1.4 Методы оценки эффективности управления персоналом

Факторы и показатели оценки персонала

Под оценкой можно понимать деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (представителей администрации, коллектива, служб персонала, специализированных внешних организаций) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств. Правильная оценка качеств человека возможна только тогда, когда будут четко сформулированы требования к ним. Поэтому такие требования разрабатываются высококвалифицированными экспертами. Но поскольку оцениваемые лучше знают свои возможности, целесообразно, чтобы они также участвовали в этом процессе. Следует помнить, что невозможно оценивать других безошибочно. Можно лишь сократить число ошибок, которое обычно обратно пропорционально субъективной уверенности оценивающего в своей правоте. Поэтому считается, что объективизму оценок лучше учиться у не уверенных в себе людей. Качества людей, подлежащие оценке, называются ее факторами, общее число которых не должно превышать 30, иначе сопоставить их будет практически невозможно даже опытному специалисту. Эти факторы должны образовывать единую систему, ибо объективность оценки возможна только на основе комплексного подхода. В противном случае, при отсутствии четкости и конкретности в подходах, одни и те же качества могут трактоваться с разных, а иногда и с противоположных позиций. Степень выраженности факторов оценки характеризуется ее показателями, а также критериями - пороговыми значениями, за которыми состояние факторов будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям (критерии являются ориентирами для оценки). Показатели оценки могут быть абсолютными и относительными, существенными и несущественными, приемлемыми и неприемлемыми, жесткими и мягкими. Жесткие показатели, в отличие от мягких, должны выражаться количественно, быть легкими для расчета и не зависеть от субъективного мнения оценщика (но цифры воспринимаются хуже, чем описательные формулировки качественных показателей).

К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность характеристики объекта, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с другими лицами, соответствие цели организации и проч. Факторы оценки бывают основными и дополнительными. К первым относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте; вторые помогают его глубже раскрыть. Дополнительные факторы бывают самостоятельными, заполняющими пробелы между основными и вспомогательными, уточняющими их.

Основными факторами оценки персонала являются:

1. Деятельность и ее результаты:

• сложность, качество труда;

• достижение цели;

• качественные и количественные характеристики индивидуального результата;

• вклад в общий итог подразделения и организации в целом;

• знание работы, понимание ее проблем и возникающих ситуаций;

• оперативность действий;

• комплексность, масштабность, технологическая сложность выполняемых заданий;

• творческий подход к делу.

При оценке важно разделять работы на свойственные и несвойственные должности, планируемые и непланируемые, нормируемые и ненормируемые.

2. Деловые качества работников:

• дисциплинированность, аккуратность, выполнение в срок заданий;

• готовность к дополнительной работе;

• умение преодолевать трудности, доводить дело до конца;

• отношение к обучению и самообучению;

• инициативность;

• способность принимать решения;

• умение оптимизировать деятельность, рационально использовать свое время;

• количество ошибок;

• особенности поведения в конфликтных ситуациях (ориентация на сотрудничество, компромисс, соперничество, устранение конфликта любыми способами);

• организаторские способности;

• потенциал профессионального и служебного роста;

• общительность, коммуникабельность;

• стиль руководства, подчинения, взаимодействия и проч.

3. Профессионализм (способность и склонность человека к эффективному выполнению определенной деятельности):

• уровень интеллектуального развития (выявляется с помощью тестов на интеллект, специальных тестов дарований);

• способность к анализу и обобщениям;

• обладание теоретическими и специальными знаниями, навыками, умениями;

• логика, четкость мышления;

• стремление к поиску.

4. Моральные качества:

• трудолюбие;

• принципиальность;

• честность;

• ответственность, добросовестность;

• обязательность;

• самокритичность;

• мотивы побуждения к труду.

5. Потенциал (характеризует возможности осуществления тех или иных видов деятельности), способности и личностные качества, необходимые для выполнения служебных обязанностей:

• концентрация и переключаемость внимания;

• агрессивность;

• эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;

• самостоятельность, решительность;

• самоконтроль, самообладание;

• тревожность;

• подвижность или уравновешенность нервных процессов;

• быстрота реакции и проч.

У руководителей факторами оценки дополнительно являются способности:

• планировать деятельность и ресурсы (ставить и корректировать цели, распределять и контролировать ресурсы);

• организовывать работу подчиненных;

• управлять в критических ситуациях (выявлять таковые, выбирать курс действий, обнаруживать отклонения в работе подчиненных, своевременно принимать решения);

• лидировать;

• работать с документами (разрабатывать, согласовывать проекты решений, контролировать их выполнение, поддерживать документооборот);

• делегировать полномочия (обеспечивать подчиненных четкими указаниями, рационально распределять обязанности, определять и контролировать сроки исполнения, оказывать необходимую помощь);

• мотивировать (использовать материальные и нематериальные стимулы, учитывать и нейтрализовывать факторы, негативно влияющие на мотивацию; воодушевлять своим примером);

• развивать подчиненных (помогать в адаптации, освоении новой работы, организовывать обучение и повышение квалификации);

• оказывать внимание и уважение сотрудникам (поддерживать хорошие отношения в коллективе, демонстрировать внимание к личным проблемам подчиненных);

• осуществлять коммуникации (участвовать в обмене деловой информацией, обеспечивать работников и высшие инстанции необходимыми сведениями, поддерживать контакты с клиентами и общественностью);

• взаимодействовать с другими подразделениями (координировать деятельность, вести переговоры, налаживать хорошие отношения);

• поддерживать моральные устои (преданность организации, приверженность ее целям, этические стандарты работы, готовность брать ответственность и работать с полной отдачей сил);

• обладать способностью к самообучению, готовностью быть экспертом, осведомленностью о профессиональных достижениях;

• осуществлять инновации (искать новые подходы к решению проблем, проявлять творческое отношение к работе, преодолевать сопротивление).

При оценке итогов работы для руководителей функциональных служб речь идет об управленческих результатах, а линейных - о производственных; для оценки высшего руководства = об общих (прибыль, доля фирмы на рынке, уровень конкурентоспособности продукции).

Для оценки вспомогательного персонала можно использовать такой показатель, как объем переработанной информации.

Оценка сложности труда работника управления происходит по следующим факторам: содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур.

Для повышения эффективности оценки необходимо:

• использовать квалифицированных экспертов;

• применять обоснованные методики;

• не впадать в крайности (подходить слишком жестко или слишком мягко);

• сближать и унифицировать (но не усреднять) критерии оценки, создавать ее типовые формы для всех сотрудников;

• где возможно, применять и обсуждать письменные отчеты;

• открыто информировать коллектив о результатах.

Причинами возможных ошибок в оценке считаются:

• использование личного опыта как ее основы;

• ориентация исключительно на заданное количественное соотношение положительных и отрицательных черт;

• игнорирование части основных факторов;

• подход к прошлому на основе современных стандартов;

• рассмотрение личных качеств вместо результатов деятельности;

• использование оценки как инструмента наказания. (Веснин)

Понятие оценки персонала

Оценка персонала всегда персонифицирована и служит основой развития и одной из важнейших проблем кадровой политики предприятия.

Под оценкой персонала обычно подразумевается запланированная, строго формализованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов организации, занимающих определенные должности. Систематизированная, продуманная оценка персонала стала важным инструментом развития персонала на современном этапе. Ее правильное использование содействует решению производственных задач и конфликтных ситуаций. Одновременно необходимо учитывать, что оценка персонала является очень деликатной областью. С системой оценки персонала тесно связаны такие понятия производственной практики, как мотивация, планирование карьеры, повышение квалификации, кадровое регулирование.

Из такого понимания оценки персонала логично вытекает деление ее на две составляющие:

1. оценка труда;

2. оценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия.

Оценка труда дает возможность оценить количество качество интенсивность труда.

Оценка персонала предполагает изучение степени подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, выявление уровня его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что предприятия используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные на оценку как результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов. (Варакулина, с.75)

К оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные,

специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников – гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, базирующиеся на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри коллектива.

Система оценки персонала включает три уровня:

Первый уровень –единичная оценка работника с целью выявления его потенциала и принятия решения о его дальнейшем развитии в данной организации. Обычно проводится при приеме сотрудника на работу.

Второй уровень – периодическая (как правило, ежегодная) оценка работника. Основная цель данной оценки – определить результаты работника и сформулировать цели и задачи на следующий период.

Третий уровень – текущая (ежедневная, еженедельная) оценка. Основная цель – модификация поведения и реализация обратной связи.

Все многообразие показателей оценки деятельности персонала можно разделить на три группы:

• результативности труда;

• профессионального поведения;

• личностных качеств (рисунок 8.1).

В оценке результатов труда можно выделить объективные и субъективные показатели. Объективные показатели достаточно легко измеримы и, как правило, охватываются информационной системой предприятия.

Такие показатели используются для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты деятельности которых могут иметь количественное выражение. Например, отдел главного механика (соблюдение сроков планово-предупредительного ремонта оборудования, время реагирования на поломку оборудования, время устранения неисправностей и т.п.), отдел материально-технического снабжения (сроки поставок и цены). (Варакулина, с.76)

Субъективные показатели используются при оценке деятельности в тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности (плановый отдел, юридическая служба, отдел главного конструктора).

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной ответственности и т.п.

Группа показателей личностных качеств является наиболее сложно определяемой, поскольку, во-первых, из всего многообразия качеств личности необходимо выбрать те, что в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности, во-вторых, качества личности нельзя непосредственно наблюдать и измерять.

При формировании системы показателей необходимо учитывать следующие моменты:

• показатели всех трех групп одинаково важны для оценки деятельности, признание показателей какой-либо группы приоритетными неизбежно ведет к пренебрежению сотрудниками другими видами деятельности;

• система показателей должна, с одной стороны, охватывать все существенные стороны трудовой деятельности, но, с другой стороны, не должна быть громоздкой, требующей для оценки больших временных и, соответственно, финансовых затрат.

Методы оценки персонала

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке, однако в ходе эволюции подверглись значительной трансформации.

Методы, используемые для оценки трудовой деятельности, профессиональных и личных качеств персонала, можно разделить на три основные группы:

• методы индивидуальной оценки, предназначенные для оценки одного сотрудника;

• методы групповой оценки, предназначенные для оценки коллектива людей и определения значимости каждого сотрудника в коллективе;

• технические методы оценки, которые применяются вместе с индивидуальными и групповыми и направлены на сбор и обработку объективной информации о персонале.

В качестве оценщиков в первой и второй группе методов могут выступать как руководители, так и коллеги и подчиненные оцениваемого. (Варакулина, с.77)

Одновременно все методы оценки персонала можно разделить на две группы: традиционные методы оценки персонала и нетрадиционные (новые) методы оценки персонала.

К наиболее распространенным традиционным методам оценки персонала относятся:

1. оценка по деловым качествам (балльная или небалльная, т.е. оценка на основе выбора вариантов качеств, которые наиболее соответствуют личности оцениваемого);

2. оценка по результатам деятельности, в частности по степени выполнения установленных задач с учетом их значимости;

3. оценка в системе «Управление по целям» (предполагает совместную постановку целей руководителем и работников, совместный выбор средств и этапов достижения целей, текущую периодическую оценку, а также итоговую оценку через обсуждение).

Рассмотрим основные проблемы, имеющие отношение прежде всего к первым двум методам оценки персонала.

1. Изолированное рассмотрение решения задачи, т.е. необходимость введения специфических критериев для оценки степени ее выполнения; недооценка систематически действующих факторов влияния на индивидуальный результат работы; трудности структуризации и разделения управленческих и производственных задач.

2. Выделение вклада отдельного сотрудника из общего результата работы. При этом должна осуществляться оценка уже реализованных решений, мероприятий, выполненных в отчетном периоде, а также степени достижения решений, которые продолжают выполняться и носят переходный или стратегический характер.

3. Использование оценки как качественного измерения результатов, предусматривающее определение ограничений, масштабов измерения и единицы измерения.

4. Применение дискретной оценки вместо непрерывного процесса измерений показателей оценки, включающей оценку прошлого вместо опережающей оценки будущего развития; оценку результатов без обсуждения их с сотрудниками; фиксацию достигнутого вместо развития достижений.

5. Ошибочное соотношение оценки персонала с общей системой его развития, т.е. изолированное рассмотрение оценки вместо применения интегрированной концепции деловой активности персонала; недостаточное внимание к отношениям, которые носят конфликтный характер, например к эффекту иерархии, личным интересам конфликтующих сторон.

6. Недостаточное внимание к отношениям между оценивающим и оцениваемым, обусловливающее субъективный подход к выбору экспертов или методик оценок, настроению и мотивации тех, кто участвует в оценке.

7. Минимальное признание и неодобрение результатов оценки ввиду нерегулярности, выборочности, субъективной трактовки результатов; ошибочного применения методов и результатов оценки.

К нетрадиционным методам оценки относят:

• использование системы тестов, направленных как на выявление психологических особенностей сотрудника, так и на оценку его интеллектуальных способностей, творческих способностей, памяти и т.д.

• «360о – аттестация персонала» – предполагает, что в качестве оценивающих выступают: непосредственно оцениваемый работник (самооценка), его руководитель, коллеги по работе, подчиненные и т.д.

• использование опросников, позволяющих больше узнать о мотивации сотрудников, конфликтности, оценке работниками политики администрации и т.д. (Варакулина, с.78-79)

Аттестация персонала

Аттестация работников предприятий, учреждений и организаций независимо от форм собственности проводится в целях:

• улучшения подбора, расстановки и подготовки кадров,

• повышения их деловой квалификации, качества и эффективности труда;

• обеспечения более тесной связи материальных и моральных стимулов с результатами труда.

Основными задачами аттестации являются:

• объективная оценка результатов деятельности работников и установление соответствия их занимаемым должностям;

• выявление кандидатур в резерв на выдвижение;

• определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работников.

Решение о проведении аттестации, перечень работников, подлежащих аттестации и периодичность ее проведения определяется нанимателем.

От аттестации освобождаются:

• лица, проработавшие в данной должности либо по данной профессии менее одного года;

• выпускники дневных учебных заведений в течение первого года работы после окончания учебы;

• беременные женщины;

• работники, находящиеся на длительном излечении;

• женщины, находившиеся в отпуске по уходу за ребенком до трех лет, в течение первого года после выхода их на работу.

Аттестация руководителей, назначение или утверждение которых производится вышестоящими органами, осуществляется аттестационными комиссиями этих органов.

Организационная работа по подготовке к аттестации осуществляется кадровой службой при участии руководителей структурных подразделений, представителей работников и (или) общественных организаций и включает в себя: подготовку приказа нанимателя о проведении аттестации; составление списков работников, подлежащих аттестации, и работников, временно освобожденных от нее; установление количества аттестационных комиссий и их состав; подготовку графиков проведения аттестации; подготовку характеристик на аттестуемых работников; подготовку бланков аттестационных листов, протоколов заседания аттестационных комиссий; проведение разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.

Приказ об аттестации утверждает сроки и график проведения аттестации, список аттестуемых, председателя, секретаря и членов аттестационной комиссии, перечень необходимых материалов на аттестуемых и порядок их представления и доводится до сведения работников не менее чем за месяц до начала аттестации.

Аттестационная комиссия назначается из числа руководящих работников нанимателя и его структурных подразделений, высококвалифицированных специалистов. В состав комиссии входят также представители работников и (или) общественных организаций – участников коллективных договоров (соглашений).

На каждого работника, подлежащего аттестации, составляется служебная аттестационная характеристика. Подписывается она непосредственным руководителем аттестуемого работника и вместе с должностной инструкцией представляется в комиссию не позднее чем за две недели до начала аттестации.

Характеристика должна содержать полную и объективную оценку профессионально-деловых и личностных качеств аттестуемого работника, выполнения должностных обязанностей, результатов его практической деятельности. Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с характеристикой не менее чем за неделю до начала аттестации.

Аттестационная комиссия проводит свои заседания в соответствии с графиком, предварительно изучив поступившие на аттестуемых работников документы. На заседании комиссии ведется протокол, который подписывается председателем и секретарем комиссии. Аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы; заслушивает непосредственного руководителя аттестуемого работника и самого работника, задает им вопросы; проводит при необходимости тестирование, в том числе и с применением ЭВМ.

На основании представленной аттестационной характеристики и с учетом обсуждения результатов работы аттестуемого работника аттестационная комиссия, приняв решение о порядке голосования (открытое, тайное), дает одну из следующих оценок деятельности работника: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии, с повторной аттестацией через год; не соответствует занимаемой должности.

Комиссия может давать рекомендации о выдвижении на вышестоящую должность, о повышении квалификационной категории, о переводе аттестуемого в другие подразделения с учетом его профессиональных наклонностей, уровня и профиля специальной подготовки, деловых и личностных качеств; о повышении должностных окладов; о необходимости повышения квалификации, переподготовки работников и пр.

По результатам аттестации оформляется аттестационный лист. Решение об оценке деятельности работника и рекомендации принимаются в отсутствие аттестуемого и объявляются непосредственно после голосования. Предложения аттестуемых работников заносятся секретарем комиссии в специальную форму учета для их дальнейшего рассмотрения с целью определения необходимости и возможности практического использования.

Материалы аттестации в недельный срок после ее завершения передаются нанимателю. Решения аттестационной комиссии носят рекомендательный характер. Аттестационный лист и служебная аттестационная характеристика после завершения аттестации передаются в кадровую службу для хранения в личном деле аттестуемого. Нанимателем по материалам аттестации в месячный срок принимается решение, оформляемое приказом. (Варакулина, с.81-83)

Связь системы управления персоналом с целями организации

Эффективность любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все аспекты деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления. Если система продаж работает недостаточно результативно – это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированы, профессионально подготовлены и т.д.

Итак, управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей, т.е. насколько успешно достигаются эти цели – это наиболее важное условие создания эффективной системы управления персоналом. Многие организации оценивают эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах, затраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от общих целей организации, эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов, превращению ее в организацию в организации.

Для обеспечения соответствия системы управления персоналом целям организации необходимо.

Проведение периодических аудитов существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Подобные проверки необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании.

Привлечение сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических и краткосрочных планов организации.

Представление подобной информации отделу человеческих ресурсов.

Обеспечение постоянного участия высшего руководства организации в разработке и пересмотре методов управления персоналом.

Оценка (включая материальное вознаграждение) работы отдела человеческих ресурсов по результатам работы всей организации. (Кулыгина, с.96)

Существует ряд факторов, способствующих повышению эффективности использования персонала:

1. Эффективное использование интеллектуальных, организаторских, творческих возможностей работников через улучшение социально-экономического содержания труда, посредством его обогащения, гуманизации, исключения монотонности и бессодержательности, объединения разрозненных элементов работы в работу, более соответствующую высокоразвитой личности.

2. Обеспечения безопасности и надежности производственных процессов.

3. Обеспечение нормальных, достойных человека условий жизнедеятельности – здоровых условий труда и быта, рациональных режимов питания и более продолжительного периода отдыха, радикального улучшения медицинского, транспортного и других видов обслуживания.

Для обеспечения наиболее полного соответствия работника требованиям конкретного рабочего места, а также определения более широких вариантов профессиональной перспективы работника необходимо проведение так называемого профессиографического анализа сопоставления психофизиологических свойств, способностей человека и требований профессии. (Блохина, с.19)

Основными характеристиками трудового потенциала работника являются:

• возраст;

• здоровье – физическое и психическое состояние, вес, режим качество питания, занятия физкультурой и спортом, употребление алкоголя, курение и т.д.;

• личностные характеристики – тип темперамента, черты характера и т.д.;

• подготовка – общеобразовательная, профессиональная, экономическая, способность к профессиональному росту, непрерывному образованию и т.д.;

• отношение к труду – творчество, дисциплина, ответственность, инициативность и т.д.;

• опыт, трудовые навыки, стаж работы в данной профессии, специальности;

• семейное положение – семейный, одинокий, наличие детей, материальное положение семьи, микроклимат в семье и т.д. (Блохина, с.20)

Целостность системы управления персоналом

Производственное поведение сотрудников должно обеспечивать достижение организационных целей. Желаемое производственное поведение определяется двумя основными факторами – мотивацией (желанием) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении способности сотрудника, которая определяется на этапе подбора, развивается в процессе профессионального обучения и зависит от вознаграждения, получаемого сотрудником от организации. Поэтому целостность системы управления персоналом является важнейшим условием ее эффективного функционирования.

Организация может усилить целостность системы управления персоналом за счет:

• четкого определения собственных целей и их разъяснения своим сотрудникам;

• детального моделирования «идеального» производственного процесса для всех должностей (сотрудников организации);

• координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;

• постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом. (Кулыгина, с.97)