kochkin_v_effektivnyi_development

6. Контроль функционирования системы учета и планирования (руко водитель проекта совместно с управлением финансов при участии СДО)

Особое внимание при формировании структуры управления девелоп мента должно быть уделено управлению ценообразования и экспертизы. В первую очередь это касается подразделений управления, отмеченных на схеме серой заливкой. Действия именно этих подразделений оказывают максимальное влияние на процесс ценообразования, как в расходной, так и в доходной части бюджета, и как следствие на эффективность проекта. В

отсутствие этих подразделений (функция контроля ценообразования про' екта) управление девелопмента не в состоянии эффективно реализовывать оставшиеся из указанных выше 6 функций и реально влиять на эффектив' ность проектов.

О роли и подчиненности отдела маркетинга и отдела сметной экспер тизы (СДО компании) многократно говорилось во многих предыдущих главах. Что касается отдела тендерной документации, необходимо вспом нить о неразрывной связи процедуры ценообразования и тендерной поли тики (см. Главу «Тендерная политика»). Наличие этих подразделений в структуре управления крайне необходимо компании, которая хочет ре ально управлять эффективностью своих проектов. Что касается подраз деления, не отмеченного заливкой, отдел инженеров тех. надзора то его функции при соблюдении определенных условий могут быть переданы управлению строительства.

Функционал подразделений, входящих в состав управления девелоп мента компании, представлен ниже в укрупненной форме.

Руководитель проекта осуществляет управление эффективностью про екта на основе утвержденного бюджета и сетевого графика. Осуществляет оперативное управление проектом, координируя и контролируя деятельнос ти управлений строительства и коммерции, а также всех прочих участников проекта как внешних, так и внутренних, организуя выполнение комплекса необходимых операций по развитию проекта и достижение проектом пока зателей эффективности не хуже утвержденных инвестиционным комите том компании. Обеспечивает качественное ведение КДП проекта, позволяю щее в минимальные сроки получать объективные данные о проекте в любой структуре, в любой момент времени. Управляет процессом ценообразования как в затратной, так и в доходной части проекта, осуществляя, в том числе, контроль реализации тендерных процедур. Организует работы по оценке и актуализации проекта. Организует плановое выполнение всех мероприятий, осуществляемых в отношении проекта управлением девелопмента компании (см. выше функции управления девелопмента при развитии проектов).

Отдел оценки – оценка проектов, осуществление плановых и внеплановых

251

актуализаций проектов с периодичностью: до выпуска ГПЗУ – 1 раз в ме сяц, далее – 1 раз в квартал; формирование экономики и бюджета проек тов; подготовка бизнес планов проектов, аналитических исследований и заключений по развиваемым и перспективным (рассматриваемым на пред мет вхождения) проектам.

Отдел предпроектной/проектной подготовки, согласований и разреше' ний – взаимодействие с внешним / внутренним проектным бюро; подготовка исходных материалов для осуществления проектирования; организация про ведения необходимых для осуществления проектных работ исследований и изысканий; осуществление мероприятий по выработке оптимальных условий технологического подключения к инженерным сетям; получение ТУ на под ключение к инженерным сетям; организация необходимых работ по межева нию земельного участка; осуществление выпуска ГПЗУ; осуществление вы пуска ППМ, регламентирующих развитие проекта; выполнение комплекса мероприятий, необходимых для прохождения экспертизы и получения разре шения на строительство (с привлечением специалистов управления строи тельства); сопровождение процесса экспертизы проектной документации стадии «П» (совместно с отделом инженеров технического надзора и управ ления строительства).

Управление ценообразования и экспертизы выполняет функции ценообра зования, экспертизы цены и качества выполненных операций по развитию проекта в отношении расходной (управление строительства) и доходной (уп равление коммерции) частей проекта; осуществляет полный комплекс ра бот, необходимых для выхода генерального подрядчика (управление строи тельства) на строительную площадку; начиная с момента выхода генераль ного подрядчика на площадку, контролирует сроки, качество и стоимость, производимых им работ на соответствие утвержденному бюджету. Управ ление выполняет комплекс описанных выше операций, распределяя их между входящими в него подразделениями следующим образом:

Отдел маркетин' га и аналитики – ко ординация работ по формированию МКП; маркетинг цен про даж; формирование проектных цен продаж и их согласование с уп равлением коммерции; формирование догово ров (совместно с юр.

Отдел сметной экспертизы – поэтапное форми рование ССР; согласование с управлением строитель ства отдельных показателей будущего ССР, произво димое на предпроектном и проектном этапах, а так же согласование разработанного ССР; разбивка обще го объема строительных работ на комплекс подрядов (совместно с отделом тендерной документации и ПТО управления строительства); расчет договорной сто имости отдельных подрядных договоров; подготовка до говоров (совместно с юр. управлением ГК) для управле ния строительства, согласование разработанных до

252

управлением ГК) и		говоров с управлением строительства; аналитика сто
тендерных	лотов	имости материалов и комплектующих, внесение пред
(совместно с отде		ложений по закупочным ценам и рекомендуемым постав
лом тендерной доку		щикам; формирование лотов тендерной документации
ментации)	для уп	для привлечения подрядчиков (совместно с Отделом тен
равления коммерции,		дерной документации и ПТО управления строитель
согласование разра		ства); контроль соблюдения лимитов глав в составе ССР
ботанной докумен		на основе данных производственного учета; активное
тации с управлением		участие в функционировании системы учета и плани
коммерции; внесение		рования (совместно с руководителем проекта и финан
по ходу развития		совым управлением ГК); подготовка отчетности для
проекта предложе		кредитующего банка; внесение по ходу развития проек
ний по изменению цен		та предложений по изменению стоимости отдельных
продаж.		операций и строительства в целом.

Отдел тендерной доку' ментации – формирование полного комплекта тендерной документации для проведения всех тендеров в Управлениях строительства и коммерции (для стройки – совместно с Отделом инженеров техничес кого надзора); согласование раз работанных тендерных комп лектов с Управлениями строи тельства и коммерции; отдел привлекается к выполнению операций Отдела сметной экс пертизы в периоды максималь ной загрузки последнего.

Отдел инженеров технического надзо' ра – техническое сопровождение процессов проектирования стадии «П» (с привлечени ем специалистов Управления строитель ства); контроль разработки проектной до кументации стадии «РД» внутренним про ектным бюро; приемка проектной докумен тации, формирование на ее основе и выдача СДО исходных данных для расчета ССР на весь квартал и на отдельные объекты в его составе; техническая поддержка процесса формирования СДО и Отделом тендерной до кументации тендерных лотов для строитель ства; осуществление технического надзора за качеством и сроками выполнения строи тельных работ на площадке.

Оптимальная структура управления строительства компании, позво ляющая реализовать генеральный подряд силами привлеченных подряд чиков, а кроме того предусматривающая выполнение ограниченного объе ма работ, не требующих высокой квалификации, собственными силами, представлена ниже на схеме. Приведенная структура предусматривает также управление поставками сырья (для БСУ), материалов и комплектующих, необходимых для осуществления строительства.

253

Производственные функции подразделений, входящих в состав управ ления строительства компании, укрупненно представлены ниже.

Строительный менеджер осуществляет управление строительством во взаимодействии с руководителем проекта в рамках сроков и лимитов зат рат, установленных утвержденным бюджетом (график затрат, стоимость строительства по видам работ, по комплексам работ, по объектам, по от дельным договорам) и общим графиком производства работ на площадке (се тевой график проекта, сетевой график строительства). Организует эффек тивное взаимодействие технического заказчика, генерального подрядчика и подрядчиков, обеспечивающее реализацию полного комплекса работ, в целях своевременной сдачи построенного объекта в эксплуатацию. Организует необ ходимое техническое сопровождение специалистами управления строитель ства процессов проектирования и ценообразования. Реализует тендерные про цедуры в формате согласованном с руководителем проекта. Контролирует про цесс открытия ордеров по видам работ. Осуществляет контроль качества и сроков выполнения работ, производя приемку работ по актам с участием ПТО

иСО. Контролирует поставку и списание материалов, взаимодействуя с ОМТС

ибухгалтерией. Принимает участие в управленческом учете, взаимодействуя с СО, СДО, руководителем проекта и финансовым управлением ГК. Организует передачу завершенных строительством объектов техническому заказчику. Обес печивает получение акта ввода объекта и ЗОС, передачу инженерных сетей и социальных объектов на баланс эксплуатирующих компаний.

Сметный отдел – участие в приемке и актировании работ от подрядных организаций, формирование на их основе генподрядных актов КС 2/КС 3; производственный учет, ведение накопительных ведомостей; списание в се

254

бестоимость строительства материалов и комплектующих (совместно с ПТО и ОМТС, строительным менеджером и бухгалтерией ГК); сопровожде ние заключенных договоров, сверка объемов, стоимости и сроков выполнен ных работ с ценовыми приложениями к заключенным договорам.

Главный инженер – обеспечивает выполнение комплекса необходимых технических мероприятий на строящихся объектах в целях реализации гене рального подряда силами привлеченных подрядных компаний, координируя действия технических отделов Управления строительства (Отделов главно го инженера) и подрядчиков, в том числе:

Отдел подго' товки террит. строительства –

временные сети, бы товые, городки, мой ки колес, пропускной режим, взаимодей ствие с контролиру ющими и надзорными органами, соблюдение санитарных норм, организация выполне ния подсобных и не квалифицированных работ и пр.

ПТО (Начальник ПТО, инженеры по общестроитель ным работам, специалист ПОС (ППР), специалист по согласованиям и разрешениям; инженеры по водоснабже нию, водоотведению, отоплению и вентиляции; геодезист; инженер по электрическим и слаботочным системам) – участие в формировании общего графика производства работ на площадке и в разбивке общего объема работ на отдельные подряды; подготовка исходных данных для СДО; формирование графика выдачи РД в соответствии с гра фиком производства работ, мониторинг исполнения; кон троль качества выполнения по видам работ; осуществ ление приемки и актирования выполненных работ. Орга низация собственными силами производства типовых ра бот, не требующих высокой квалификации и использова ния дорогостоящей техники и механизмов.

Отдел вне' шних сетей –

организация про изводства комп лекса работ по подключению к внешним инженер ным сетям.

Лаборатория качества –

контроль качества поставляе мых материалов и комплектую щих (в том числе продукции БСУ); контроль качества работ, реализованных подрядными орга низациями, участие в приемке и актировании работ.

Отдел главного меха' ника и главного энерге' тика и Отдел пожарной безопасности и ТБ –

стандартные функции в ходе подготовки осуще ствления строительства.

ОМТС и склад – организация поставки необходимых материалов и комп лектующих в соответствии с рекомендациями СДО и руководителя проекта или без этой рекомендации, но с получением соответствующего согласования СДО и руководителя проекта; списание материалов во взаимодействии со строительным менеджером, СО и бухгалтерией ГК.

Бетонно'смесительный узел – организация производства бетона на пло щадке требуемого качества в объеме 100% ной потребности строительства.

Оптимальная структура управления коммерции компании, позволяющая

255

осуществлять комбинированную реализацию коммерческих площадей про екта (квартиры, нежилые помещения, машиноместа) собственными сила ми и силами уполномоченных риелторов.

Основные функции управления коммерции компании перечислены ниже в привязке к подразделениям управления.

Отдел менеджеров по продажам – взаимодействие с покупателями и упол номоченными риелторами в соответствии со сроками и ценами утвержден ного бюджета, в рамках существующей структуры договорных отношений с ними; реализация тендерных процедур в формате согласованном руководите лем проекта. Прерывистыми стрелками отражено функциональное влияние менеджеров по продажам, прикрепленных к объектам, на сотрудников офи сов продаж и отдела регистрации.

Отдел офиса продаж – взаимодействие с покупателями и уполномочен ными риелторами, осуществляемое непосредственно на строящихся объек тах, осуществляемое под контролем прикрепленных к объектам менеджеров по продажам.

Отдел регистрации прав – обеспечение (совместно с юридическим управ лением ГК) 100% документооборота, поддерживающего взаимоотношения с покупателями и уполномоченными риелторами, осуществляемое под конт ролем прикрепленных к объектам менеджеров по продажам; обеспечение ре гистрации прав покупателей в ФРС.

Рекламный отдел – рекламная и PR поддержка развиваемых проектов; маркетинговый мониторинг рынка.

256

Глава 5. САМЫЕ РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ЗАБЛУЖДЕНИЯ

ДЕВЕЛОПМЕНТА («ЛЕГЕНДЫ ДЕВЕЛОПМЕНТА»).

Глупость дар божий, но не следует им злоупотреблять. (Бисмарк)

Заблуждения, заключающие в себе некоторую долю правды, самые опасные.

(А. Смит)

Есть только две бесконечные вещи: Вселенная и глу пость. Хотя насчет Вселенной я не вполне уверен.

(А. Эйнштейн)

Глупость не должна становиться правилом ведения бизнеса, даже если ее повторяет большинство участников рынка! Существует несколько оши бочных идей или штампов, устойчиво циркулирующих по рынку годами и десятилетиями в качестве, казалось бы, очевидных истин. При ближайшем рассмотрении их устойчивость, очевидность и истинность определяются сравнительно большим сдерживающим объемом затрат ресурсов, требую щихся от желающего разобраться (время, квалификация лица, производя щего анализ и пр.) и фоном непонимания со стороны профессиональной общественности, не понимающей, в чем, собственно говоря, проблема, если «все так считают». Так же значительное влияние на сохранение status quo оказывают лица, материально заинтересованных в существовании этих заблуждений. Автор и сам имел общепринятое представление по пробле мам, которые будут детально рассмотрены в данной главе, блуждая впоть мах общепринятых иллюзий до тех пор, пока не сталкивался с ситуацией, которая вынуждала поставить перед собой цель разобраться с какой либо из них. Результаты «разборок» изложены ниже.

257

5.1. Монолит или «типовуха».

Кажется, что проблема выбора между типовым и индивидуальным стро ительством стара как мир – настолько часто приходится с ней сталкивать ся. Она беспокоит каждого первого инвестора, планирующего, например, развивать объекты квартальной жилой застройки. Беспокойство форма лизуется в виде огромного разнообразия идей собственного производства, слухов, гуляющих по рынку, чрезмерно настойчивых посредников, пояс няющих чудодейственные свойства навязываемых инвестору подходов к развитию проектов. Наконец, это предложения от компаний владельцев производственных мощностей, изготавливающих комплекты типовых до мов. Особенно активно этот процесс протекает в последние несколько кри зисных лет. И очевидно почему – рынок «съеживается», а постоянные из держки по поддержанию производственных мощностей остаются на пре жнем уровне, провоцируя повышенную активность компаний владельцев.

Для того, чтобы выяснить, на чем базируется проблема выбора, рассмат риваемая в настоящей главе, обратимся для начала к иллюстрации в Главе «Ценообразование», поясняющей зависимость стоимости строительства от глубины интеграции процесса строительства. Мы можем легко заметить, что минимальная и максимальная цены строительства одного и того же объекта могут различаться в 2 раза (и даже более!). В зависимости от того, какую организационную форму (степень интеграции) выбрала инвести ционно строительная компания, стоимость строительства монолитного жилого дома класса «эконом» или «комфорт» на момент написания данной главы (2011 г.) находилась в интервале от 700 800 $ до 1400 1600 $ за 1 кв.м. общей площади (строительная площадь, замеренная по внутреннему пери метру внешних стен). Типовые же комплекты с монтажом, обладающие со поставимым качеством, при этом предлагались по цене 1.100 1.200 $.

Дорого это или нет по сравнению с монолитом? Содержание ответа за висит от того, к какой компании мы обратились с подобным вопросом. Если компания осуществляет генеральный подряд собственными или при влеченными силами (варианты 3, 4 в Главе «Ценообразование»), то конечно типовая застройка оказывается намного дороже монолитной. Если же ком пания работает с внешним заказчиком (вариант 1), то предложение по «ти повухе» может показаться подарком судьбы. Во всех же остальных случаях

258

(внутренний заказчик, вариант 2), а таких случаев на рынке большинство, и возникает описанная выше проблема выбора. Результат сравнения зави сит исключительно от уровня компетенции компании. Таким образом, по лучаем следующий вывод.

Вывод 1

Совершенно очевидно, что результат сравнения себестоимости стро ительства монолитного и типового жилья зависит в исключительной сте пени от уровня компетенции (или, что то же самое, глубины интеграции строительного процесса) инвестора застройщика. Чем указанная ком петенция ниже и чем выше соответствующая себестоимость строитель ства монолита, тем привлекательней становятся предложения по типо вой застройке.

Кроме того, полезно обратиться к иллюстрации в Главе «Технология рас чета сметной стоимости строительства на разных этапах развития девело перских проектов», поясняющей процедуру формирования стоимости стро ительства объекта или группы функционально связанных объектов (на пример, в случае квартальной застройки). Отметим, что процесс приведе ния стоимостных моделей 2 х сторон к общему знаменателю чрезвычайно сложен и требует значительного времени и усилий. Тем более, что содержа ние необходимых манипуляций по монолитной и типовой застройке земель ного участка отличается кардинально.

Тем не менее, сравнительные аналитические расчеты такого рода суще ствуют… При сравнении по 2 Главе ССР («Основной объект строительства») монолитный корпус класса «Эконом», имеющий конструкцию с несущи ми внутренними стенами, аналогичную типовым корпусам, дает себестои мость на уровне 80 90% от себестоимости застройки типовым комплектом (вариации % в от себестоимости зависят от модификации и конструкции типового комплекта). При этом себестоимость строительства несущих и ограждающих конструкций (самой «коробочки»), «не разбавленная» зат ратами на работы, относящимися к прочим главам ССР, составляет 70 80% от себестоимости типового комплекта.

Заметим, однако, что:

понятие себестоимости в отношении монолитного строительства под разумевает естественно, что инвестор застройщик осуществляет генераль ный подряд собственными или привлеченными силами;

понятие себестоимости в отношении типового строительства включа ет в себя нормативную прибыль поставщика.

259

Вывод 2

Расчетная себестоимость строительства монолитного жилого дома класса «Эконом» заметно ниже себестоимости строительства типового жилого дома, имеющего аналогичное качество и аналогичные объемные показатели, предлагаемого внешним поставщиком изготовителем.

Наконец, попробуем обратиться к вопросу, вынесенному в название настоящей главы, рассмотрев его с позиции здравого смысла. Приведем ниже основные аргументы сторонников типовой застройки, попробовав, пользуясь элементарной логикой и открытой информацией, сформулиро вать соответствующие контраргументы.

№		Аргументы
	«За»	«Против»
	Детали типового	Значительные издержки завода (в особенности
	комплекта произво	при недозагрузке в кризис) ложатся на себестои
	дятся на заводском	мость производимого комплекта. Транспортные из
	оборудовании, по	держки для готовых деталей существенно превыша
1.	этому их качество	ют издержки по доставке сырья, доставляемого на
	выше, а стоимость	площадку при монолитном строительстве. Каче
	ниже, чем в том слу	ство типовых комплектов – без комментариев!!! Да
	чае, если бы мы их из	и какой инвестор, будучи в здравом уме, будет дуб
	готавливали на стро	лировать типовой комплект, изготавливая его на
	ительной площадке.	строительной площадке.
	Комплекты про	Этот резерв имеет место при высокой загрузке
		завода. При падении спроса – это «камень на шее»,
	изводятся серийно и
2.	это существенный	повышающий себестоимость продукции. Массовое
	резерв снижения их	производство обеспечивает рост прибыли владель
	себестоимости.	ца завода ЖБИ, а заказчику дает посредственное
		качество и значительное снижение выручки.
		Логика данного аргумента при ближайшем рас
		смотрении оказывается не столь очевидной. Ско
	Типовая застрой	рость монтажа типового комплекта конечно выше,
		чем скорость возведения монолитного корпуса рав
3.	ка может быть про	ного объема. Но, в монолите «сидит» не только мон
	изведена в значи	таж, но и изготовление конструкций, производимое
	тельно более корот	на площадке в отличие от «типовухи». Прибавим ко
	кие сроки, чем моно	времени монтажа типового комплекта время на его
	литное строитель	изготовление. Не забудем, что отдельные детали
	ство.	комплекта находятся в разных производственных

260