Эффективность хозяйственной деятельности предприятия

Сбербанк завершил 2010 год со следующими экономическими показателями:

• Активы выросли на 1 523,4 млрд. руб., или на 21,4%, и на 1 января 2011 года составили 8 628,5 млрд. руб.

• Кредиты юридическим лицам увеличились с 4 266,3 млрд. руб. до 4 872,2 млрд. руб., т.е. на 14,2%, за счет привлечения новых клиентов и увеличение объемов кредитования уже имеющейся клиентской базы. Кредиты физическим лицам увеличились на 12,1%.

• Чистая прибыль составила 181,6 млрд. руб. или в 7,4 раза больше, чем на 1 января 2010 года.

• Рентабельность собственных средств (ROE) за год увеличилась с 3,2 до 20,6%, что обусловлено увеличением чистой прибыли в 2010 году по сравнению с 2009 годом на фоне роста собственных средств, используемого для расчета рентабельности.

• Рентабельность активов (ROA) увеличилась с 0,4 до 2,3%.

Обеспечение достойных условий труда — одно из важнейших условий удовлетворенности персонала своей работой и важный фактор обеспечения высокого уровня производительности труда. Именно поэтому обеспечение сотрудников комфортными условиями для работы является одной из наших приоритетных задач.

Обеспечение условий охраны труда и безопасной жизнедеятельности рабо­тающих

В Сбербанке проводится оценка условий труда сотрудников, в которой принимают участие представители Профсоюза. Она проводится в ходе производственного контроля и аттестации рабочих мест по условиям труда на основании инструментальных измерений ряда параметров (освещенность, микроклимат, неионизирующие электромагнитные излучения и т.п.), а также тяжести и напряженности трудового процесса. В случае выявления отклонений от нормативных значений реализуются мероприятия по улучшению и оздоровлению условий труда. Случаев профессиональных заболеваний в Банке не зарегистрировано. В рамках Программы переформатирования филиальной сети одной из целей является повышение производительности труда и удовлетворенности сотрудников. Для этого необходимо оптимизировать технологии работы и отдельных процессов, улучшить эргономику и условия труда в целом. В 2010 году были разработаны новые требования к офисам, в том числе оборудование эргономичных и функциональных рабочих мест и наличие удобной комнаты отдыха и приема пищи. В центральном аппарате и филиалах Банка создаются и действуют на паритетных началах совместные комиссии по охране труда из представителей работодателя и Профсоюза. Членам комиссий по охране труда предоставляется время для выполнения соответствующих обязанностей, а также возможность обучения вопросам охраны труда. Обучение и проверка знаний сотрудников, ответственных за организацию работы по охране труда, осуществляются как в сторонних организациях, так и в постоянно действующих комиссиях Банка. Труд отдельных категорий персонала (инкассаторы, охранники) сопряжен с повышенной опасностью. В Сбербанке действует механизм социальной защиты этих категорий работников и членов их семей. Сотрудники, имеющие право на ношение, хранение и применение огнестрельного оружия, застрахованы на случай смерти или иного вреда, причиненного их жизни или здоровью при исполнении служебных обязанностей. С сотрудниками служб инкассации и охраны дополнительно заключается договор об обязательствах Банка по возмещению вреда жизни или здоровью, причиненного им при исполнении служебных обязанностей в результате разбойного нападения. Банком на системной основе проводится комплекс мероприятий, позволяющих поддерживать безопасность труда этого персонала на требуемом уровне.

Численность работников:

Штат сотрудников Управления Отделения Сбербанка России № 7003 в г. Красноуфимск насчитывает 39 человек, из них 8 чел. – различного уровня управленческий персонал, 18 чел. – специалисты разных категорий, 13 чел. – обслуживающий персонал (операционно-кассовые работники, секретари-машинистки, операторы ПЭВМ, водители, уборщики помещений).Данные, характеризующие изменение численности персонала Управления Отделения Сбербанка России № 7003 в г. Красноуфимск, представлены в таблице 1.

Таблица 1

Анализ изменения численности персонала Управления Отделения Сбербанка России № 7003 в г. Красноуфимск в 2009-2011г.

Наименование показателя	Численность, чел.			Темп роста, %
	2009	2010	2011	2010 к 2009	2011 к 2010	2011 к 2009
Среднесписочная численность сотрудников. В т.ч.	41	40	39	97,6	97,5	95,1
управленческий персонал	10	9	8	90,0	88,9	80,0
специалисты	19	19	18	100,0	94,7	94,7
обслуживающий персонал	12	12	13	100,0	108,3	108,3

Таким образом, численность персонала Отделения Сбербанка России № 7003 в г. Красноуфимск в 2009-2011г. сократилась с 41 до 39 чел., т.е. на 4,9%. Изменение численности сотрудников произошло за счет сокращения численности управленческого персонала на 2 чел., специалистов – на 1 чел., и увеличения численности обслуживающего персонала на 1 чел. Анализ структуры персонала по категориям сотрудников (управленческий персонал, специалисты, обслуживающий персонал) представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ структуры персонала по категориям сотрудников Отделения Сбербанка России № 7003 в г. Красноуфимск в 2009-2011г. (в %)

Наименование показателя	2009	2010	2011
Управленческий персонал	24,4	22,5	20,5
Специалисты	46,3	47,5	46,2
Обслуживающий персонал	29,3	30,0	33,3

Таким образом, в структуре персонала за 2009-2011г. сократилась доля управленческого персонала и специалистов, и увеличилась доля обслуживающего персонала. Анализ качественного состава персонала по возрасту и уровню образования представлен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ качественного состава персонала Отделения Сбербанка России № 7003 в г. Красноуфимск в 2009-2011 гг. (в %)

Наименование показателя	2009	2010	2011
Сотрудники (работники), возраст которых составляет менее 25 лет	25,9	26,31	26,96
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 25 до 35 лет	25,31	25,54	25,68
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 35 до 55 лет	23,54	23,48	23,52
Сотрудники (работники), возраст которых составляет более 55 лет	25,25	24,67	23,84
Итого:	100	100	100
имеющие среднее и /или полное общее образование	38,47	32,73	26,2
имеющие начальное и/или среднее профессиональное образование	42,32	46,56	49,68
имеющие высшее профессиональное образование	14,78	15,51	17,52
имеющие послевузовское профессиональное образование	4,43	5,20	6,52

Таблица 3 позволяют сделать вывод о том, что в структуре персонала предприятия растет доля более молодого персонала (до 35 лет), в то время как процент сотрудников, возраст которых составляет более 55 лет, сокращается.Таким образом, качественный состав персонала ОСБ России № 7003 за три года значительно улучшился.

Анализ показателей движения персонала Отделения Сбербанка России № 1774 в г. Красноуфимск за 2009-2011 г.

Таблица 4

Наименование показателя	2009	2010	2011	Отклонение
				2010 от 2009	20010 от 2011	2011 от 2009
Среднесписочная численность персонала, чел.	41	40	39	-1	-1	-2
Принято на работу, чел.	1	0	1	-1	1	0
Уволено по собственному желанию, чел.	2	1	2	-1	1	0
Наименование показателя	2009	2010	2011	Отклонение
2007 от 2006	20011 от 2010	2011 от 2009
Уволено за нарушение трудовой дисциплины, чел.	0	0	0	0	0	0
Численность проработавших весь год, чел.	39	39	36	0	-3	-3
Коэффициент оборота по приему рабочих, %	2,44	0,00	2,56	-2,44	2,56	0,13
Коэффициент оборота по выбытию, %	4,88	2,50	5,13	-2,38	2,63	0,25
Коэффициент текучести кадров, %	4,88	2,50	5,13	-2,38	2,63	0,25
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия, %	95,12	97,50	92,31	2,38	-5,19	-2,81

Таким образом, при сокращении среднесписочной численности персонала в 2010 г. сократились, а в 2011 г. - увеличились коэффициенты оборота по выбытию и текучести кадров, что, в целом, негативно характеризует трудовые ресурсы организации. В 2011году увеличилось число принятых на работу и уволившихся сотрудников. Во все периоды равно нулю число уволенных за прогулы. В 2011 г. произошло сокращение коэффициента постоянства состава персонала, что также является отрицательным экономическим фактом.

В целом, качественный состав персонала ОСБ России № 1774 в г. Красноуфимск за 2009-2011 г. значительно улучшился. Тем не менее, показатели движения персонала имеют негативную тенденцию изменения.

Полноту использования трудовых ресурсов организации можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени

Таблица 5

Анализ использования рабочего времени работников Отделения Сбербанка России № 1774 в г. Красноуфимск в 2010-2011 г.

Наименование показателя	2010	2011		Отклонение
		план	факт	от прошлого года	от плана
Среднегодовая численность работников (ЧР)	40	40	39	-1	-1
Отработано за год одним работником:				0	0
дней (Д)	220	220	210	-10	-10
часов (Ч)	1727	1749	1638	-89	-111
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7,85	7,95	7,8	-0,05	-0,15
Фонд рабочего времени, ч.	69080	69960	63882	-5198	-6078
В том числе сверхурочно отработанное время, ч.	2072,4	1609,1	1149,9	-922,5	-459,2

Согласно таблице, общий фонд рабочего времени в 2011 году сократился по сравнению с 2010 годом на 5198 часов, в том числе сверхурочно отработанное время уменьшилось на 922,5 часов. Помимо этого, произошло сокращение средней продолжительности рабочего дня по сравнению с плановым показателем на 0,05 часа и значением 2007 года – на 0,15 часа. Также сократилось количество отработанных одним сотрудником дней. На 10 дней по сравнению с прошлогодним и плановым показателями, и количество отработанных одним сотрудником часов – на 89 по сравнению с прошлым годом и на 111 по сравнению с запланированным.

Характеристика системы управления персоналом в банке

Содержание системы управления персоналом банка включает:

-определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития банка;

-формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика;

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников в банке;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для банка;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение банка работниками и за надежную социальную защиту сотрудников.

Основными целями системы управления персоналом банка являются:

- повышение конкурентоспособности банка в рыночных условиях;

- повышение эффективности труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности банка в работниках в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- полное и эффективное использование потенциала работника и коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника в банке, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на работников (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на работников.

Основных функции службы управления персоналом банка:

- функции службы управления персоналом в формировании кадровой политики банка;

- перспективное и текущее планирование персонала;

- отбор и первичное развитие персонала;

- организация процесса дальнейшего развития персонала;

- оценка результатов деятельности персонала;

- формирование и развитие резерва на выдвижение;

- совершенствование организации и оплаты труда персонала;

- обеспечение социально-психологической поддержки процесса управления персоналом;

- регистрационные функции;

- юридические функции.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных отделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность, как отдельным работникам, так и группам. Система поощрения работников банка включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

В ОСБ №1774 проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Банк имеет свою кадровую политику. Ее принципом является: «Лучшие кадры - лучшая организация, лучшей организации - лучшие кадры».Красноуфимское ОСБ подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочность, инициативность, высокая профессиональность, честность и приверженность к идеям организации. Банк считает главным критерием при работе с кадрами - справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола и социального статуса.

Демографическая политика Красноуфимского ОСБ №1774 направлена на «омоложение» коллектива и кадрового состава руководителей и специалистов. Условиях совершенствования эффективности менеджмента в ОСБ №1774 повышается значение оценки персонала для принятия решений о служебных перемещениях, повышении квалификации и переобучении персонала. Оценка персонала обеспечивает систему управления персоналом информацией о качестве персонала с точки зрения его соответствия стратегии банка и его целям.

Оценка персонала — деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей Красноуфимского ОСБ №1774, в том числе:

1. При определении потребности в персонале на этапе календарного планирования, когда оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала.

2. При отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности.

3. При определении потребности в повышении квалификации персонала на этапе обучения и развития персонала. На этом этапе оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности.

4. При аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки со стояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:

-для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;

- для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;

- для планирования кадрового резерва;

- для планирования персональных перемещений.

Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки, включают:

1. Анализ анкетных данных.

2. Наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней ра боты или учебы).

3. Проверочные испытания.

4.Собеседование.

Задача руководителя кадровой службы, осуществляющего оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого банком результата. В Красноуфимском ОСБ №1774 оценка происходит в несколько этапов:

Этап 1 - предварительная отборочная беседа.

Этап 2 - заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Информация касается образования, прошлой работы, склада ума и т.д.

Этап 3 - интервью. Более 90% решений по отбору претендентов принимаются на основе итогов беседы. Чаще всего в интервью участвуют: управляющий банком, один его заместитель, специалист кадровой службы и начальник отдела в который требуется работник. При планировании и организации работы в Красноуфимском ОСБ №1774 руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководство получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, в некоторых организациях руководители и его заместители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководство Красноуфимского ОСБ №1774 координирует работу и заставляет людей выполнять ее, а также воплощает свои решения в дела, применяя на практике основные формы мотивации. Что касается стратегии управления персоналом в Красноуфимском ОСБ №1774, то отражает разумное сочетание экономических целей данной организации, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В Красноуфимском ОСБ №1774 разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы каждого сотрудника в частности. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладом. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматриваются вознаграждения за высокие результаты работы на основании действующих положений.