1. Большой объем принимаемых решений.

По оценке специалистов, руководитель средней организации подписывает в год от 300 до 1000 и более приказов. Если к этому числу прибавить устные рас­поряжения (а их объем в общем количестве принимаемых решений достигает 70 %), то очевидно, что количество решений, принимаемых за данный период, настолько велико, что превышает физиологические возможности менеджера по переработке информации. Естественно, что в этих условиях обеспечить принятие качественных, всесторонне проработанных и обоснованных решений практически невозможно.

При этом нередко руководитель (менеджер) ввиду дефицита времени подписывает документы (приказы, распоряжения и т. п.), не вникая глубоко в их суть, что может привести из-за недобросовестности подчиненных, злоупотреблений отдельных лиц и других подобных причин к весьма серьезным негативным по­следствиям как для фирмы, так и для самого менеджера.

Кроме того, в этой ситуации возникает так называемый эффект «перенасы­щенного раствора», когда какая-то часть решений как бы «выпадает в осадок», то есть фактически не выполняется. При этом у подчиненных возникает мнение, что не все решения обязательны для исполнения, а это в немалой степени девальвирует авторитет управленческих решений и лица, принимающего их.

Чтобы избежать этого, менеджеру необходимо, используя приемы и методы самоменеджмента, уменьшить за счет делегирования полномочий объем принимаемых лично им решений до приемлемого уровня, что позволит существенно повысить их качество.

2. Решения дублируют существующий организационный порядок.

Организационный порядок представляет собой сумму постоянно действую­щих решений, принятых ранее. Он вносит в функционирование фирмы регламента­цию, определенный автоматизм, снижая потребность в прямом управляющем воздей­ствии.

Однако в распорядительной деятельности руководителей (менеджеров) различ­ных организаций весьма распространено так называемое дублирование организационного порядка. По различным оценкам, от 50 до 75 % заданий, содержащихся в прика­зах руководителей, так или иначе, дублируют организационный порядок, предписывая исполнителям делать то, что они должны делать без всякого напоминания в силу своих должностных обязанностей (например, главному бухгалтеру вовремя составить и сдать квартальный балансовый отчет).

Тем самым создаются условия, разрушающие организационный порядок, ибо подчиненные приучаются действовать только после прямого указания. Менеджеру приходится без конца вмешиваться, чтобы решить текущие, рутинные проблемы, то есть происходит перенос акцента в управлении фирмой на «текучку».

Кроме того, в этой ситуации значительно увеличивается объем принимаемых решений, о негативных последствиях чего уже говорилось выше. В связи с этим руководитель должен полностью исключить из своей практики принятие решений по тем вопросам, которые регламентированы соответствующими документами (Уставом фирмы, Положением о подразделении, должностными инст­рукциями и т. п.).

3. Принятие псевдорешений.

Псевдорешения — это решения, не несущие конкретного содержания. Они со­держат размытые неконкретные, а следовательно, непроверяемые задания, отражают общую установку или пожелания типа: «обратить внимание», «принять необходимые меры», «усилить требования» и т. п. Опыт показывает, что псевдорешения лежат в ос­нове порядка 10 % приказов руководителей организаций. Принятие подобных реше­ний связано с явлением, получившим название «бюрократическое алиби». При этом, имитируя реальные управляющие воздействия, псевдорешения приводят к псевдо­управлению.

Помимо этого, принятие псевдорешений приводит также и к необоснованно­му увеличению объема управленческих решений.

В связи с этим руководитель должен исключить из своей практики принятие решений общего, неконкретного плана.