kochkin_v_effektivnyi_development

ционном механизме. Все остальные виды и методы мотивационных воз действий на сотрудников можно оставить для углубленной проработки кад ровым службам компаний.

Ниже изложены основные принципы, основанные на опыте и законах логики, направленные на построение эффективной корпоративной систе мы премирования при развитии инвестиционно строительных проектов:

1.Система премирования должна быть прозрачной, строго детермини рованной и построенной на единых принципах для всех сотрудников.

2.Система премирования должна обладать максимальной стабильнос тью во времени.

3.Система премирования должна иметь дифференцированный подход в зависимости от должности и подразделения сотрудника, размера оклада, стажа его работы в компании.

4.Система премирования должна зависеть от результатов развития про ектов. Источником премирования являются % ные отчисления от прибы ли проектов. На этапе развития премии начисляются, исходя из расчетного значения прибыли проекта.

5.Полезным мероприятием является создание общефирменного преми ального фонда с возможно регулярным информированием (по крайней мере ключевых сотрудников компании) о его размере.

6.Необходимое доверие сотрудников к системе премирования может быть сформировано посредством частичных выплат, осуществляемых по ходу развития проекта в привязке к определенным значимым событиям (ГПЗУ, распорядительный документ администрации, разрешение на стро ительство и пр.).

7.Система премирования должна обеспечивать налаживание более тес ных связей между сотрудниками, связанными по выполняемым функци ям, формируя из них тем самым неформальные трудовые группы. Необхо димо, поощряя эффективный труд каждого работника, создавать единую команду, заинтересованную в развитии, как проектов, так и компании в целом. Требуется формировать у сотрудников понимание того, что эффек тивная работа отдела/компании зависит от эффективности взаимодействия подразделений компании и отдельных сотрудников между собой.

8.Необходимо исключить из процедур, используемых в системе преми рования, механизмы, направленные на депремирование сотрудников. Под водить итоги и делать оргвыводы следует только после выплаты премий. Обиженным сотрудникам, не важно заслуженно их наказали или нет, уре зав премиальные выплаты. Им, как правило, не удается доказать обосно ванность произведеных наказаний.

311

9. Требуется сбалансировать систему премирования через создание реп рессивной системы, позволяющей применять санкции к сотрудникам, ква лификация которых не соответствует требованиям, предъявляемым к зани маемой должности.

Ниже представлена функциональная схема системы премирования, ос нованая на использовании сформулированных 9 принципов. Она показала свою жизнеспособность и эффективность при практическом применении.

312

Основой представленной системы премирования является процесс фор мирования процентных ставок для начисления премий. С точки зрения ме ханизма формирования ставок для начисления премий сотрудники компа нии разделены на 3 категории:

1.ГД и некоторые из заместителей (руководители производственных подразделений).

2.Руководители проектов и строительные менеджеры.

3.Все сотрудники компании за исключением 1 2 категории.

Для 1 2 категории система премирования прямая ставки для премиро вания устанавливаются советом директоров/акционером компании непос редственно в виде фиксированных процентов от прибыли компании по раз виваемым проектам. При этом для 1 категории речь идет о всех проектах компании, для 2 категории – только о тех проектах, которыми осуществля ется непосредственное управление.

Для 3 категории система премирования косвенная ставки премирова ния устанавливаются через расчет коэффициентов трудового участия со трудников (КТУ) на основании определенных советом директоров/акцио нером компании процентов от прибыли проектов, использующихся для начисления премий сотрудникам.

Значение КТУ сотрудника напрямую зависит от размера оклада сотруд ника (О), должностного коэффициента (Кдолжн), зависящего от занимае мой должности, и нормы участия подразделения в развитии проектов (Nуч). СамыйсложныйвопросприопределенииNуч нахождениеконсенсусамежду подразделениями при вынесении экспертных оценок степени участия под разделений в развитии проектов. В конце концов, эти нормы могут быть ус тановлены и директивным способом. Важно то, что указанные нормы учас тия, будучи согласованы «с боями», в дальнейшем, при их использовании, не вызывают никаких реакций у «участников боёв», являя собой основу систе мы премирования. Итоговый КТУ сотрудника рассчитывается по формуле:

Значения ставок для премирования 2 категории и для 3 категории зави сят от расчетного значения прибыли проекта. Пример определения значе ний этих показателей представлен ниже.

313

Итогом процесса формирования процентных ставок для премирования является массив индивидуальных процентных ставок, установленных пря мым способом для 1 2 категории и косвенным для 3 категории.

Начисление и выплата премий сотрудникам производится в 2 режимах: текущее премирование и итоговое премирование.

Текущее премирование предусматривает выплату до 50% расчетной пре мии проекта в течение всего периода развития проекта. Текущие премии начисляются по отношению к расчетному значению прибыли проекта, ут вержденному инвестиционным комитетом компании. Текущие премии «привязываются» к значимым событиям в развитии проекта (например, выпуск ГПЗУ, постановления администрации, регламентирущего разви тие проекта, 15%, получение разрешения на строительство 15%), а также включают в себя периодические выплаты в ходе процесса строительства (например, до 20%). Текущие премии выплачиваются с учетом дисконти рования. В качестве ставки дисконтирования (Сдиск), используемой в рас четах, может применяться проектная ставка дисконтирования, а так же процентная ставка по кредитным или по собственным средствам.

Итоговая премия (не менее 50% премирования) начисляется и выплачи вается после завершения проекта. Перед начислением итоговой премии производится расчет прибыли проекта, в который включаются окончатель ные показатели выручки и затрат (в том числе налоги) проекта. Итоговая премия равна 100 % общей премии, рассчитанной на момент завершения проекта, за вычетом начисленных текущих премий.

Начисленные премии подлежат корректировке в зависимости от сро ка, отработанного сотрудником в компании на разных этапах реализа ции проекта.

Реализация проекта может заметно отличаться по срокам и по значе нию показателей эффективности от запланированных значений. Что де лать? Необходимо понять истинные причины неудачи, носили они внут ренний или внешний характер. В случае внутренних причин выяснить, действия каких сотрудников привели к этим неудачам. Далее, учитывая тот факт, что прочность всей цепи определяется прочностью самого сла бого ее звена, необходимо принять меры организационного характера с целью устранения причин неудач. Наиболее вероятный вариант – ликви дация слабого звена увольнение или перевод на другую должность со трудников, чья квалификация не соответствует выполняемым ими долж ностным обязанностям.

Ниже представлен пример расчета премиальных начислений для сотруд ников компании. В представленном расчете не отражены премии, начис ленные руководителям компании.

314

Название проекта		«Проект 1»
Срок реализации проекта, лет			5
Ставка дискотирования проекта Сдиск			18%
Чистая прибыль от реализации проекта		$15 278 000
Расчет премирования	Ставка, %		Сумма, $
Доля прибыли проекта, направ	1,0%		$152 780
ляемая на премирование руко
водителя проекта
Доля прибыли проекта, направ	0,50%		$76 390
ляемая на премирование стро
ительного менеджера проекта
Доля прибыли проекта, направ	3,0%		$458 340
ляемая на премирование со
трудников компании

Дисконтир. множитель Kдиск=1/(1+C				диск	) (Срок реализации проекта n)
Год реализации	1	2		3		4	5
проекта (n)
	2006	2007		2008		2009	2010
Дисконтирующий	0,52	0,61		0,72		0,85	1,00
множитель

						Критерии оценки				К о э ф ф .	Суммы премии на разных этапах проекта
						трудового участия
												15% премии
	п/п№									трудово					премии15%	премии20%
		Подраз					Норма				Расчетное						Остаток премии
		деление	Должность	Ф.И.О.		Оклад	участия	Должн.	О х Nуч х	го учас	значение	начис	выпла
						(О), руб.	подразде	нткоэф	Kдолжн	тия	премии	лено	чено с уч.
							ления
							(Nуч)	(Kдолжн)		(КТУ)			дисконта
	1	2	3	4		(5)	6	7	8	(9)	10	(11)	(12)	(13)		(14)	15
	1	Подр.1	Руководитель,
			зам.ГД			140 000	0,90	2,00	252 000	0,088	$40 153	$6 023	$4 325,6				$34 130
	2	Подр.1	Ведущий
			специалист			70 000	0,90	1,25	78 750	0,027	$12 548	$1 882	$1 351,7				$10 666
315	3	Подр.1	Ведущий
			специалист			75 000	0,90	1,25	84 375	0,029	$13 444	$2 017	$1 448,3				$11 427

$4876

$5485

$4876

$18284

$12189

$6095

$13036

$6349

$3386

$2980

$32911

$12189

$8888

$4571

$8888

$12189

$4063

$48757

$18284

$11004

$617,9	$695,2	$617,9		$2317,3	$1544,9	$772,4	$1652,1		$804,6	$429,1	$377,6		$4171,1	$1544,9	$1126,5	$579,3		$1126,5	$1544,9	$515,0		$6179,4	$2317,3	$1394,7
$860	$968	$860		$3227	$2151	$1076	$2300		$1120	$598	$526		$5808	$2151	$1568	$807		$1568	$2151	$717		$8604	$3227	$1942
$5736	$6453	$5736		$21511	$14340	$7170	$15336		$7469	$3983	$3505		$38719	$14340	$10457	$5378		$10457	$14340	$4780		$57361	$21511	$12946
0,013	0,014	0,013		0,047	0,031	0,016	0,033		0,016	0,009	0,008		0,084	0,031	0,023	0,012		0,023	0,031	0,010		0,125	0,047	0,028
36000	40500	36000		135000	90000	45000	96250		46875	25000	22000		243000	90000	65625	33750		65625	90000	30000		360000	135000	81250
1	1	1		1,5	1,25	1	1,75		1,25	1	1		2	1,5	1,25	1		1,25	1,5	1		2	1,5	1,25
0,90	0,90	0,90		0,90	0,90	0,90	0,50		0,50	0,50	0,50		0,75	0,75	0,75	0,75		0,75	0,75	0,75		1,00	1,00	1,00
40000	45000	40000		100000	80000	50000	110000		75000	50000	44000		162000	80000	70000	45000		70000	80000	40000		180000	90000	65000
Специалист	Специалист	Специалист Начальник		отдела Ведущий	специалист Специалист		Руководитель Ведущий		специалист Специалист		Специалист Руководитель,		зам.ГД Начальник	отдела Ведущий	специалист Специалист Ведущий			специалист Начальник	отдела Специалист Руководитель,			зам.ГД Начальник	отдела Ведущий	специалист
Подр.1	Подр.1	Подр.1	Подр.1	Подр.1		Подр.1	Подр.2	Подр.2		Подр.2	Подр.2	Подр.3	Подр.3	Подр.3		Подр.3	Подр.3	Подр.3		Подр.3	Подр.4	Подр.4	Подр.4
4	5	6	7	8		9	10	11		12	13	14	15	16		17	18	19		20	21	22	23

316

317

24	Подр.4	Специалист		50 000	1,00	1	50 000	0,017	$7 967	$1195	$858,3	$6 772
25	Подр.5	Руководитель,
		зам.ГД		162 000	0,75	2,0	243 000	0,084	$38 719	$5 808	$4 171,1	$32 911
26	Подр.5	Специалист		45 000	0,75	1	33 750	0,012	$5 378	$807	$579,3	$4 571
27	Подр.5	Специалист		40 500	0,75	1	30 375	0,011	$4 840	$726	$521,4	$4 114
28	Подр.5	Специалист		36 000	0,75	1	27 000	0,009	$4 302	$645	$463,5	$3 657
29	Подр.5	Начальник
		отдела		95 000	0,50	1,5	71 250	0,025	$11 353	$1 703	$1 223,0	$9 650
30	Подр.5	Ведущий
		специалист		55 000	0,50	1,25	34 375	0,012	$5 477	$822	$590,0	$4 656
31	Подр.5	Специалист		35 000	0,50	1	17 500	0,006	$2 788	$418	$300,4	$2 370
32	Подр.5	Специалист		35 000	0,50	1	17 500	0,006	$2 788	$418	$300,4	$2 370
33	Подр.5	Специалист		35 000	0,50	1	17 500	0,006	$2 788	$418	$300,4	$2 370
34	Подр.5	Специалист		35 000	0,50	1	17 500	0,006	$2 788	$418	$300,4	$2 370
35	Подр.6	Руководитель	100 000		0,30	1,75	52 500	0,018	$8 365	$1 255	$901,2	$7 110
36	Подр.6 Ведущий
		специалист		75 000	0,30	1,25	28 125	0,010	$4 481	$672	$482,8	$3 809
37	Подр.6 Ведущий
		специалист		80 000	0,30	1,25	30 000	0,010	$4 780	$717	$515,0	$4 063
38	Подр.7	Руководитель		70 000	0,10	1,75	12 250	0,004	$1 952	$293	$210,3	$1 659
39	Подр.7	Специалист		35 000	0,10	1	3 500	0,001	$558	$84	$60,1	$474
40	Подр.7	Специалист		30 000	0,10	1	3 000	0,001	$478	$72	$51,5	$406
41	Подр.7	Специалист		25 500	0,10	1	2 550	0,001	$406	$61	$43,8	$345
42	Подр.7	Специалист		28 650	0,10	1	2 865	0,001	$457	$68	$49,2	$388
ИТОГО		2 876 540	1,000	$458340	$68 751	$49 375,9	$0,00	$0,00	$389 589
		Строит.
		менеджер		70 000					$76 390	$11 459	$8 229,3	$64 932
		Руководитель
		проекта		90 000					$152 780	$22 917	$16 458,6	$129 863

(5) Используется средний оклад сотрудника за период начисления пре мии (сумма начисленных окладов, деленная на длительность периода), что позволяет внести в расчет поправку, отражающую стаж сотрудника в реа лизуемом проекте.

(9) КТУ работника определяется как произведение (О х Nуч х Kдолжн), деленное на сумму произведений (О х Nуч х Kдолжн) для всех сотрудников за исключением руководителей компании, руководителей проектов и стро ительных менеджеров.

(11'12) Выплачивается по факту выпуска ГПЗУ, распорядительного доку мента, утверждающего права на инвестирование и строительство, опреде ляющего объемные показатели проекта.

(13)Выплачивается по факту получения разрешения на строительство.

(14)Выплачивается на этапе строительства и коммерческой реализации поквартально (или 1 раз в 2 квартала).

Примечание.

Принципы, заложенные в представленную систему премирования, могут быть распространены на весь фонд оплаты труда, включая заработную пла ту сотрудников. В этом случае зарплата представляет собой авансовые пла тежи, которые впоследствии списываются с начисляемых процентов от при были проектов. Естественно, что проценты, отчисляемые от прибыли про ектов и представленные выше в качестве примера, должны быть увеличены, так как будут включать в себя и заработную плату и премии. Распростране ние принципов системы премирования на весь фонд оплаты труда обеспечи вает дополнительный рост заинтересованности сотрудников компании в ре зультатах развития проектов.

Определенные практические сложности вызывает встраивание коммер ческого департамента в представленную систему премирования. Имеется 2 взаимоисключающих варианта:

1.Внутренняя реализация коммерческий департамент компании осу ществляет продажи коммерческих площадей в развиваемых проектах соб ственными силами. В этом случае целесообразно «посадить» департамент (в отдельных случаях сотрудников, непосредственно участвующих в реа лизации) на проценты от выручки. Распределение внутри департамента аналогично тому, что описано в системе премирования для компании.

2.Внешняя реализация коммерческие площади в развиваемых проек тах реализуются силами привлеченных уполномоченных риелторов, ком мерческий департамент выполняет координирующие функции. В этой си туации применяется общий подход к начислению премий. Вопрос лишь в определении нормы участия подразделения (Nуч).

318

Если коммерческая реализация в части проектов внутренняя, а другой части внешняя, то в первом случае действует внутренняя система премиро вания коммерческого департамента, а во втором – система премирования компании. Но во втором случае из базы для начисления премий сотрудни кам коммерческого департамента изымается прибыль по проектам с внут ренней реализацией.

В проектных группах, формируемых для крупных или региональных проектов, распределение осуществляется по тем же принципам, что зало жены в представленную систему премирования компании.

319

6.6. Формирование самоообучающейся организации.

Те важные проблемы, с которыми мы сталкиваем ся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы находились, когда их создавали.

Альберт Эйнштейн.

Данная глава может быть воспринята читателем как самая спорная из всех, что составляют данную книгу. Кому то все изложенное в ней пока жется очевидным. Другие не смогут согласиться с большей частью матери ала. Третьи охарактеризуют главу, назвав информацию в ней бредовой. Оппонентам, несогласным с представленным материалом, предлагается, как минимум, учитывать, что мнение автора не обязательно является исти ной в последней инстанции, а, как максимум, «не заморачиваться» и дви гаться дальше, пролистав несколько страниц.

Имеющиеся у компании проблемы, как правило, возникают на фоне и являются прямым следствием ее технологического уровня степени овла дения компетенциями, необходимыми для эффективного развития. Попыт ки решения существующих проблем без адекватного повышения уровня владения технологическим ресурсом с большой вероятностью обречены на провал. Ответу на вопрос «Как повысить технологический уровень компа нии?» посвящена, собственно говоря, большая часть данной книги. Хотя существуют еще 2 вида ресурсов, при помощи которых можно справиться с текущими задачами – финансовый («залить» проблему деньгами) и ад министративный («удавить» проблему при помощи административных рычагов). Но! Будем надеяться, что они не являются превалирующими для читателя данной главы.

Однако! Изложенные выше соображения касаются проблем, которые уже когда то кем то и каким то образом обнаружены, а их решения найде ны. С ними легко справиться, действуя по аналогии. Но, что происходит с проблемами, которые компания испытывает на себе, не будучи в состоянии однозначно идентифицировать их наличие? Очевидно, что компания будет жить с этими проблемами, до момента их осознания. В приложении к этой ситуации ранее уже приводилась чрезвычайно прикладная цитата: «Дело

320