3.2.4. Анализ и регулирование выполнения проекта

Анализ и регулирование выполнения проекта – стадия процес-

са управления проектом, на которой осуществляются сравнение фактического выполнения с запланированным, анализ отклонений, прогноз их влияния на конечные результаты и оценка возможных корректирующих действий. Результаты корректировок стадии анализа и регулирования являются входной информацией для стадии планирования, на которой осуществляется в случае необходимости перепланирование оставшейся невыполненной части проекта с учетом складывающейся обстановки внутри и вокруг проекта.

3.2.5. Закрытие проекта

Закрытие проекта (Project Close Out) – стадия процесса управ-

ления проектом, результатом которой является подтверждение и документальное оформление завершения всех работ проекта и окончательное разрешение всех спорных вопросов. Состав работ на этой стадии может варьироваться и должен уточняться в каждом конкретном случае в зависимости от типа (категории) проекта и продукта, значения и масштаба, от уровня технологической зрелости и корпоративной культуры организации, принятой методологии и техники проектного управления.

3.3. Управление функциональными областями проекта

3.3.1. Управление предметной областью проекта

Управление предметной областью проекта (Project Scope Management) – раздел управления проектами, включающий в себя процессы, необходимые для выполнения всех работ и успешного завершения проекта. Включает инициацию работ, планирование предметной области, определение предметной области, подтверждение предметной области и контроль изменений предметной области.

Предметная область проекта (Project Scope). Управление предметной областью (содержанием) проекта включает задачи и процедуры для определения и контроля всех работ, которые необходимы для успешного осуществления проекта. Предметную область проекта определяют цели, результаты и работы проекта. В процессе жизни проекта все составляющие предметной области проекта могут претерпевать изменения.

44

Цели, результаты, работы и их характеристики могут изменяться или уточняться как в процессе разработки проекта, так и по мере достижения промежуточных результатов.

Управление предметной областью (содержанием) проекта включает задачи и процедуры для определения и контроля всех работ, которые необходимы для успешного осуществления проекта. Задачи и процедуры для всех стадий процесса управления предметной областью проекта представлены в табл. 3.1.

	Таблица 3.1
Характеристики задач управления предметной областью
Стадия	Характеристика задач
управления
Инициация про-	Анализ проблемы и потребности в проекте (SWOT-анализ);
екта	уточнение целей и результатов проекта; определение основ-
	ных характеристик проекта, критериев успеха и неудач, ог-
	раничений; анализ альтернатив для решения проблемы и вы-
	бора варианта проекта; выбор стратегии осуществления про-
	екта; разработка устава проекта
Планирование	Уточнение целей и результатов проекта, основных характе-
проекта	ристик проекта; подтверждение и уточнение критериев ус-
	пехов и неудач; анализ и корректировка ограничений и до-
	пущений, принятых на предыдущих стадиях создания проек-
	та; выбор критериев оценки промежуточных и окончатель-
	ных результатов создания проекта; построение структурной
	декомпозиции предметной области проекта; разработка пла-
	на управления предметной областью проекта
Организация и	Организация выполнения работ проекта; контроль выполне-
выполнение про-	ния работ; формирование отчетности о ходе выполнения ра-
екта	бот; ведение баз данных о состоянии предметной области
Анализ и регули-	Выявление и анализ отклонений от базовых значений; про-
рование предмет-	гнозирование состояния; подготовка и анализ последствий,
ной области	рекомендуемых корректирующих воздействий для ликвида-
	ции отклонений от базовых значений; анализ причин, вызы-
	вающих отклонения; сбор и обработка запросов на измене-
	ния в предметной области; принятие решений о регулирую-
	щих воздействиях и вносимых изменениях; доведение ин-
	формации до участников проекта
Закрытие управ-	Проведение заключительного анализа результатов проекта и
ления предметной	составление сводного отчета; разрешение спорных и кон-
областью	фликтных ситуаций; формирование архива проекта; извле-
	чение уроков
	45

3.3.2. Управление проектом по временным параметрам

Управление проектом по временным параметрам (Project Time Management) – раздел УП, включающий в себя процессы управления проектом, необходимые и достаточные для обеспечения своевременного завершения проекта, в т. ч. определения работ, определения последовательности работ, оценки продолжительности работ, разработки календарного плана и контроля календарного плана.

Согласованная работа всех участников проекта организуется на основе календарных планов или расписаний работ проекта, основными параметрами которых являются: сроки выполнения, ключевые даты, продолжительности работ и др. Календарными планами называют проектно-технологические документы, устанавливающие полный перечень работ проекта, их взаимосвязь, последовательность и сроки выполнения, продолжительности, а также исполнителей и ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта.

Управление проектом по временным параметрам заключается в составлении различных календарных планов (расписаний работ), удовлетворяющих всем требованиям и ограничениям проекта и его частей, а также в контроле их выполнения. Календарные планы составляются на весь жизненный цикл проекта и его этапы, для различных уровней управления и участников проекта. Задачи и процедуры для всех стадий процесса управления по временным параметрам проекта представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Характеристики задач управления по временным параметрам

Стадия	Характеристика задач
управления
1	2
Инициация про-	Выбор методов и определение процедур управления проек-
екта	том по временным параметрам; выбор программного обес-
	печения; определение ограничений; разработка укрупненно-
	го календарного плана осуществления проекта; определение
	требований к системе управления проектом по временным
	параметрам; утверждение концепции

46

	Окончание табл. 3.2
1	2
Календарное пла-	Уточнение ограничений (по времени, ресурсам и способам
нирование проек-	их потребления на работах), учитываемых при разработке
та	календарных планов; определение работ проекта на основе
	структурной декомпозиции проекта (WBS); определение по-
	следовательности выполнения работ и их взаимосвязей с
	помощью организационно-технологических моделей: ли-
	нейные модели, сетевые модели «работа вершина», «рабо-
	та дуга» и др.; определение потребности работ проекта в
	ресурсах; определение продолжительностей выполнения ра-
	бот; разработка расписаний работ проекта; определение
	графиков потребности проекта в ресурсах; оптимизация рас-
	писаний работ проекта по временным, ресурсным и стои-
	мостным критериям с использованием методов «Сглажива-
	ние», «Калибровка», «Сжатие» и др.; утверждение кален-
	дарных планов; план управления проектом по временным
	параметрам
Контроль выпол-	Организация контроля выполнения работ проекта; учет вы-
нения проекта по	полненных работ и расхода ресурсов; формирование отчет-
временным пара-	ности о ходе выполнения работ
метрам
Анализ и регули-	Выявление и анализ отклонений от базового расписания вы-
рование выпол-	полнения работ; определение негативных факторов, влияю-
нения проекта по	щих на выполнение работ; определение необходимых кор-
временным пара-	ректирующих воздействий; прогнозирование хода выполне-
метрам	ния работ по осуществлению проекта; согласование и полу-
	чение разрешения на внесение необходимых изменений в
	расписание работ проекта; корректировка расписания работ
	проекта с учетом внесенных изменений; утверждение моди-
	фицированного расписания работ проекта; анализ и доку-
	ментирование внесенных изменений
Закрытие управ-	Анализ результатов и опыта управления проектом по вре-
ления проектом	менным параметрам; составление заключительного отчета;
по временным	формирование архива; ретроспективный анализ и извлечен-
параметрам	ные уроки

3.3.3. Управление стоимостью и финансированием проекта

Управление стоимостью и финансированием проекта (Project Cost and Finance Management) – раздел управления проектами,

включающий задачи и процедуры, необходимые для эффективного выполнения проекта по стоимостным параметрам. Результат проекта

47

должен поддаваться измерению, а его стоимость – вычислению. Стоимость проекта определяют ресурсы, необходимые для осуществления проекта.

Управление ресурсами включает планирование, контроль и анализ использования ресурсов в проекте. При управлении проектом необходимо удостовериться, что сотрудники обладают соответствующими техническими, поведенческими, контекстуальными компетенциями, а также снабжены адекватной информацией, инструментами, необходимыми для успешного выполнения задачи.

Руководитель проекта должен понимать, как функционирует система управления финансами организации, уметь использовать её методы и анализировать данные в системе бухучета при выборе наиболее эффективного альтернативного варианта всего проекта или его частей. Это может оказать значительную помощь при работе с заказчиком.

Финансовый отчет проекта должен опираться на бизнес-план проекта. Контроль бюджета проекта, а также своевременная отчетность перед заказчиком являются гарантами того, что руководитель не выйдет за пределы финансовых параметров проекта, установленных в бизнес-плане проекта. Для непредвиденных обстоятельств необходимо иметь резервный фонд денег, которые можно использовать для стабилизации ситуации в проекте в случае перерасхода средств по различным причинам.

Объемы выполненных и оплаченных работ должны соответствовать результату проекта. Руководитель проекта должен обеспечить контроль и составить отчетность по фактическому использованию ресурсов. Стоимость любого изменения в проекте должна быть подсчитана, согласована и зафиксирована документально.

После окончания проекта, программы или портфеля необходимо провести анализ стоимости и сделать соответствующие выводы для осуществления последующих проектов. Процесс управления стоимостью и финансированием проекта включает стадии и задачи, представленные в табл. 3.3.

48

Таблица 3.3

Характеристики задач управления стоимостью и финансированием проекта

Стадия управления	Характеристика задач
Концепция управ-	Выработка стратегии управления стоимостью и финанса-
ления стоимостью и	ми проекта (определение целей и задач, критериев успеха
финансированием	и неудач, ограничений и допущений); проведение эконо-
проекта	мического анализа и обоснования проекта; общая эконо-
	мическая оценка проекта; разработка укрупненного гра-
	фика финансирования; определение требований к системе
	управления стоимостью и финансированием в проекте;
	утверждение концепции
Планирование про-	Планирование ресурсов и определение их количества, не-
екта по стоимост-	обходимого для успешного выполнения проекта; оценка
ным параметрам	стоимости проекта; формирование бюджета проекта; раз-
	работка плана финансирования, который должен соответ-
	ствовать сформированному бюджету проекта; разработка
	плана управления стоимостью и финансированием
Организация и кон-	Распределение функциональных обязанностей и ответст-
троль выполнения	венности в соответствии с планом управления стоимостью
проекта по стоимо-	и финансированием в проекте; введение в действие систе-
сти	мы управления стоимостью и финансированием в проек-
	те; учет фактических затрат в проекте; формирование от-
	четности о состоянии стоимости и финансирования про-
	екта
Анализ состояния и	Текущий аудит состояния проекта по стоимости и финан-
регулирование про-	сам; определение степени выполнения проекта по стоимо-
екта по стоимост-	стным показателям (осуществляется на основе анализа
ным параметрам	фактических затрат и сметной стоимости выполненных
	работ); анализ отклонений стоимости выполненных работ
	от сметы и бюджета; анализ различных факторов, влияю-
	щих на позитивные и негативные отклонения; подготовка
	и анализ корректирующих воздействий; прогнозирование
	состояния выполнения работ проекта по стоимости; при-
	нятие решений о регулирующих воздействиях для приве-
	дения выполнения работ проекта по стоимости в соответ-
	ствии с бюджетом
Закрытие управле-	Экономический анализ и оценка результатов; разрешение
ния проектами по	претензий и конфликтов; подготовка исполнительной
стоимости и финан-	сметы и финансового отчета; окончательные расчеты и
сам	закрытие финансирования; формирование архива
	49

3.3.4. Управление качеством в проекте

Управление качеством в проекте (Project Quality Management) – раздел управления проектами, включающий задачи и процедуры, необходимые для обеспечения качества управления проектом и получаемых результатов (продуктов и/или услуг проекта). Управление качеством осуществляется на протяжении всех фаз жизненного цикла проекта и охватывает все его стороны и элементы, в т.ч.:

проектные, организационные и управленческие решения;

используемые материалы, оборудование, сырье и др.;

качество выполняемых работ при реализации проекта;

качество полученных результатов проекта (продукты проекта, оказываемые услуги).

Создание и поддержание качества процессов и продуктов в ходе выполнения проекта требует систематического подхода. Такой подход должен гарантировать, что:

заявленные потребности заказчика поняты и удовлетворены;

оценены потребности других участников проекта;

в ходе осуществления управления проектом учтена политика родительской организации в области качества.

Процесс управления качеством в проекте представлен в виде комплекса задач и процедур в табл. 3.4.

	Таблица 3.4
Характеристики задач управления качеством проекта
Стадия	Характеристика задач
управления
1	2
Инициация	Выработка стратегии управления качеством в проекте (определе-
(концепция)	ние целей и задач, критериев успеха и неудач, ограничений и до-
управления	пущений), определение общих требований и принципов обеспе-
качеством в	чения качества (стандарты и правила); определение требований к
проекте	системе управления качеством; утверждение концепции
Планирова-	Уточнение целей и задач; уточнение стратегии управления каче-
ние управ-	ством; уточнение ограничений и допущений при управлении ка-
ления каче-	чеством; определение перечня и описание объектов качества в
ством	проекте; процессов управления и результатов (продуктов, услуг);
	определение критериев качества объектов контроля в програм-
	ме/проекте на основе стандартов и нормативных документов; раз-
	работка процедур управления качеством; определение методов и
	средств оценки качества (анализ выгод/затрат, сравнительный
	анализ, причинно-следственная диаграмма); разработка организа-
	ционной структуры управления качеством; разработка плана
	управления качеством; рассмотрение и утверждение плана управ-
	ления качеством
	50

	Окончание табл. 3.4
1	2
Организация	Организация управления качеством (регламенты, программные
и выполне-	средства); формирование и ведение баз данных по качеству в про-
ние проекта	екте; проведение контроля качества объектов (контролируемые
	параметры, средства контроля, временная тарификация); сбор
	фактической информации о качестве в проекте (контрольные ли-
	стки, гистограммы, стратификация, диаграммы разброса); форми-
	рование отчета для оценки исполнения качества в проекте (формы
	и виды отчетов)
Анализ со-	Процесс проверки соответствия имеющихся результатов качества
стояния и	установленным требованиям; анализ состояния и прогресса каче-
регулирова-	ства в проекте на протяжении его жизненного цикла; формирова-
ние обеспе-	ние списка отклонений; анализ отклонений по качеству; выявле-
чения каче-	ние факторов, оказавших негативное влияние на качество (диа-
ства в про-	грамма Парето); определение альтернативных вариантов, коррек-
екте	тирующих воздействий по обеспечению качества в проекте; про-
	гнозирование результатов корректирующих воздействий на каче-
	ство; решение о промежуточной приемке; уточнение списков кон-
	троля объектов; согласование корректирующих действий по обес-
	печению качества в проекте; документирование изменений
Закрытие	Разработка сводной оценки качества объектов, процессов резуль-
управления	татов (продуктов/услуг); формирование списка замечаний и пре-
качеством в	тензий по качеству результатов реализации проекта; разрешение
проекте	спорных вопросов и конфликтов; анализ опыта и извлеченные
	уроки; составление заключительного отчета; оформление доку-
	ментации и архива

3.3.5. Управление рисками и возможностями проекта

Управление риском в проекте (Project Risk Management) – раз-

дел управления проектами, включающий в себя процессы, связанные с определением, анализом и разработкой соответствующих мер реагирования на риски в проекте. Включает прогнозирование и определение рисков, количественную оценку рисков, разработку методов реагирования на риски и контроль реагирования на риски на протяжении жизненного цикла проекта.

51

В рамках управления проектами риски (risks) рассматриваются как возможность воздействия на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта. Риск – это степень опасности подвергнуться воздействию негативных событий и их возможных последствий.

Риски проекта характеризуются тремя параметрами:

рисковым событием (risk event), оказывающим негативное воздействие на проект;

вероятностью свершения события (risk probability);

величиной ущерба, нанесенного проекту таким событием. Риску подвержены в той или иной мере все проекты и большин-

ство аспектов проекта, такие как финансовый, технический, технологический, организационный (связанный с возможными нарушениями сроков), социально-политический и др.

Управление риском применяется в тех случаях, когда степень опасности в проекте достаточно высока. Предотвращение или снижение ущерба от рисковых событий возможно за счет следующих мероприятий:

распределение рисков между участниками проекта в соответствии с их функциями, долей участия и ответственностью;

внесение изменений в проектные решения с целью снижения

риска;

перенос рисков на других участников;

страхование рисков в проекте;

планирование резервов для смягчения рисковых событий. На рис. 3.3 отображены связи и последовательность этих меро-

приятий. Процесс управления рисками проекта включает следующие стадии и задачи, отображенные в табл. 3.5.

52

	Планирование управления рисками
	Идентификация риска	Мониторинг и контроль
		рисков:
			мониторинг и оценка
	Качественный и количественный		корретировка
	анализ рисков		взаимозачеты
	Перенос рисков
	Разработка мер противодействия
	Избегание рисков
	Принятие последствий
	Общая стоимость рисков

Рис. 3.3. Взаимосвязь процессов управления рисками

53

Таблица 3.5

Характеристики задач управления рисками и возможностями в проекте

Стадия управле-	Характеристика задач
ния
Концепция (ини-	Определение целей управления рисками в проекте; опреде-
циация) управле-	ление возможных рисковых событий (внутренние и внешние
ния рисками про-	риски); определение возможных источников рисков; опре-
екта	деление допустимой степени риска участников; анализ аль-
	тернатив осуществления проекта (метод построения дерева
	решений); выбор стратегии управления рисками в проекте;
	определение требований к системе управления рисками; ут-
	верждение концепции; инициация
Планирование	Уточнение источников рисковых событий; уточнение по-
мер реагирования	тенциальных рисковых событий; идентификация рисков или
на рисковые со-	качественный анализ рисков; количественная оценка рисков;
бытия	разработка плана управления рисками в проектах
Организация и	Применение системы управления рисками в проекте; рас-
контроль мер реа-	пределение ответственности при управлении рисками; сис-
гирования на рис-	тема контроля мер реагирования на рисковые события (ме-
ковые события	тоды сбора информации о состоянии «рисков» в проекте;
	способы регистрации данных о состоянии «рисков»); прове-
	дение аудита (сбор информации по рисковым событиям,
	контроль мер реагирования на рисковые события); составле-
	ние отчетов
Анализ состояния	Анализ состояния управления рисками в проекте (анализ
и регулирование	свершившихся рисковых событий, анализ причин наступле-
мер по снижению	ния рисковых событий, анализ корректирующих воздейст-
рисков	вий); дополнительная идентификация и анализ возможных
	рисковых событий; составление обновленного списка рис-
	ков; предложения по дополнительным мерам для снижения
	рисков; доведение информации, связанной с управлением
	рисками, до участников проекта в соответствии с их ответ-
	ственностью и компетентностью
Закрытие управ-	Анализ и обобщение данных по проявлению рисков и неоп-
ления рисками в	ределенности в проекте; анализ выполнения плана по управ-
проекте	лению рисками; формирование исполнительной документа-
	ции по рискам; подготовка сводного отчета по управлению
	рисками; выводы (извлеченные уроки) на основе проведен-
	ного анализа; формирование базы данных; формирование
	архива
	54

3.3.6. Управление человеческими ресурсами в проекте

Управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management) раздел управления проектами, включающий процессы, требуемые для наиболее эффективного использования вовлеченного в проект персонала.

Человеческие ресурсы проекта совокупность профессио-

нальных, деловых, личностных качеств участников проекта и их возможностей, которые могут быть использованы при осуществлении проекта. Для осуществления проекта на протяжении его жизненного цикла привлекаются разные специалисты с различной квалификацией. Количество задействованного в проекте персонала изменяется в процессе осуществления проекта.

Процесс управления человеческими ресурсами включает широкий спектр задач, в т. ч.:

определение квалификационного и численного состава команды проекта на все время осуществления проекта;

поиск и отбор кандидатур, прием на работу и увольнение;

планирование и распределение работников по рабочим мес-

там;

организацию обучения и повышения квалификации, определение ответственности;

создание необходимых условий и рабочей атмосферы для коллективной работы, предупреждение и разрешение возникающих конфликтов;

решение вопросов, связанных с оплатой труда, и др.

Система поощрения сотрудников, занятых в проекте, связана с результатами деятельности и обычно предусматривает необходимость тесного сотрудничества с отделом кадров и руководством структурных подразделений компании. Процесс управления персоналом включает стадии и задачи, представленные в табл. 3.6.

3.3.7. Управление коммуникациями в проекте

Управление коммуникациями в проекте (Project Communications Management) раздел управления проектами, включающий задачи и процедуры, необходимые для обеспечения информационных потребностей участников проекта.

55

Таблица 3.6

Характеристики задач управления человеческими ресурсами в проекте

Стадия	Характеристика задач
управления
Концепция (ини-	Определение целей и задач управления персоналом в проек-
циация) управле-	те; определение потребности в трудовых ресурсах проекта;
ния человечески-	определение требований к персоналу; определение основ-
ми ресурсами в	ных функций и укрупненной структуры команды проекта;
проекте	анализ возможностей обеспечения проекта нужными спе-
	циалистами; формирование жизненного цикла проекта; разра-
	ботка стратегии управления персоналом; определение требова-
	ний к управлению персоналом; утверждение концепции
Планирование	Выбор методов и средств организационного планирования;
персонала для	определение внешних участников проекта; определение
проекта	численно-квалификационного состава команды проекта; оп-
	ределение функциональных обязанностей участников про-
	екта; формирование организационной структуры проекта
	(OBS); распределение ролей и ответственности участников
	проекта (матрица ответственности); определение графика по-
	требности в персонале; разработка системы мотивации (санк-
	ции и поощрения); разработка плана управления персоналом
Организация и	Организация работы команды проекта; поиск и отбор кан-
контроль дея-	дидатов; формирование команды проекта (прием на работу и
тельности персо-	назначение на должность, определение прав, обязанностей и
нала в проекте	должностных инструкций, организация работы в команде,
	определение условий оплаты, обучение и/или повышение
	квалификации членов команды проект, планирование слу-
	жебной карьеры в проекте); контроль деятельности персона-
	ла в проекте; оценка исполнения персоналом работ проекта;
	формирование отчетов об исполнении работ проекта
Анализ и регули-	Анализ результатов оценки деятельности команды проекта;
рование деятель-	внесение изменений (при необходимости) в персональный,
ности персонала в	численный квалификационный состав команды проекта; ре-
проекте	гулирование оплаты, льгот и поощрений; регулирование
	конфликтов в команде проекта; поддержание психологиче-
	ского климата в команде проекта; реорганизация команды в
	соответствии с прогрессом проекта
Закрытие управ-	Общий анализ и оценка деятельности команды; формирова-
ления персоналом	ние заключительного отчета о деятельности команды; раз-
в проекте	решение конфликтов; проведение окончательных расчетов
	по оплате труда; формирование архива; анализ и документи-
	рование извлеченных уроков; расформирование команды
	проекта
	56

Требования к коммуникациям определяются информационными потребностями участников проекта. При этом требуется определить качественные и количественные характеристики информации, необходимой и достаточной для успешного осуществления проекта. Для выявления необходимой информации требуется идентифицировать ее источники, способы и возможности передачи и провести анализ значимости этой информации. Процессы управления коммуникациями отображены в табл. 3.7.

Таблица 3.7

Характеристики задач управления коммуникациями в проекте

Стадия	Характеристика задач
управления
1	2
Концепция	Определение целей и задач управления коммуникациями; оп-
(инициация)	ределение общих требований и ограничений (срочность по-
управления	требности в информации, преемственность технологии, состав
коммуника-	участников проекта, продолжительность проекта); определение
циями в проек-	основных участников проекта; выработка стратегии управления
те	коммуникациями; обоснование и выбор коммуникационных
	технологий для управления проектом; согласование и утвер-
	ждение концепции; инициация
Планирование	Определение информационных потребностей всех участников
коммуникаций	проекта; разработка информационных потоков в проекте; ана-
	лиз информации, подлежащей распространению, включая фор-
	мат, содержание, уровень детализации; определение способов
	распределения информации в проекте; разработка системы от-
	четности об исполнении работ; разработка регламента обмена
	информацией; разработка процедур сбора, передачи, хранения
	и отображения информации; определение технического и про-
	граммного обеспечения; распределение ответственности за
	подготовку необходимой документации; разработка и утвер-
	ждение плана управления коммуникациями
Организация и	Организация управления коммуникациями в проекте; инфор-
контроль ин-	мационная поддержка выполнения проекта; контроль функцио-
формационной	нирования системы коммуникаций; сбор и учет информации;
поддержки	формирование отчетов об управлении коммуникациями
Анализ и регу-	Анализ сбоев и нарушений при обеспечении участников проек-
лирование	та необходим информацией; определение корректирующих
коммуникаций	воздействий; составление запросов на изменения в системе
при выполне-	управления коммуникациями и их анализ; прогнозирование
нии проекта	функционирования системы коммуникаций после внесения не-
	обходимых изменений; утверждение изменений; информиро-
	вание участников о внесенных изменениях
	57

	Окончание табл. 3.7
1	2
Закрытие	Заключительный анализ и оценка функционирования системы
управления	коммуникаций проекта; сводный отчет об управлении комму-
коммуника-	никациями проекта; принятие решения о дальнейшем исполь-
циями в проек-	зовании средств коммуникаций проекта; извлеченные уроки из
те	опыта управления коммуникациями проекта; формирование
	архива проектной документации

3.3.8. Управление закупками и контрактами в проекте

Управление закупками и контрактами в проекте (Project Contracts Management) раздел управления проектами, включающий задачи и процедуры, используемые для своевременного и эффективного обеспечения работ проекта необходимыми товарами и услугами. Под закупками понимается приобретение необходимых товаров или услуг на условиях, наиболее выгодных для проекта.

Закупки в проекте, как правило, проводятся на основе предварительногоотборапоставщиков товаров,работ или услуг, осуществляемого на условиях тендеровконкурсов, аукционов или ценовых котировок.

Закупки в проекте обычно являются сферой деятельности мате- риально-технического снабжения и осуществляются сотрудниками соответствующего структурного подразделения компании. При этом сотрудники структурного подразделения постоянной (родительской) организации включаются в команду проекта. Члены команды проекта, отвечающие за материально-техническое обеспечение, совместно с руководителем проекта вырабатывают стратегию закупок, определяют потенциальных поставщиков. Они также запрашивают ценовые котировки, устанавливают запрашиваемые цены для проведения тендера, выбирают поставщика, проводят переговоры для заключения долгосрочных соглашений с известными поставщиками, оптимизируют оборотные средства и расходы на формирование запасов с учетом установленных норм, используя,где этовозможно, методработы «с колес».

Деятельность поставщиков товаров и услуг и компаний, участвующих в проекте, должна быть официально оформлена документомконтрактом или договором, в котором четко определены обязательства каждой из сторон, включая обязательства поставщика по обеспечению ожиданий компании-получателя, а также условия и порядок осуществления проверки количества и качества поставляемых товаров и услуг.

Контракт это юридическое соглашение между двумя или более сторонами, обязывающее их выполнять работы или поставлять

58

товары и услуги согласно оговоренным условиям. Контракт должен быть заключен в форме документа, подписанного участвующими сторонами. Обычно в контракт входят пункты о штрафной неустойке за несоблюдение условий договора. В больших проектах назначаются генеральные подрядчики по контрактам генеральные контракторы, которые заключают субподрядные договора с другими поставщиками.

Целью контракта является обеспечение возможности проведения контроля соблюдения оформленных и закрепленных контрактом требований, а после подписания контракта обеспечение управления закупками и поставками в период всего жизненного цикла проекта.

Характеристики задач управления закупками и контрактами по стадиям жизненного цикла проекта приведены в табл. 3.8.

		Таблица 3.8
	Управление закупками и контрактами в проекте
Стадия управления		Характеристика задач
1		2
Концепция	(ини-	Построение дерева ресурсов на основе схемы декомпози-
циация) управле-		ции работ проекта; формирование предварительных специ-
ния закупками и		фикаций продуктов и услуг; проведение маркетинга рынка
контрактами	в	продуктов и услуг; определение возможных источников
проекте		приобретения ресурсов; определение ограничений (по ус-
		ловиям технологии и качеству, по условиям финансирова-
		ния, по условиям хранения и складирования); разработка
		стратегии управления контрактами (учет стратегии компа-
		нии, определение критериев выбора, анализ альтернатив);
		определение требований к контрактам и системе управле-
		ния поставками; согласование и утверждение концепции
Планирование ра-		Уточнение потребности проекта в продуктах (работы и ус-
бот по подготовке		луги, поставки и закупки); проведение дополнительных
и исполнению кон-		маркетинговых исследований для определения возможных
трактов		поставщиков и исполнителей (внутренних и внешних); оп-
		ределение финансовых, технологических и других ограни-
		чений; выбор способа закупок (конкурсы и торги, ценовые
		котировки, закупки у рейтинговых поставщиков, закупки у
		традиционных партнеров); выбор типов контрактов (по ус-
		ловиям оплаты, по условиям распределения рисков); опре-
		деление перечня контрактов в проекте; разработка плана
		работ по проведению конкурсов; формирование графика
		заключения контрактов; формирование графика поставок;
		разработка системы отчетности и порядка внесения изме-
		нений; разработка и утверждение плана управления кон-
		трактами в проекте
		59

		Окончание табл. 3.8
1		2
Организация под-		Распределение функциональных обязанностей и ответствен-
готовки и кон-		ности в соответствии с планом управления контрактами;
троль выполне-		подготовка и проведение конкурса (разработка тендерной
ния контрактов		документации и прием заявок, обеспечение работы конкурс-
		ного жюри, подведение итогов и закрытие); заключение кон-
		трактов; работа с победителями; работа по отвергнутым
		предложениям; организация системы контроля, учета и от-
		четности (контроль заключения контрактов, контроль вы-
		полнения поставок, финансовый контроль); учет выполнения
		работ по контракту; формирование отчетов по выполнению
		контрактов
Анализ и регули-		Анализ состояния и прогноз ситуации (выявление и анализ
рование исполне-		возможных отклонений от плана, определение негативных
ния контрактов		факторов, влияющих на выполнение, прогнозирование си-
		туации и определение потенциальных опасностей, определе-
		ние необходимых корректирующих воздействий); работа с
		запросами на изменения (прогнозирование хода выполнения
		работ с учетом корректирующих воздействий, формирование
		запроса на внесение изменений, разрешение споров и разно-
		гласий, согласование запроса на изменения); получение раз-
		решений на оплату и внесение изменений (корректировка
		контрактов с учетом изменений, дополнительные соглаше-
		ния, утверждение модифицированного плана поставок, дове-
		дение информации до поставщиков и участников проекта,
		документирование внесенных в контракты изменений)
Закрытие работ		Разрешение претензий и конфликтов; заключительный ана-
по управлению		лиз и оценка эффективности обеспечения проекта ресурсами;
контрактами	и	заключительный отчет по управлению контрактами в проек-
поставками		те; формирование архива контрактной документации; извле-
		чение уроков и их документирование

3.3.9. Управление изменениями в проекте

Управление изменениями в проекте (Project Change Management) раздел управления проектами, включающий в себя задачи и процедуры для оптимальной интеграции изменений в проекте, осуществляемых на протяжении его жизненного цикла.

Управление изменениями тесно связано со всеми процессами и функциями в проекте, рассмотренными ранее. При своем осуществлении проект может подвергаться различным изменениям: предметная область, ее конфигурация, время, стоимость, качество, риски,

60

контракты и поставки, человеческие ресурсы, коммуникации, а также процессы управления проектом на всех фазах его жизненного цикла.

Управление изменениями в проекте необходимо рассматривать как всеобъемлющий интеграционный процесс, имеющий отношение:

ко всем внутренним и внешним факторам проекта;

к прогнозированию возможных изменений в проекте;

к определению уже случившихся изменений;

к планированию действий, упреждающих отрицательные воздействия на проект;

к управлению в проекте принятыми изменениями;

к координации изменений по всему проекту.

Управление изменениями призвано обеспечить решение проблем и задач, связанных с обеспечением защиты проекта от возможного негативного влияния внешних и внутренних факторов, внесением необходимых скоординированных изменений и контроль за их эффективным осуществлением. Процесс управления изменениями в проекте включает стадии и задачи, отображенные в табл. 3.9.

Таблица 3.9

Характеристики задач управления изменениями в проекте

Стадия	Характеристика задач
управления
1	2
Концепция	Определение целей и стратегии управления изменениями (це-
(инициация)	ли и задачи управления изменениями, требования к управле-
управления из-	нию изменениями, ограничения изменений, управления изме-
менениями в	нениями в контексте проекта); определение принципов инте-
проекте	грации процессов управления изменениями (изменения от
	внешних факторов, изменения от внутренних факторов, прин-
	ципы интеграции управления изменениями); рассмотрение и
	утверждение концепции
Прогнозирова-	Выбор методов и средств прогнозирования и планирования
ние и планиро-	изменений; прогнозирование изменений; мониторинг внешней
вание измене-	среды и тенденций изменений; планирование возможных пре-
ний	дупреждающих воздействий для защиты проекта (планирова-
	ние внутренних мер по защите проекта, планирование изме-
	нений в проекте); формирование раздела сводного плана из-
	менений; разработка и утверждение плана управления изме-
	нениями в проекте
	61

	Окончание табл. 3.9
1	2
Организация и	Распределение ролей и ответственности персонала, вовлечен-
контроль изме-	ного в управление изменениями и формирование соответст-
нений в проекте	вующей организационной структуры; утверждение процедур
	осуществления изменений; введение в действие системы
	управления изменениями; информационная поддержка управ-
	ления изменениями. Сбор запросов и предложений на внесе-
	ние изменений; принятие решений и внесение изменений в
	проект; контроль осуществления изменений; отчет об испол-
	нении изменений и отклонениях от плана управления измене-
	ниями; ведение базы данных изменений проекта
Анализ и регу-	Анализ и обработка запросов на изменения в проекте; опреде-
лирование из-	ление и выбор необходимых корректирующих воздействий;
менений	анализ последствий рекомендуемых воздействий для ликви-
	дации нежелательных отклонений от базового уровня показа-
	телей проекта; прогнозирование хода выполнения работ про-
	екта; согласование и получение разрешения на внесение необ-
	ходимых изменений в планы работ проекта; корректировка
	планов работ с учетом внесенных изменений; утверждение
	модифицированного плана; документирование внесенных из-
	менений, доведение информации до участников проекта
Закрытие управ-	Постпроектный анализ, оценка изменений и их результатов;
ления измене-	подготовка исполнительной документации по управлению из-
ниями в проекте	менениями в проекте; заключительный отчет о фактических
	изменениях в проекте; формирование архива изменений в
	проекте; формирование базы данных; извлеченные уроки и
	корректировка стратегии и технологии для будущих проектов

3.3.10. Управление безопасностью в проекте

Управление безопасностью в проекте (Project Safety Management) раздел управления проектами, включающий задачи и процедуры, необходимые для обеспечения безопасности как участников проекта, так и всех результатов, процессов и элементов проекта.

В рамках проекта все основные вопросы, связанные с безопасностью, здоровьем, окружающей средой, решаются с помощью методов, которые позволяют снизить вероятность нанесения ущерба здоровью людей или различных повреждений оборудования до приемлемого уровня, установленного действующим законодательством или нормативными актами.

62