kochkin_v_effektivnyi_development

Зона осознанного охвата 1 человеком процессов, происходящих внутри компании, при ограниченном (точнее крайне ограниченном) ресурсе вре мени распространяется на 1 2 прилегающих уровня иерархии. Информа ция, поступающая напрямую с иных уровней, является фактически «бе лым шумом» (шум, имеющий одинаковую спектральную мощность на всех частотах), перегружающим мозг акционера/руководителя компании и препятствующим рассмотрению им стратегически важных вопросов.

Требуемое качество информационного потока, получаемого акционером/ руководителем компании, позволяет ему безболезненно сместить свою зону осознанного охвата на верхние уровни иерархии компании и освободить соб ственный мозг для принятия принципиальных решений. Все, чем может здесь помочь сама компания (расположенные ниже уровни иерархии) – это струк турированное качество предоставляемой наверх информации.

Решение двух сформулированных выше главных задач обеспечивает компании возможность оказывать на проект необходимое воздействие, в

необходимом объеме, в необходимое время, в необходимом месте («Фак' тор 4'х «Н»), то есть получать максимальный результат при минималь ных усилиях, имея при этом предельно высокие показатели эффективно сти процесса.

Структура информационных обменов и управляющих взаимодействий определяется руководством компании. Это правила игры, которые в идеале должны привести к эффекту синергии при взаимодействии подразделений, а не стать мизансценой для сюжета известной басни (см. Традиционную ошибку 3). Творческая энергия трудового коллектива при этом должна тра титься не на внутрикорпоративные войны, а на скорейшее достижение по ставленных перед компанией целей…

Все сказанное выше имеет непосредственное отношение к девелопмен ту, как к одному из наиболее сложных и трудоемких видов бизнес активно сти, где под развиваемым процессом следует понимать инвестиционно стро ительный проект. Но структура компании и проекта это в большинстве случаев уже имеющаяся данность, поэтому далее в данной главе более под робно будет рассматриваться 2 ая главная задача.

Примечание.

Излагая в начале книги описание Традиционной ошибки 1, мы коснулись понятий эффективного и эффектного девелопмента. Но как первый вид девелопмента, так и второй возникают с подачи соответствующих но сителей – менеджеров инвестиционно строительных компаний.

301

Читатель, который, достигнув данного места в книге, все еще не поки нул автора, видимо узнал что то новое о девелопменте (автору очень хо телось бы надеяться! ), осознав при этом, насколько в этом бизнесе все обстоит сложней, чем может казаться на первый взгляд. При этом необ ходимо обратить внимание читателя на следующий момент. Масса раз ноплановой информации, которая взаимосвязана в книге самым причудли вым образом, является лишь упрощенным отражением реальной среды, связанной с развитием инвестиционно'строительных проектов.

При формировании компании или при развитии проекта менеджер фор мирует определенную среду. «Заточена» эта среда может быть либо под эффективный процесс, либо под внешние проявления и эффекты. Ключевой вопрос: «Какой вариант выберет менеджер, если он легко ориентируется в производственном процессе девелопмента и если, наоборот, слабо раз бирается в нем (например, потому, что регулярно меняет сферу деятель ности)?». Ответ очевиден, если достаточный опыт имеется, может быть выбран эффективный процесс, если нет придется выбрать внешние эф фекты и… собственные интересы. Именно собственные интересы дикту ют в дальнейшем те разнообразные, а иногда невероятные спецэффекты, которые призваны скрыть квалификационный вакуум менеджера и про длить срок его существования в компании. В этом и есть суть отличий между эффективным и эффектным девелопментом.

Любая девелоперская компания имеет иерархическую структуру, в ко торой может быть различное для разных компаний количество уровней подчинения, зависящее от многочисленных внешних и внутренних факто ров, но, не изменяющее, однако, суть соображений, изложенных ниже.

Для принятия решений, определяющих и формирующих текущую дея тельность компании, необходима информация о реальном состоянии этой деятельности. Но! На нижних уровнях иерархии она присутствует в огром ных объемах, на порядки превышающих физиологические возможности ее восприятия руководством компании. Информация, поступающая снизу и содержащаяся там в 100% ном объеме, должна быть сконцентрирована и укрупнена, претерпев для этого определенные преобразования по мере ее продвижения вверх от уровня к уровню (свертывание информации). До вер хнего уровня иерархии доходит не более 5% ее изначального объема. Свер тывание информации осуществляется посредством фильтрации и преобра зования, что, естественным образом вызывает искажения. Чем больше уров ней для свертывания информации, тем при прочих равных условиях выше искажения.

302

Управляющие воздействия, формирующие текущую деятельность и оп ределяющие эффективность компании, на 100% зависят (по крайней мере, должны зависеть) и формируются на самом верхнем уровне. При их рас пространении сверху вниз происходит обрастание и насыщение деталями (развертывание управляющего воздействия), необходимыми для его прак тической реализации. Эти детали часто полностью искажают изначаль ный смысл управляющего воздействия. Отдельному сотруднику, действу ющему на нижнем уровне иерархии, становится доступным неискажен ный смысл не более, чем 5% распоряжений и команд, исходящих сверху. Степень искажения, также как и для случая свертывания информационно го потока, растет с ростом числа уровней развертывания управляющего воздействия.

Примечание.

Несколько слов об особенностях влияния на качество информацион но управленческого цикла авторитарного стиля руководства. При раз вертывании управляющих воздействий, особенно исходящих от первого лица компании, в силу риска возникновения административных послед ствий (выговоры, увольнения и т.д.) неадекватного реагирования на них, общий тонус и осознанность сотрудников при работе с ними достаточ но высоки. Чего нельзя сказать о процессе свертывания информации, где уровень осознанности гораздо ниже, так как крайнего исполнителя, под лежащего наказанию за ошибки при формировании и передаче информа ции, найти достаточно сложно. Описанная ситуация, предоставляя ру ководству компании ощущение управляемости всех производственных процессов, ведет, однако, к дополнительной разбалансированности ин формационно управленческого цикла – эффективное управление реали зует решения, основанные на искаженной информации. Чем выше уро вень авторитарности в управлении компанией, тем менее адекватна ее реакция на внешние воздействия, тем больше рисков она имеет в теку щей деятельности. Авторитарный стиль управления крайне плохо со вместим с прогнозированием рисков.

303

Таким образом, иерархическая структура компании характеризуется определенным уровнем искажений во встречно направленных потоках ин формации и управляющих воздействий. Управляющие воздействия при нимаются на основании минимума свернутой информации о текущей дея тельности компании, искаженной в процессе свертывания. Текущая дея тельность осуществляется при минимальном или искаженном понимании сотрудниками, ее осуществляющими, политики и стратегии компании. Формируется своеобразный порочный круг. Искаженная информация при водит к принятию неэффективных управленческих решений, которые с определенными искажениями воздействуют на деятельность компании, делая ее неадекватной условиям внешней (вне компании) и внутренней (внутри компании) среды. Информация о текущей деятельности (протека ющей неадекватно) с искажениями доводится до руководства. На ее осно ве принимаются еще менее эффективные решения и т.д. Искажения ин формационного и управляющего потока взаимно усиливают друг друга.

Возможность формирования указанного порочного круга определяется локальными условиями и наличием сдерживающих факторов, которые могут обеспечить поддержание оптимальной конфигурации информаци онно управленческого цикла. При формировании сдерживающих факто ров, компания может пойти по 2 принципиально отличным друг от друга путям, определяя для себя, что предпочесть – повышенную (тотальную) активность или точные своевременные действия:

1. Экстенсивный путь – максимальная формализация и регламентация процедур по передаче информации и управляющих воздействий, наращива ние ответственности сотрудников за качество подготовки и передачи инфор мации и управляющих воздействий, введение контроля и т.д. Факторы дан ного направления хорошо работают в отношении банковской деятельности, с/х и промышленного производства, в девелопменте в отношении деятель ности непроизводственных подразделений (см. пояснения к Принципу 2).

Экстенсивные факторы характеризуют традиционный подход к управ лению компанией – наверху принимают решения, внизу их исполняют. Злоупотребление экстенсивными факторами приводит к резкому росту интенсивности информационно управленческих потоков, а сами эти по токи имеют максимальную длину, и, следовательно, обеспечивают потен циал роста количества искажений. Это оказывает сдерживающее влияние на развитие компании, обусловливающее высокие поддерживающие зат раты, «роботизацию» сотрудников и потерю гибкости компании.

Экстенсивные факторы всегда связаны с делегированием обязанностей при сохранении за подразделениями и исполнителями минимальных прав, необходимых для их исполнения.

304

2. Интенсивный путь базируется на делегировании определенных выде ленных функций и бизнес процессов на нижестоящие уровни с целью сни жения интенсивности и повышения качества информационно управлен ческих потоков. Количество иерархических уровней в вертикали власти компании может быть значительно снижено. Большой корпоративный ин формационно управленческий цикл разбивается на комбинацию подцик лов, каждый из которых охватывает заметно меньшее, чем корпоративный цикл, количество уровней корпоративной иерархической структуры.

Интенсивные факторы, в отличие от экстенсивных, определяются деле гированием подразделениям и исполнителям не только обязанностей, но и полномочий, достаточных для их самостоятельного исполнения.

При этом предлагается, совместив принятие решений и их исполнение, передать максимально возможное количество функций вниз. Каждый клю чевой сотрудник и мыслит, и принимает решения, и действует, находясь при этом, однако в определенных функциональных и должностных рам ках. Управляющие и информационные потоки укорачиваются. Количе ство искажений падает. В итоге компания получает снижение издержек, гибкость структуры, рост квалификации сотрудников.

Особенно важна такая организация деятельности компании в период быстрых изменений на рынке. Прохождение информации вверх, перевари вание ее там, принятие решений и передача их вниз в условиях динамики рынка оставляет предельно мало времени на их качественное исполнение. Не говоря уже об искажениях при передаче информации и управляющих воздействий. Сотрудники внизу иерархии и на местах располагают более свежей информацией о предпочтениях клиентов, о действиях конкурентов и о тенденциях рынков; там удобнее управлять постоянным приспособле нием к меняющимся условиям бизнес среды.

Но! Не стоит забывать о двух крайне важных обстоятельствах. Во пер вых, работа подразделений, получивших дополнительную самостоятель ность, должна ограничиваться рамками, параметры которых диктуются

305

производственной необходимостью, и синхронизироваться из единого цен тра, что бы в итоге не получилась картина из Традиционной ошибки № 3 «Хаос в развитии проектов (Лебедь, Рак и Щука или Привет из Простоква шино)». Во вторых, в дополнение к действиям синхронизирующего центра требуется введение системы объединяющих внутрикорпоративных проце дур, иначе компанию может ждать в будущем риск «парада суверенитетов» подразделений и снижение лояльности сотрудников.

С первым обстоятельством должно справляться подразделение, облада ющее всей широтой знаний и навыков в области бизнеса, реализуемого компанией. И не страшно, что в силу объективных причин глубина этих знаний и качество навыков хуже, чем у специализированных подразделе ний. На то они и специализированные подразделения, каждому – свое. Именно это универсальной подразделение должно выполнять функции контроля и налаживания эффективного взаимодействия специализирован ных подразделений компании. Таким подразделением при осуществлении компанией инвестиционно строительной деятельности является управле ние девелопмента. Впрочем, очевидность этого факта уже подчеркнута выше неоднократно.

Что касается второго обстоятельства. Бороться с ним разумно 2 спосо бами: через создание единой корпоративной системы мотивации (см. Главу «Мотивация и система премирования сотрудников»), и посредством фор мирования самообучающейся организации (см. Главу «Формирование са мообучающейся организации»). Мотивация контролирует и направляет эффективное поведение персонала и подразделений компании на этапе до формирования у критической массы сотрудников системного мышления и общего стратегического видения, являющихся основой для последующего рождения самообучающейся компании.

Примечание.

Подвижки в распределении властных полномочий крайне трудны в ре ализации для любой компании, поэтому требуют непосредственных ре шений и участия руководства компаний и акционеров. Эмоциональная тяга к власти у руководства компании может быть нейтрализована только пониманием необходимости локализации полномочий, возникшим у этого же руководства.

Отдавать приказы, которые немедленно выполняются совсем не то же самое, что эффективно управлять компанией и проектами, достигая запланированных целей. Чрезмерная концентрация власти создает у ру ководителя иллюзию контроля, позволяя реализовывать любые, даже пол

306

ностью оторванные от жизни и логики решения, подрывающие собствен ную компанию в погоне за мнимой эффективностью.

Очевидно, что не существует двух одинаковых компаний и уникальных рецептов для всех участников рынка. На практике для каждой корпора тивной ситуации должен быть выбран свой оптимальный баланс между использованием экстенсивных и интенсивных факторов. Понимание из ложенных особенностей внутрикорпоративного информационно управлен ческого обмена оказывает крайне высокое влияние на эффективность ком пании.

307

6.5. Мотивация и система премирования сотрудников.

Сотрудники работают в компании в целях удовлетворения своих лич ных потребностей и интересов (личного обогащения в той или иной степе ни). Задача компании привести в баланс интересы акционеров (совета ди ректоров) с потребностями в личном обогащении сотрудников, направив интересы сотрудников в выгодном для кампании направлении и удержи вая их в определенных рамках, определяемых корпоративной культурой.

Интересы отдельных сотрудников внутри компании разнонаправлены в каждый момент времени, соответственно будучи предоставленными сами себе являют собой образец броуновского движения. Уровень культуры и воспитания каждого сотрудника определяет степень нецивилизованности методов, используемых для личного обогащения. В этой связи можно выде лить 3 основных вида поведения компании.

1.Оставить все как есть, относится к нецивилизованным методам лич ного обогащения как неизбежному злу. В этом случае, акционеры и совет директоров обеспечивают собственные интересы «вне» или «до» процесса развития проектов, используя сам этот процесс как некий приводной меха низм для обеспечения собственных интересов.

2.Избрать путь активной борьбы, ставя многочисленные препоны и преграды для нецивилизованного обогащения. По глубокому убеждению автора это тот случай, о котором можно сказать, что борьба со злом делает его сильнее и сильнее.

3.Перевести (желательно на раннем этапе развития компании или про екта) отдельные попытки нецивилизованного обогащения в цивилизован ное русло, создав систему цивилизованного обогащения сотрудников (си стему премирования). Причем это тот случай, о котором говорят «дальше в лес – больше дров». Чем позже компания начнет эту работу, тем сложней ей будет достичь положительных результатов.

При всем различии видов поведения 1 и 2 необходимо заметить, что оба они со всей очевидностью ведут к значительному снижению эффективно сти проектов. Необходимо заметить, что «потери» от внедрения системы премирования (вид поведения 3) несопоставимы по масштабу с потерями от первых двух видов.

308

В данной главе не будет рассматриваться вопрос «Нужна ли система мотивации вообще и система премирования в частности?». Автор полагает, что изложенный ниже материал сделает ответ на этот вопрос очевидным, переведя его в плоскость выбора формата системы мотивации, определяе мого целями компании и наличием необходимых ресурсов.

При рассмотрении вопросов, связанных с мотивацией в девелопменте, необходимо помнить о нескольких важных предпосылках:

1. Работодатель имеет дело с сотрудниками, имеющими возраст от 23 25 лет и выше, то есть с людьми, которые уже полностью сформировались как личности, которых практически бесполезно пытаться перевоспитывать в удобном для компании направлении. В конечном счете вопрос стоит следу ющим образом – или сотрудник в течение определенного времени эффек тивно встраивается в производственную деятельность компании (самосто ятельно предпринимая для этого необходимые усилия) или компания с ним расстается. Промежуточные варианты ведут к потерям в той или иной фор ме и, в конечном счете, к снижению эффективности компании.

Вывод. Система мотивации должна быть дополнена репрессивной сис темой, предусматривающей увольнение сотрудников, не обеспечивающих требуемое качество выполнения своих производственных обязанностей.

2.Сотрудники в абсолютном своем большинстве работают в компании

сцелью решения своих личных вопросов и проблем, «попутно» решая воп росы и проблемы компании в рамках своих трудовых обязанностей. Систе ма мотивации – это основной и часто единственный механизм (об исклю чении см. в Главе «Формирование самообучающейся организации»), по зволяющий на добровольной и сознательной основе привести личные ин тересы отдельных сотрудников в резонанс с интересами компании.

Вывод. Главная задача системы мотивации должна сводиться к тому, чтобы создать условия, направляющие действия сотрудников, определяе мые их личными мотивами, на благо компании.

3. Любая система мотивации обладает как мгновенным, так и накоп ленным (кумулятивным) эффектом. Мгновенный эффект может длиться от нескольких дней до месяцев. Накопленный эффект проявляется на длин ных интервалах времени, может обеспечивать воздействие, улучшающее эффективность компании, на порядки более заметное, чем при мгновенном эффекте. Накопленный эффект проявляется в положительных изменениях корпоративной культуры, в росте осознанности персонала при выполне нии своих обязанностей, взаимной поддержке подразделений компании при развитии проектов.

Вывод. При работе с системой мотивации требуется создание условий для проявления кумулятивного эффекта от ее применения. Таких условий

309

всего 2 – стабильность структуры системы мотивации и неизменность прак тики ее применения во времени.

Примечание.

Требуется уделить особое внимание качеству внутреннего содержа ния системы мотивации. Должна ли она содержать только положитель ные стимулы или же одновременно наряду с ними также и репрессивные механизмы воздействия на персонал? Законы физики говорят о том, что объединение «+» и « » дает в итоге «0» и сопровождается выделением оп ределенного количества энергии в виде тепла, света, звука и т.п. Опыт применения различных систем мотивации со всей очевидностью подтвер ждает законы физики – отрицательные и положительные стимулы (пре мирование/депремирование), применяемые в рамках одной системы мо тивации, нейтрализуя энергию друг друга, сводят к «0» эффективность системы мотивации. При этом активность сотрудников переводится из конструктивного русла решения производственных задач на разного рода непродуктивные виды деятельности. Система мотивации из объединяю щего и усиливающего фактора превращается в фактор разъединения и ос лабления, теряя всякий смысл своего применения, если, конечно, перед си стемой мотивации не ставились иные задачи… Например, элементарной экономии средств…

Ответ на вопрос, поставленный в предыдущем абзаце, очень прост. Система мотивации должна иметь набор только положительных стиму лов. И чем более стабильна и неизменна такая система мотивации, тем выше ее эффективность. Но! Обойтись без отрицательных воздействий невозможно, так как ошибки при развитии проектов совершаются все гда. Поэтому система мотивации должна уравновешиваться репрессив ной системой (увольнение, понижение в должности и окладе, перевод на другую должность и т.д.). Смешанная система мотивации/демотивации, применяемая повсеместно, должна распасться, таким образом, на две диаметрально противоположные системы систему мотивации и реп рессивную систему, каждая из которых обеспечивает решение строго оп ределенного круга задач, не пересекающихся друг с другом.

При написании данной главы не стояла задача описать всевозможные виды мотивации, имеющие потенциал к повышению эффективности ком пании. Работодатель, стремясь достигнуть быстрых и ощутимых результа тов от внедрения мотивации, должен предпочесть материальную мотива цию нематериальной, остановившись, в первую очередь, на системе пре мирования, как наиболее мощном, безотказном и предсказуемом мотива

310