6.Построение организации.

Построение организации - процесс формирования структуры организации. Может называться также департаментализацией.

Под термином "департаментализация" понимается обычно структурирование организации в соответствии с основными направлениями ее деятельности, формирование структурных подразделений, задачей которых является решение определенного круга проблем, имеющих самостоятельное значение и играющих важную роль в деятельности организации.

Существуют три главных этапа в построении любой организации:

- определение характера выполняемой работы;

- распределение работы между отдельными позициями менеджмента;

- классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организации полезно также разбить на подпункты, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Автор известных книг по вопросам предпринимательства профессор Друкер выделяет три этапа и направления анализа, который необходимо провести на рассматриваемом нами этапе построения организации. Они включают анализ:

- деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

- решений, какого вида решения будут приниматься и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;

- отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер; лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать; влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.

Распределение работ между отдельными элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т.п.); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как "принцип ориентации".

Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника отдела (подразделения).

Различают следующие типы департаментализации:

1.Функциональный

Достоинства

• Эффективное использование ресурсов

• Специализация и развитие

• Координация внутри функции

Недостатки

• Слабые взаимосвязи между отделами

• Замедленная реакция на внешние изменения

• Ограниченное восприятие организационных задач

2.Дивизиональный

Достоинства

• Высокая гибкость

• Повышенное внимание к потребностям потребителей

• Четкое распределение ответственности

• Развитие навыков общего руководства

Недостатки

• Дублирование ресурсов

• Низкий уровень специализации

• Конкуренция за корпоративные ресурсы

• Ограничение контроля над деятельностью со стороны высшего руководства

3.Матричный

Достоинства

• Гибкость, адаптивность

• Эффективное использование ресурсов

• Обогащение содержания рабочих задач

• Кооперация между смежными функциями

Недостатки

• Путаница, вызванная двойной командной цепочкой

• Противоречия между сторонами матрицы

• Необходимость обучения искусству человеческих взаимоотношений

4.Командный

Достоинства

• Устраняет барьеры между отделами

• Ускорение реакции на потребности потребителей

• Улучшение морального климата

• Сокращение числа административных уровней

Недостатки

• Проблемы двойной лояльности, конфликты

• Увеличивается время заседаний и совещаний

• Нежелательный уровень децентрализации

5.Сетевой

Достоинства

• Конкурентоспособ-ность на мировом уровне

• Гибкость, высокий уровень удовлетворения от труда

• Сокращение числа управленческих уровней

Недостатки

• Отсутствие возможности непосредственного контроля

• Возможность утраты организационных частей

• Низкая лояльность сотрудников

7.Контроль в системе функций управления.

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации.

Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учёт результатов работы организации.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Главные инструменты выполнения этой функции: наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учёт и анализ.

Причины необходимости осуществления контроля: неопределенность, сложность и динамичность среды; предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред; поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.

Содержание функции контроля в конкретной ситуации определяется структурой и содержанием других функций управления (планирования, организовывания, мотивирования). В то же время принятая система контроля будет влиять на содержание систем планирования, организации деятельности, мотивирования.

Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в формулировании целей и контрольных показателей, которые фиксируются в соответствующих планах, а также в том, что временные периоды осуществления обеих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам осуществления контроль должен быть трех видов: стратегический, тактический и оперативный.

Связь контроля с функцией организовывания прослеживается в решении проблемы централизации - децентрализации и установлении субъекта и объекта контроля. Чем выше нестабильность среды, тем актуальнее применение децентрализации по разным уровням иерархии.

Субъекты и объекты контроля (подразделения, персонал) должны быть четко указаны в положениях о подразделениях и должностных инструкциях.

Виды контроля:

1. Предварительный - проверка наличия необходимых ресурсов (люди, материалы, финансы).

2. Текущий контроль основывается на обратных связях. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Система обратной связи позволяет руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения, так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

3. Заключительный контроль проводится после окончания работы путем сверки результатов с поставленной целью. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить насколько реалистичны были составленные им планы.

Контроль обычно выполняется в четыре этапа:

- на первом этапе устанавливаются стандарты, т. е. кон­кретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы;

- на втором этапе путем сравнения показателей функцио­нирования с заданными стандартами определяется масштаб до­пустимых отклонений;

- на третьем этапе полученные результаты сравниваются с заданными стандартами;

- на четвертом этапе определяется, какие действия необ­ходимо предпринимать.

С целью повышения эффективности контроля и снижения его отрицательного влияния на работников рекомендуется:

• устанавливать осмысленные стандарты, воспринимае­мые сотрудниками;

• обсуждать с работниками ожидаемые результаты;

• устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;

• избегать чрезмерного, излишнего контроля;

• поощрять за достижение стандартов.

- установление стандартов (т.е. конкретных поддающихся измерению целей,

имеющих временные границы при планировании);

- сопоставление с ними реальных результатов;

- принятие необходимых корректирующих действий.

Контроль должен обладать несколькими важными свойствами:

1. Ориентированность на результат. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией.

2. Своевременность. Заключается во временном интервале между проведением измерением или оценок, которые адекватно соответствуют контролируемому явлению.

Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры.

3. Соответствие контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4. Гибкость. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет недейственна в тех ситуациях, для которых она предназначалась.

5. Экономичность. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Чтобы контроль был экономически оправдан отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.