1.3. Аналіз маркетингової діяльності на підприємстві

З час розвитку цивілізації, технологій, техніки, збільшення ролі людського чинника значення управління ризиками усе зростає. Для підприємства в рівній мірі важливо управляти фінансовими, політичними, кадровими ризиками, технологічними, забезпечувати протипожежну безпеку, управляти діями в умовах надзвичайних ситуацій, екологічний захист та ін.

Управління ризиками повинно входити до загальноорганізаційного процесу управління, слід розробити свою стратегію і тактику ефективного управління ризиками. Так само, важливо не лише реалізовувати управління ризиками, але і періодично переглядати заходи і засоби такого управління.

По відношенню до ризику можуть проводитися наступні дії: зниження, компенсація збитку, попередження, поглинання.

Ризик-маркетинг представляє собою вибір інструментів і методів управління ризиками при певній меті управління з урахуванням реально існуючих обмежень на використання технологічних, конструктивних, фінансових, організаційних (охорона праці і техніка безпеки) інструментів доступних для суб'єкта ризику в конкретній ситуації.

Не існує чітко прописаного списку ризиків у зв’язку з особливостями кожного окремого виду господарської діяльності. Тому до розгляду беруться основні, разом з прикладами та поясненнями представлені у табл. 1.9.

Таблиця 1.9

Список основних ризиків

Опис можливих ризиків	Пояснення ризиків
1. Не визначена цільова група.	Компанія розпилює ресурси, не фокусуючись на реальних споживачах.
2. Не вірно визначена цільова група.	Компанія вкладає ресурси в просування не в середовищі своїх споживачів.
3. Не вірно визначені цінності цільової групи.	Компанія вкладає ресурси в не робоче посилання до цільової групи.
4. Реклама не несе в собі конкретики і опису реальної цінності для клієнта.	Люди не зважають уваги на рекламу де багато порожньої води.
5. Вкладення в просування малорентабельного продукту/послуги.	Зменшення уваги до асортименту на яких компанія реально заробляє.
6. Департамент маркетингу не оцінює ефективність заходів.	Компанія розпиляла ресурси, не фокусуючись на робочих інструментах просування.
7. Департамент маркетингу засновує стратегію просування тільки на основі даних опитування у фокус групах.	Отримані дані від фокус груп не є достатніми і можуть привести до застосування не вірної стратегії просування.
8. Департамент маркетингу діє без оцінки конкурентів і зміни зовнішнього середовища.	Стратегія просування не враховує чинники, що впливають на компанію продукт, споживачів. Це приведе до втрати % ринку або повного краху компанії.

Продовження табл. 1.9

Опис можливих ризиків	Пояснення ризиків
9. Стратегія просування не враховує регіональні особливості ринку.	Відношення до товарів у різних географічних положеннях дуже різниться. Крім того, не враховуючи особливостей регіону можна упустити ефективні інструменти і вкласти ресурси в не ефективні.
10. Мотивація співробітників департаменту маркетингу не прив'язані до конкретних числових показників і є абстрактною.	Робота співробітників департаменту не в повну силу.
11. До бюджету не закладені суми на навчання і розвиток.	Швидка зміна ринку і необхідність компанії мати підготовлену команду.
12. Департамент маркетингу використовує тільки один спосіб просування.	Компанія стає залежною від цього способу і при зміні зовнішнього середовища може залишитися без просування.
13. Дії департаменту маркетингу не регламентуються.	Необхідність співробітників розуміти суть процесу і бізнес логіку.
14. Департамент маркетингу не володіє повною інформацією про продукт.	Не вірне позиціонування і неможливість правильно сформулювати конкурентні переваги.
15. При просуванні департамент маркетингу використовує різні конкурентні переваги, не диференціюється від конкурентів.	Компанія розпиляла ресурси, не фокусуючись на тому що дійсно потрібне споживачеві.
16. Лінійне розширення лінії продуктів компанії.	Якщо компанія виводить на ринок під одним брендом декілька різних продуктів споживач починає плутатися і не може зробити асоціації з брендом і продуктом.
17. Департамент маркетингу не може донести ідеї до керівництва компанії.	У великих компаніях часто вище керівництво являється недосяжно для маркетолога.
18.Оплата рахунків департаменту маркетингу затягується або помилково не оплачується.	Просування компанії може частково заморозитися, не усі заходи працюють на 100%, зриваються терміни і так далі
19.Неможливість співробітникам розвиватися і здійснювати кар'єрний ріст.	Компанія втрачає кваліфікованих маркетологів.
20. Можливість застосування практики «відкатів» при виборі підрядників.	Гроші компанії витрачаються не раціонально, компанія переплачують за послуги.
21. Компанія займає не лідируючу позицію на ринку, а поводиться як лідер.	Гроші компанії витрачаються не раціонально, оскільки методи просування компанії вибрані не адекватно поточному стану речей.

Управління ризиками можливо як у напрямі зниження можливості програшу, так і у напрямі збільшення можливості виграшу.

Найголовніша причина виникнення проблем у бізнесі - прагнення керівництва орієнтувати роботу компанії на досягнення короткострокових результатів. Це особливо вірно відносно акціонерних компаній (на відміну від сімейного бізнесу). Корпорації визначають цілі на рік вперед і намагаються задіяти усі можливі важелі, щоб досягти ці цілі, навіть якщо доводиться пожертвувати інвестиціями розрахованими на довгострокову перспективу.

Суміжна проблема пов'язана з тим, що компанії продовжують вважати: вони роблять товари, а не створюють споживачів. Товари легко скопіювати, а ціну - збити. Споживачі яких добре обслуговують, зазвичай залишаються з компанією і в довгостроковій перспективі приносять більше прибутку.

Слід мати на увазі, що управління ризиками дуже складна наука, так як треба враховувати багато чинників, які постійно змінюються у часі. Чим більш нестандартним є проект або завдання, тим важливіша роль мистецтва в управлінні ризиками. Тому ефективність управління ризиками може бути підвищена не лише за рахунок застосування наукових методів, але й творчих підходів.

Аналіз складається з двох основних частин: внутрішнього і зовнішнього. Зовнішній аналіз, або аналіз маркетингового середовища, досліджує макросередовище і середовище завдань компанії. Внутрішній аналіз досліджує всі аспекти діяльності компанії. Вона включає всі основні операції, які здійснюються в процесі руху товарів і послуг через організації: матеріально-технічне постачання, виробництво, відправка продукції, продаж, маркетинг і післяпродажне обслуговування.

Детальніше аналіз маркетингової діяльності разом з аспектом напрямку аналізу розглядається у табл. 1.10.

Вивчення фінансових звітів є основним моментом для розуміння поточного положення компанії і особливостей її розвитку. Звіт про результати господарської діяльності і баланс підприємства – два основні фінансові документи компанії. Баланс показує активи і пасиви компанії, власний капітал на певну дату. Звіт про результати господарської діяльності (іноді його називають звітом про прибутки і збитки, або звітом про доходи компанії) з погляду маркетингової інформації є важливішим. Він показує рівень продажів, витрати на виробництво і реалізацію товарів за певний період часу. Зіставляючи час від часу ці звіти за різні періоди, фірма може помітити позитивні і негативні тенденції і вжити відповідні заходи.

Таблиця 1.10

Аспекти та склад аналізу маркетингової діяльності підприємства

Напрямок аналізу	Аспекти напрямку аналізу
Аналіз маркетингового середовища (макросередовище)	Демографічний; економічний; екологічний; технологічний; політичний; культурний аспект.
Галузь завдань	Ринки; споживачі; конкуренти; канали збуту; постачальники; контактні аудиторії
Аналіз маркетингової стратегії	Мета компанії; завдання маркетингу; маркетингова стратегія; бюджет.
Аналіз організації маркетингу	Формальна структура; функціональна ефективність; узгодженість.
Аналіз системи маркетингу	Маркетингова інформаційна система; система маркетингового планування; контролю; розробка нових товарів.
Аналіз ефективності маркетингу	Аналіз прибутковості; аналіз витрат.
Аналіз функцій маркетингу	Товари; ціна; розповсюдження; реклама, просування і створення іміджу; служба збуту.

Для цього збирається повна інформація про внутрішнє середовище організації, її конкурентах, ситуації на ринку і про все інше, що може впливати на роботу компанії. Цей процес носить назви SWOT-аналізу. SWOT-аналіз – щонайпотужніший методологічний інструмент, що дозволяє здійснити повний аналіз маркетингової і іншої діяльності компанії. Він дозволяє виявити сильні і слабкі сторони організації, можливості і загрози (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведенні стратегічного аналізу.

Менеджеру слід перерахувати всі загрози і можливості, які він тільки здатний уявити. При розгляді джерел можливостей і загроз слід врахувати всі чинники макросередовища компанії: політико-правове середовище, демографічне, економічне, соціально-культурне, технологічне і природне.

Сформулювавши місію, керівництво повинне спланувати свій бізнес-портфель – набір видів діяльності і товарів, якими займатиметься компанія. Хорошим вважається той бізнес-портфель, який оптимальним чином пристосовує сильні і слабкі сторони компанії до можливостей середовища. Компанії слід, по-перше, проаналізувати бізнес-портфель, що є у неї, і вирішити, на які напрями діяльності направити більше або менше інвестицій (або не направляти), і, по-друге, розробити стратегію зростання для включення в портфель нових товарів або напрямів діяльності. Аналіз бізнес-портфеля компанії повинен допомогти менеджерам оцінити поле діяльності компанії.

Після проведення аналізу накопичується велика кількість інформації різного ступеня важливості і надійності. SWOT-аналіз очищує дану інформацію і виділяє найбільш важливі результати внутрішнього і зовнішнього аналізуу. Готується докладний звіт про сильні і слабкі сторони компанії, можливостях і загрозах, з якими їй доведеться зіткнутися. Потім вище керівництво вирішує, якими конкретно видами діяльності слід займатися, яку підтримку необхідно надати кожному з них. У свою чергу, кожен підрозділ, що відповідає за окремий товар або вид діяльності, повинен розробити свої докладні маркетингові плани. Таким чином, маркетингове планування, здійснюване на рівнях підрозділів, полегшує стратегічне планування. Останнє є фундаментом для решти видів планування в компанії.