19. Фактор перестраховки.

Стремление заранее застраховаться от возможных упреков и обвинений в свой адрес у различных людей проявляется по-разному. Например, фирма-исполнитель (особенно при отсутствии других организаций, занимающихся решением подобных проблем) зачастую отказывается выполнять вполне разум­ные требования заказчика, если не уверена в успехе на все 100 %. С другой сто­роны, представитель заказчика, желая оградить себя от упреков в плохом обес­печении интересов своей организации, предъявляет к фирме-исполнителю явно завышенные требования, невыполнимые при существующем уровне науки и техники.

В связи с этим менеджеру при принятии решений нужно учитывать не­обходимость компромисса, то есть ему следует стремиться найти решение, уст­раивающее все стороны с различными или даже противоположными интересами.

20. Половинчатые решения.

Их нельзя путать с компромиссными решениями, ибо они принимают­ся, как правило, в результате нежелания «смотреть прямо в лицо» неприят­ным фактам и обстоятельствам и в то же время из стремления показать, что что-то делается и какие-то меры принимаются. Подобная ситуация возникает, например, в тех случаях, когда приходится принимать решения вида: открывать или не открывать работы в каком-либо направлении. Открытие работы или реа­лизация какого-либо проекта требует достаточно крупных капиталовложений, а конечный результат нередко в какой-то мере проблематичен. Здесь принимаю­щий решение встает перед неприятной дилеммой: выделить необходимые средства, рискуя получить отрицательный результат, или же не выделять ника­ких средств и тем самым подвергнуться обвинению в консерватизме и ретро­градстве.

В этой ситуации и возникает искушение принять половинчатое реше­ние: выделить ресурсы, явно недостаточные для проведения работ, но вполне достаточные, чтобы защититься от возможных обвинений в игнорировании ин­новаций. Половинчатые решения очень опасны, так как приводят, как правило, к пустой трате сил, времени и средств.

В связи с этим, принимая решение по какому-либо сложному вопросу, допускающему неоднозначный результат, менеджер должен иметь смелость сказать либо «да», либо «нет», то есть сделать однозначный выбор.

21. От менеджера ожидается принятие решения при отсутствии у него необходимых прав.

Нередко вышестоящие руководители или подчиненные ждут от менед­жера принятия решения по вопросу, выходящему за рамки его компетенции. В этом случае либо безвозвратно теряется время, так как менеджер ничего не мо­жет сделать, либо все же принятое им решение, не подкрепленное соответст­вующими полномочиями, остается на бумаге, то есть не исполняется.

Поэтому, если менеджер видит, что его прав и полномочий в этой си­туации недостаточно, он должен либо потребовать себе дополнительные пол­номочия, либо передать принятое решение в виде проекта приказа (распоряже­ния) на более высокий уровень руководства.

22. Вслед за невыполненным решением по тому же вопросу при­нимается новое, потом еще более новое.

В практике работы менеджера нередко встречаются ситуации, когда принятые им решения игнорируются в силу каких-либо причин его подчинен­ными. Часто менеджер, вместо того чтобы выявить и строго наказать виновных в срыве задания, ограничивается изданием нового, приказа или распоряжения по этому же вопросу, Решение вновь не выполняется, и менеджер снова и снова дублирует свой приказ. Такой подход приводит, во-первых, к потере авторитета менеджера, а во-вторых, к выработке у подчиненных пренебрежительного от­ношения к решениям своего руководителя, чувства безнаказанности за их неис­полнение.

Поэтому, столкнувшись с невыполнением принятого им решения, ме­неджер должен повторить свой приказ, но при этом указать нем, какому наказанию подвергаются виновники срыва задания.