стро ительства и повышение цены продаж, соответственно (см. подробности

вГлавах «Структура девелоперской компании. Особенности взаимодей ствия производственных подразделений при развитии проектов» и «Акту ализация проектов. Плановое повышение эффективности проектов»).

Не смотря на огромное различие в выполняемых функциях, указанные 2 группы интуитивно объединяются в противостоянии управлению девелоп мента, поступая при этом, однако, каждая по своему. Первая группа прин ципиально сбивает активность девелоперов, тормозя или блокируя (час то неосознанно, но от этого факт не перестает быть фактом) выполне ние тех стандартных операций, поддерживающих процесс развития про екта, которые зависят от них. Вторая группа старается выйти из под реального контроля девелоперов и получить максимальную автономию сво их действий по реализации расходной части бюджета и формированию его доходной части. Стандартно это делается через «растаскивание» принципиальных функций управления девелопмента, в первую очередь – функции по ценообразованию. Используется широкий спектр приемов, по зволяющих управлениям строительства и коммерции де юре или де фак то перейти на собственное (автономное) управление показателями вы ручки и затрат проекта, а в конечном счете доходной и расходной частя ми его бюджета.

Тенденция крайне опасная!!! Акционеры, берегите права своих управле' ний девелопмента, это в ваших же интересах! Ведь управление девелоп' мента ' единственное производственное подразделение, которое:

'в состоянии реально бороться за эффективность проектов;

'не имеет при этом прямого доступа к «живым» деньгам…

244

Начнем с общих моментов. Все последующие материалы излагаются в привязке к оптимальной (по глубокому убеждению автора) организации строительного производства в девелоперской компании осуществлению генерального подряда привлеченными силами (силами привлеченных под рядчиков). Подробности на этот предмет изложены в Главе «Степень интег рации производства при осуществлении инвестиционно строительной де ятельности». Ниже представлена схема функционального взаимодействия управления девелопмента, управления строительства и управления ком мерции. Непроизводственные подразделения не изображены на схеме в це лях упрощения последней.

Примечание.

Центры формирования затрат (управление строительства компании) и выручки (управление коммерции компании), могут быть оформлены в виде самостоятельных юридических лиц. Оптимально это сделать к началу осу ществления работ подготовительного периода на площадке и к началу про даж, соответственно. Проектное бюро также может быть оформлено как юридическое лицо, но разумно произвести это в силу отсутствия реаль ного фронта работ не раньше момента выпуска ГПЗУ. При этом:

1.Вновь образованные юр. лица продолжают пользоваться услугами подразделений группы компаний (юридическое управление, финансовое уп равление и бухгалтерия, back офис), будучи связанными с ними едиными производственными цепочками и часто располагаясь в одном помещении.

2.Управление строительства, преобразуясь в отдельное юридическое

245

лицо, должно получить собственное членство в СРО на выполнение функ ций генерального подрядчика.

Управление девелопмента так же может быть преобразовано в от дельное юридическое лицо. При этом требуется получение собственного членства в СРО на выполнение функций технического заказчика.

Формирование на базе каждого из 3 производственных подразделений отдельного юридического лица позволяет ценой незначительного услож нения их взаимодействия получить заметное снижение рисков инвести рующей группы компаний.

Изображенное на схеме взаимодействие производственных подразделе ний обеспечивает главную цель развития проектов – достижение макси мальной их эффективности. Естественно (по ряду причин, которые под робно отражены в Главе «Структура девелоперской компании. Особеннос ти взаимодействия производственных подразделений при развитии проек тов»), что центром оперативного управления и управления эффективнос тью проекта в ИСК является управление девелопмента компании. Управ ление эффективностью, осуществляемое в тесном взаимодействии с уп равлением финансов компании, производится на базе утвержденных инве стиционным комитетом компании экономики и бюджета проекта, общей схемы развития и сетевого графика проекта (утверждаемая часть КДП).

Отталкиваясь от утвержденной документации проекта, управление девелопмента осуществляет ценообразование проекта, как в расходной, так и в доходной части, согласуя свои действия с управлением строи тельства и управлением коммерции соответственно. Процесс ценообра зования выливается как следствие в организацию процедуры формиро вания тендерной документации, разрабатываемой в целях привлечения строительных подрядчиков и уполномоченных риелторов. Организацию планирования, производственного и управленческого учета управление девелопмента осуществляет, согласуя свои действия с управлением фи нансов компании.

Все действия по развитию проекта должны быть согласованы с общей концепцией (стратегией) развития проекта, что достигается только через управление и контроль из единого центра – управления девелопмента. О полностью сформированной концепции проекта можно говорить тогда, когда завершены проектные работы стадии «П» и получено соответствую щее заключение госэкспертизы. Оптимально, чтобы управление девелоп мента при этом осуществляло функции технического заказчика, а управ ление строительства – генерального подрядчика. Проектное бюро (внеш нее или внутреннее), осуществляющее проектирование, до завершения ста

246

дии «П» взаимодействует с подразделениями компании только через уп равление девелопмента.

Таким образом, до момента полной готовности общей концепции про екта (см. Главу «Маркетинговая концепция проекта (МКП). Общая кон цепция (стратегия) развития проекта.») подразделение девелопмента уп равляет проектом, непосредственно выполняя манипуляции по его разви тию в качестве технического заказчика. После получения разрешения на строительство управление девелопмента только лишь выстраивает взаимо действие и контролирует деятельность всех участников проекта, как вне шних, так и внутренних, выполняя ограниченное количество операций соб ственными силами. Основные процессы, на которые опирается управле ние девелопмента в своей деятельности, включают:

1.Формирование общей концепции проекта (архитектура, строитель ные технологии, маркетинговая стратегия, финансовая и налоговая стра тегия и т.д.).

2.Формирование экономики и бюджета проекта.

3.Управление ценообразованием в доходной и расходной частях проек та, в том числе контроль тендерных процедур.

4.Осуществление плановых и внеплановых актуализаций проекта.

5.Поддержание (совместно с управлением финансов) необходимого качества функционирования системы учета и планирования при развитии проектов.

Взаимно увязанная интенсивность деятельности 3 производственных подразделений изображена на графике.

247

Распределение функций между 3 производственными подразделениями при развитии проектов приведено в представленной ниже таблице.

Управление девелопмента формирует фронт работ для начала строи тельства, является центром управления эффективностью проектов, конт ролирует деятельность всех участников проектов, выполняя функции тех нического заказчика, в том числе (*):

1.Разрабатывает и утверждает на инвестиционном комитете компании утверждае мую часть КДП (общие схемы развития, сетевые графики, экономики и бюдже ты) проектов.

2.Организует ведение документооборота проекта в составе комплекта документа ции проекта (КДП, 10 позиций).

3.Производит собственными силами оценку и актуализацию (плановую и внепла новую) проектов. Разрабатывает мероприятия по росту эффективности проектов.

4.Совместно с управлением финансов компании организует функционирование системы учета и планирования (формирование бюджета, планирование, списа ние лимитов бюджета, управленческий учет) на основе данных, предоставляе мых управлением строительства и управлением коммерции.

5.Организует выпуск исходно разрешительной документации.

6.Организует выполнение проектных работ стадии «П», привлекая для консульта ций специалистов управления строительства. При выполнении проектных работ стадии «РД», осуществляет контроль содержания и качества работ, организуемых управлением строительства.

7.Организует проведение исследований и изысканий, необходимых для производ ства проектных работ, привлекая специалистов строительного управления ком пании.

8.Производит собственными силами расчет стоимости строительства в отношении видов и комплексов работ, объектов строительства (ССР), используя технологии расчета, соответствующие этапу развития проекта. Привлекает при необходимо сти специалистов управления строительства.

9.Производит маркетинговые исследования с целью формирования маркетинго вой концепции проекта (МКП) собственными силами, а также, привлекая при необходимости специалистов управления коммерции компании и внешних кон сультантов.

10.Получает необходимые согласования и заключения профильных подразделений администрации.

11.Обеспечивает прохождение экспертизы и получение разрешения на строитель ство (совместно со специалистами управления строительства компании).

12.Формирует комплекты тендерной документации для привлечения строительных подрядчиков и уполномоченных риелторов.

248

13.Контролирует проведение и подводит итоги тендеров по привлечению подрядчи ков и риелторов.

14.Осуществляет технический надзор за качеством и сроками выполнения строи тельных работ на площадке.

(*)Часть функций технического заказчика может быть по согласованию передана управлению строительства в формате, позволяющем осуществлять необходимый кон троль со стороны управления девелопмента, при наличии в штате управления строи тельства специалистов соответствующей квалификации.

Управление строительства осуществляет генеральный подряд силами привлеченных подрядчиков, в том числе:

1.Управляет строительством в соответствии с утвержденным бюджетом (график затрат, стоимость строительства по видам работ, по комплексам работ, по объек там) и сетевым графиком строительства, выполняя полный комплекс работ в целях своевременной сдачи построенных объектов в эксплуатацию.

2.Производит подготовительные и текущие работы на площадке, необходимые для осуществления деятельности подрядных организаций.

3.Организует своевременную поставку необходимых сырья (в том числе, для соб ственного бетонно смесительного узла при его наличии), материалов и комп лектующих на строительную площадку, а также их хранение.

4.Осуществляет работы по списанию материалов и комплектующих в себестои мость строительства.

5.Производит необходимое техническое сопровождение процессов проектирования и ценообразования, организуя разработку проектных материалов стадии «РД».

6.Разделяет общий объем работ по строительству объекта на комплекс отдельных операций (формируя сетевой график строительства), согласованных с утверж денным бюджетом и сетевым графиком проекта, взаимодействуя при этом с управлением девелопмента.

7.Во взаимодействии с упр. девелопмента организует проведение тендеров в соот ветствии с их утвержденным форматом.

8.Организует процесс разработки исполнительной документации по строительству.

9.Осуществляет контроль открытия подрядчиками ордеров по видам работ.

10.Контролирует качество и сроки выполнения работ подрядчиками, производит приемку работ по актам.

11.Осуществляет передачу завершенных строительством объектов техническому заказчику; участвует в процессе сдачи возведенных объектов в эксплуатацию, обеспечивая получение акта ввода объектов, ЗОС и передачу социальных объек тов, инженерных сетей и УДС на баланс эксплуатирующих муниципальных компаний.

12.Производит гарантийное обслуживание построенных объектов.

13.Осуществляет производственный учет (накопительные ведомости).

249

Управление коммерции обеспечивает коммерческую реализацию резуль татов проекта, в том числе:

1.Производит реализацию коммерческих площадей проекта (квартиры, нежилые / торговые помещения, машиноместа) в соответствии с утвержденным бюдже том и сетевым графиком проекта.

2.Осуществляет продажи в соответствии с утвержденным % ным соотношением «собственными силами / силами уполномоченных риелторов».

3.Во взаимодействии с управлением девелопмента организует проведение тенде ров в соответствии с их утвержденным форматом.

4.Обеспечивает необходимую рекламную и PR поддержку развиваемых проектов.

Оптимальная структура управления девелопмента компании, позво ляющая реализовать изложенные выше функции, представлена ниже на схеме.

Представленная схема обеспечивает реализацию управлением девелоп мента 6'ти главных функций, позволяющих контролировать эффективность проекта:

1.Контроль реализации проекта и координация действий его участни ков (отдел руководителей проектов).

2.Контроль процесса воплощения сбалансированной (качество цена сроки) общей концепции (стратегии) развития проекта (отдел предпроект ной / проектной подготовки, согласований и разрешений).

3.Контроль ценообразования проекта (3 подразделения управления це нообразования и экспертизы, отмеченные на схеме серой заливкой).

4.Контроль качества реализации проекта (отдел инженеров тех. надзора

управления ценообразования и экспертизы).

(*)

5. Контроль процессов актуализации и оценки проектов (отдел оценки).

250