В.А. Розанова Психология управления

ЧАСТЬ I. ГЛАВА 2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

в) правильная расстановка персонала.

Необходимым условием выполнения функции организации явля­ ется правильное общение руководителя с исполнителями. Процес­ сы управления и организации деятельности всего персонала и ру­ ководителей не могуг существовать изолированно друг от друга, органически переплетаясь между собой

В каждой организации работа разделяется на составляющие час­ ти, поэтому для успешности ее работы необходима координация действий. Деятельность по координации работы других людей и

составляет сущность управления.

Для того чтобы организация могла выполнить свои цели, ее зада­

чи должны	быть скоординированы посредством	вертикального
разделения	труда. По этой причине управление является важней­
шей деятельностью в организации

Во всех организациях, за исключением малых, управление зани­ мает очень много времени, и поэтому оно вычленяется в особый вид

	деятельности
	Общее для	всех	организаций		— это то, что они	нуждаются в
	управлении	Большинство		сложных организаций		имеют	гори­
	зонтальное	разделение		труда.
	Горизонтальное		Классическим образцом горизонтального раз­
			деления труда являются: производство,				финан­
	разделение труда
			сы и маркетинг. Это основные виды де5ггельно-
	сти, которые необходимо для успешной работы организации /10/.
	Сложные	организации осуществляют горизонтальное					разде­
	ление труда	за счет образования линейных подразделений, имею­

щих специфические конкретные цели. Такие подразделения в боль­ шинстве случаев называют отделами, службами и т.п.

Подразделения, как и сама организация, состоят из групп людей (чаще всего их называют "малыми" или "рабочими" группами). Их деятельность сознательно направляется и координируется для дос­ тижения общих целей организации

Большие и сложные организации состоят из более мелких, свя­ занных между собой и включающих в себя неформальные группы, возникающие часто спонтанно на основе общности индивидуаль­ ных целей

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852

j j

Линейная организационная структура управления

в, А. РОЗАНОВА

Это — самая древняя, историчес­ ки впервые возникла в армиях древ­ них государств в связи с возможнос­

тью эффективно управлять ограниченным числом подчиненных АСУ (линейная структура управления) строится по производственно-тер­ риториальному принципу единоначалия и полной компетенции.

КОМПЕТЕНЦИЯ - это круг полномочии ПОЛНОМОЧИЯ - это права и обязанности.

В промышленном объединении этому соответствует структура про­ изводственных объектов по схеме: объединение — предприятие — цех — участок — бригада. Руководитель каждого объекта осуществ­ ляет единоличное руководство подчиненными Сам он подчиняемся руководителю вышестоящего уровня управления. Он обладает пол­ номочиями в пределах своего объекта по всему комплексу управлен­ ческих функций.

Информация передается только сверху вниз по вертикали Мо­ дель такой структуры представлена на рис 2, где- I — начальник, II и III — подчиненные одного уровня и начальники другого уровня, IV — подчиненные

•ПхН-аб"!

Рис. 2. Линейная структура управления

Линейная структура управления имеет как свои преимущества, как и недостатки. Преимуществом является ясность и четкость подчинения, личная ответственность руководителя за все виды уп­ равленческой деятельности и за конечный результат Кроме того.

52	Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

Линейно-функциональная структура управления

ЧАСТЬ I. ГЛАВА 2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

преимуществом такой структуры управления являются простота, надежность и экономичность (при отсутствии дублирующих под­ разделений).

Недостатками линейной структуры управления являются: высо­ кие требования к способностям и знаниям руководителей, которые должны принимать квалифицированные решения по любому вопро­ су, и их отделам по управленческой деятельности; длинный путь со­ гласований; ориентация руководителей на решение оперативных за­ дач в ущерб перспективным управленческим задачам в связи с большим количеством текущих дел и дефицитом рабочего времени.

В связи с наличием слишком больших требований к руководите­ лям число линейных эффективных структур управления в настоя­ щее время практически не существует.

Внутри управления армией, где имелись линейные структуры, появились штабные органы управления Не имея собственной вла­ сти, они помогали готовить информацию для начальства с целью принятия нужных решений и прорабатывали варианты различных операций. Таким образом образовывалась линейно-штабная струк­ тура управления В такой ситуации штабы становились большими, а объем выдаваемой ими информации стал превышать человеческие возможности переработки информации. Это обстоятельство привело к необходимости передать часть полномочий штабным органам.

В этих структурах начальник сохра­ няет за собой возможность контроля

за распоряжениями функциональных руководителей. Дальнейшее развитие производственной деятельно­

сти, появление эффективных методов решения управленческих за­ дач и рост специализации в области управления привели к появле­

нию функциональных структур		управления
Функциональные	Разграничение основных функций
	управления в связи со специализиро­
структуры управления	ванным управлением впервые было за­

фиксировано в одном из принципов, сформулированных Ф. У. Тейлором.

Распределение труда в управлении привело к появлению функ­ циональных специалистов (юристов, экономистов, кадровиков и др.), что повлекло образование функциональных подразделений и функ­

циональной структуры в управлении (см. рис. 3).
Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852	со

				в . А. РОЗАНОВА
			Руководитель
			организации
	Линейный	Функциональный	Функциональный	Функциональнь.й	линейный
	руководитель	руководитель А	руководитель В	руководитель С	руководитель
		(технический)	(коммерческий)	(кадровый)

• ' в Ч П Г ' " ' ^ " " " ^

ш ш

Рис. 3. Функциональная структура: сплошные линии — линейные связи, штриховые — функциональные связи

Основное различие функциональных структур от линейных под­ разделений организационных систем (ОС) состоит в следующем. От правильного управления людьми, объединенными в группы, руково­ дитель стремится получить успешные результаты деятельности.

В приведенной ниже схеме на рис 4 отражены основные мо­ менты содержания процесса управления внутри функциональной организации.

Управляющие действия руководителя
Оптимальные стили рм<оводства
ОргацизационнЫе и психопогннеские фак1;9ры
управ/шмческой ситуации
Опп^мальные стили взаимодействия
уководитедя и рабочих^рупп	Рис.	4.	Содержание
	процесса		управления
Положительные результаты	внутри		функциональ­
деятельности организации	ной	организации

54	Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

ЧАСТЬ I. ГЛАВА 2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Практщеское задание

1.Как член рабочей группы назовите, факторы, которые в наи­ большей степени определяют успех работы группы

2.Определите характер взаимодействия руководителя с членами группы, которые будут в дальнейшем способствовать вашим общим успехам

3Как вы оцените стиль руководства в вашем подразделении? Является ли он эффективным?

4Если у вас лично возникают неудачи в работе, кто в этом вино­ ват? Как это можно исправить?

5Можете ли вы реализовать свой потенциал (творческий, лично­ стный) ? Имеются ли для этого возможности?

Функциональное подразделение имеет дело со всем объектом, но отвечает за отдельную функцию управления или за часть функций.

Положительным следствием этого является возможность мак­ симальной специализации, привлечение вместо руководителя обще­ го профиля подготовленных специалистов высокой квалификации

Отрицательными последствиями разделения линейных струк­ тур являются:

а) разделение линейных подразделений на отдельные узкоспе­ циализированные звенья приводит к ослаблению целостности орга­ на управления. При этом интересы организации как единого цело­ го ослабляются;

б) функциональные руководители нередко переоценивают возмож­ ности своих подразделений и имеющиеся у них полномочия;

в) процесс управления усложняется из-за двойного подчинения вышестоящим функциональным руководителям.

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852

55

в. А. РОЗАНОВА

Таблица 1

Факторы, способствующие эффективному выполнению управленческих функций руководителем (в условиях функциональной организации)

•Наличие у руководителей управленческих способностей.

•Ориентация на выполнение основных целей организации

•Последовательность руководителей в своих решениях, дей-

	_		ствиях.
S	•	• Учет ситуаций и подбор нужного стиля управления
(С	•	•	Внимание к личности исполнители.
S	1	•	Учет творческих возможностей подчиненных.
*	I	•	Принятие ответственности за работу групп.
о,	f	•	Ориентация на выполнение перспективных задач организации.
°	'	•	Делегирование полномочий своим подчиненным по текущим
			задачам работы группы.

•Последовательное принятие на себя роли организатора дея-

2	I	тельности подчиненных
О	•	• Уважение достоинства работника и внимание к его потреб-
СГ	I	ностям

•Оказание пода,ержки и помощи работникам при необходимости

А^ 1 •	Проведение активной работы по предотвращению конфликт­
	ных ситуаций
•	Умение гасить деловые, межличностные и социально-ролевые
	конфликты
Матричная структура		Матричная структура управления
управления		предполагает двойное подчинение. На­
		пример, Б конструкторском бюро органи­

зации средства и полномочия по принятию решений передаются руководителю проекта (горизонталь), но в выполнении проекта уча­ ствуют различные специализированные подразделения (см. рис. 5)

Преимущества	матричной структуры управления оптималь­
ное использование резервов, а также легкость управления
Недостатки	матричной системы управления трудности фи­

нансового контроля, большая нагрузка на руководителей высшего звена управления

5 6	Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

ЧАСТЬ I. ГЛАВА 2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Руководитель

организации

Техни­	Руково­	Коммер­	Руково­	Руково­
ческий	дитель	ческий	дитель	дитель
руково­	по произ­	руково­	по эко­	по кад­
дитель	водству	дитель	номике	рам

Управление проектом А

Управление		ь
проектом Б			f
Управление	Оперативный	_			I
		£ ад-
проектом В	штаб по плани­		еit
	рованию и управ
Управлени!	лению проектами	!° Э 1
	новой техники	III-
проектом						Si
Управлени(		III		I01=		СО (О :
проектом Д					S

III!

Ilii

V 01

а

э

D:

1 ш 1

iai5 й"-»^

| i & ^

iei-*

(0 5 3-

п\

^ с; с;

О О О

Рис. 5. Матричная структура управления

Стратегическим целям организации должна соответствовать организационная структура, которая могла бы соответствовать обес­ печению эффективного взаимодействия с окружающей средой и достижению поставленных целей / 1 / . Ввиду изменения внешних и внутренних переменных организации ее структура не может оста­ ваться неизменной

Большинство современных организаций используют бюрокра­ тические структуры управления. Функциональная структура орга­ низации является наиболее распространенной структурой бюро­ кратии, поскольку внутри организации существуют различные под­ разделения, выполняющие специализированные функции

Бюрократия — от франц. слова — "господство канцелярии, бюро"; и от греческого — "сила, власть, господство". Основная сущ­ ность бюрократии заключается в главенстве формы над содержа­ нием, в подчинении правил и задач функционирования организа­ ции целям сохранения ее ( т е самой бюрократии)

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852

57

Принципы

бюрократии

в. А. РОЗАНОВА

Проблемами бюрократии в жизни общества занимались в свое время К.Маркс, социолог М.Вебер, а также психолог В Вундт По М Веберу, бюрократия, как пример легального господства, основыва­ лась на ряде принципов:

1) существование служб, строго определяемых за­ конами таким образом, что их функции четко разгра­ ничены, как и власть принимать решения;

2)защита служащих в соответствии с их положением (например, несменяемость судей);

3)иерархия в выполнении функций, подразумевающая четкую административную структуру, разграничивающую управленческие посты и подразделения с возможностью обращения высших руко­ водящих инстанций к низшим. Обычно в такой структуре соблюда­ ется единоначалие, а не коллегиальное руководство, и налицо тен­ денция к максимальной централизации власти;

4)подбор кадров производится на конкурсной основе по прохрждении экзаменов или по предпочтению дипломов, что требует от кандидатов наличия соответствующего специального образования. Как правило, функционер назначается (реже избирается) на кон­ трактной основе;

5)регулярная оплата труда служащего в виде фиксированной заработной платы и выплаты пенсии при уходе с государственной службы. Размер оплаты устанавливается в соответствии со штат­ ным расписанием, учитывающим внутреннюю административную иерархию и зфовень ответственности служащего;

6)право контроля со стороны администрации за работой подчи­ ненных (скажем, путем создания контрольно-дисциплинарной ко­ миссии);

7)возможность продвижения по службе на основе оценки по объективным критериями, " не по усмотрению администрации", пол­ ное отделение выполняемой функции от личности служащего', по­ скольку никакой служащий не может быть собственником своего поста или средств управления

Условия бюрократической организации формируют специфи­ ческий тип личности, главными психологическими и моральными чертами которой является политический, моральный и идейный кон­ формизм, ориентация на выполнение формальных обязанностей, стандартизация потребностей и интересов.

5 8	Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

ЧАСТЬ I. ГЛАВА 2. Функиии УПРАВЛЕНИЯ

Обезличенность составляет основу бюрократической природыздесь каждый теоретически должен знать законы и поступать в соответствии с абстрактными положениями жесткого порядка.

Формы бюрократии менялись в связи с изменениями социаль­ но-экономических форм устройства общества.

Египет периода нового царства, китайские империи. Римская ка­ толическая церковь, европейские государства — все они имели свою бюрократию наподобие той, какая сохраняется на крупнейших со­ временных предприятиях.

В нашей же стране слова бюрократия и коррупция стали почти тождественны, и поэтому люди представляют бюрократию как один из главных бичей общественного развития, что совершенно неверно.

Бюрократия представляет собой часть государства, без которого оно давно стало бы неуправляемым.

Бюрократические структуры управления имеют преимуще­ ства, состоящие в четком разделении труда, иерархической соподчиненности работников и органов управления, упорядоченности системы стандартов и правил, определяющих функционирование орга­ низации. При этом не исключается профессиональный рост сотруд­ ников и руководителей, базирующийся на их компетенции / 1 / .

Вместе с тем бюрократические структуры оказывают нега­ тивные воздействия на функционирование организаций. Они про­ являются в жесткой форме поведения, затрудненности людей внут­ ри самой организации, неспособности к инновациям и т.д. Масшта­ бы этих проблем будут быстро расти, если организация столкнется с возрастающими изменениями окружающей среды и высокораз­ витой технологической продукцией.

Бюрократия ввиду своих особенностей активно препятствует пол­ ноценной работе руководителей по коммуникации с подчиненными, учету личностных особенностей сотрудников, делегированию им части полномочий руководства в решении текущих задач и т.п.

Бюрократия не допускает, чтобы часть работы руководителя вы­ полняли подчиненные, были ответственны за нее и имели бы часть полномочий от руководителей.

Исследователь проблем управления У. Ньюмен выделил ряд при­ чин, по которым руководители не хотят делиться со своими подчи­ ненными полномочиями, а подчиненные, в свою очередь, не хотят брать на себя дополнительную ответственность. Эти данные пред­ ставлены в таблицах 2 и 3 /10/.

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852

§9

в. А. РОЗАНОВА

Таблица 2

Причины нежелания руководителей делегировать полномочия

1.Заблуждение "Я это сделаю лучше" Руководители часто исходят из этой ложной посылки. "Убив" время на выполнение задач, которые могли бы сделать подчиненные, руководитель по этой причине не мо­ жет качественно выполнять другие, бьггь может, более важные зада­ ния. Разумнее было бы руководителю уделить больше внимания на планирование, мотивирование и контроль. Если не давать дополни­ тельных полномочий работникам, они перестанут повышать свою квалификацию.

2.Отсутствие способности руководить

"Уходя с головой" в текущую работу, руководитель забывает о перс­ пективных задачах Он становится не способным охЬатить долгосроч­ ную перспективу в решении управленческих задач

3.Отсутствие доверия к подчиненным.

Если не доверять подчиненным, они будут работать соответственно этому отношению к ним. Это чревато потерей инициативы, подчинен­ ные постоянно задают руководителю любые вопросы по работе и на­ чинают чувствовать себя неуверенно.

4.Боязнь риска.

Руководители боятся передать часть полномочий из-за того, что им, с их точки зрения, придется отвечать за работу своих подчиненных

5.Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руко­ водства о возможной опасности.

Руководители одновременно с делегированием полномочий должны иметь механизмы кошроля за работой подчиненных Обратная связь в этом случае поможет руководителям направлять работу подчинен-

*ных на достижение организационных целей. Если механизмы контро­ ля окажутся неэффективными, это вызовет дополнительные сомне­ ния относительно делегирования полномочий подчиненным.

60	Библиотека журнала "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"