- •Тема 1. Управленческие решения: понятие, сущность, содержание
- •Тема 2. Типология управленческих решений
- •Тема 3. Качество управленческих решений.
- •1. Большой объем принимаемых решений.
- •2. Решения дублируют существующий организационный порядок.
- •3. Принятие псевдорешений.
- •4. Низкая степень технологизации процессов подготовки и принятия решений.
- •5. Решение сложной проблемы принимается без обсуждения его со специалистами.
- •6. Отсутствие процедуры согласования решений с их непосредственными исполнителями.
- •7. Вновь принимаемые решения не учитывают предыдущие.
- •8. Не корректируется решение, хотя практика подтверждает его неправильность.
- •9. Искажение информации и трансформация цели решения в процессе их движения по иерархическим уровням.
- •10. Для исполнения решения даны нереальные, «мобилизирующие» сроки.
- •11. Недостаточное (избыточное) информационное обеспечение принятия решения.
- •12. Расплывчато, неопределенно сформулирована проблема, по которой необходимо принять решение.
- •13. Руководитель выше рангом решает вопросы нижестоящих менеджеров.
- •14. Менеджер ожидает наилучшее решение сверху, не пытаясь найти собственное решение проблемы.
- •15. Низкий удельный вес инновационных, стратегических решений.
- •16. Менеджер не намечает своевременно решение узловых (ключевых) проблем.
- •17. Недостаточная эффективность механизма оценки выполнения
- •19. Фактор перестраховки.
- •20. Половинчатые решения.
- •21. От менеджера ожидается принятие решения при отсутствии у него необходимых прав.
- •22. Вслед за невыполненным решением по тому же вопросу принимается новое, потом еще более новое.
- •23. Решения принимаются без учета наличия ресурсов различных видов, необходимых для их выполнения.
- •Тема 4. Процесс разработки и реализации управленческих решений.
- •1. Получение информации о ситуации
- •2. Определение целей
- •3. Разработка оценочной системы
- •4. Анализ ситуации
- •5. Диагностика ситуации
- •6. Разработка прогноза развития ситуации
- •7. Генерирование альтернативных вариантов решений
- •8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий
- •9. Разработка сценариев развития ситуации
- •10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий
- •11. Коллективная экспертная оценка
- •12. Принятие решения лпр
- •13. Разработка плана действий
- •14. Контроль реализации плана
- •15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий
- •Тема 5. Целевая ориентация управленческих решений
- •Состав процессорных технологий для реализации целевых
- •Тема 6. Методы разработки, выбора и реализации ур.
- •Тема 7. Обоснование ур
- •Тема 8. Система контроля ур
14. Менеджер ожидает наилучшее решение сверху, не пытаясь найти собственное решение проблемы.
Нередко данная причина бывает обусловлена предыдущей. Действительно, подавление инициативы и самостоятельности менеджеров выше стоящими руководителями, как правило, и приводит к подобной ситуации. В этом случае затягивается принятие очевидного, необходимого решения при наличии у менеджера соответствующих прав и обязанностей, вследствие чего, безвозвратно теряется время, становится невозможной профилактика сбоев в процессе деятельности подразделений, а это все приводит к снижению качества и эффективности принимаемых решений.
15. Низкий удельный вес инновационных, стратегических решений.
Как показывает практика, доля подобных решений обычно не превышает и 10 %, причем существенная их часть касается реорганизаций небольшого масштаба. В этих условиях менеджер «вязнет» в мелочах; им принимается много текущих решений, не затрагивающих узловых, принципиальных проблем и вопросов. При этом менеджер, не имея четко разработанной стратегической линии, нередко становится «в тупик», так как принятые им решения, устраняя последствия, не ликвидируют причин хаоса в системе управления фирмой. В этом случае как бы имитируется «кипучая» деятельность, при которой в реализации решений задействованы многие исполнители, а реального конечного результата нет.
В связи с этим менеджер обязан разработать понятную всему коллективу стратегическую инновационную политику и «привязывать» все принимаемые им решения к этой центральной линии.
16. Менеджер не намечает своевременно решение узловых (ключевых) проблем.
Данная причина во многом обусловлена предыдущей. Действительно, многие руководители не прогнозируют появление и развитие ситуаций и при их возникновении вынуждены решать эти проблемы в спешке, без детальной проработки, что нередко приводит к серьезным упущениям при выработке соответствующих управленческих решений.
Менеджер должен прогнозировать появление проблем и заранее, в спокойной обстановке, намечать меры по их разрешению или предупреждению.
17. Недостаточная эффективность механизма оценки выполнения
Нередко механизм оценки выполнения решений ориентирован на фиксацию «внешних» параметров исполнения, преимущественно сроков, а не на оценку достигнутого результата. Такой подход приводит к ситуации, когда исполнителю выгоднее выполнить работу совсем не качественно, но зато в заданный срок, чем стремиться к высокому качеству исполнения задания, рискуя сорвать плановые сроки.
В условиях рыночной экономики данный подход неприемлем, как ведет к снижению конкурентоспособности, потере фирмой своего имиджа, большим затратам на доработку и исправление проектов.
В связи с этим менеджер должен в первую очередь оценивать качество выполнения заданий, допуская неизбежную при этом задержку сроков исполнения (конечно, в разумных пределах).
18. Фактор предвзятости.
Отчетливее всего этот фактор проявляется при оценке проектов, научно-исследовательских и конструкторских работ, выполненных какой-либо организацией. Часто эксперты неохотно признают достоинство рецензируемых работ, сознательно или подсознательно стремиться найти недостатки там, где их в действительности нет, основываясь на принципе: «Все, что сделано не нами, плохо!» В ряде случаев все происходит с точностью до наоборот - если у экспертов к автору хорошее отношение, то его предложения оцениваются неоправданно высоко.
Поэтому при принятии окончательных решений на высших уровнях по предложениям экспертов следует всегда иметь в виду возможность искажения в их оценках из-за фактора предвзятости.