гуру мендж
.docПо инициативе Исикавы в Японии начиная с 1962 г. начали развиваться кружки по контролю качества. Он ввел в мировую практику новый оригинальный графический метод анализа причинно-следственных связей, получивших название диаграммы Исикавы (“скелет рыбы”, Fishbone Diagram), которая вошла в состав семи простых инструментов контроля качества. Сегодня практически невозможно найти такие области аналитической деятельности по решению проблем качества, где бы не применялась диаграмма Исикавы.
Генити Тагути
Генити Тагути (Genichi Taguchi, род. в 1924 г.) – известный японский статистик, лауреат самых престижных наград в области качества (премия им. Деминга присуждалась ему 4 раза). С конца 40-х годов изучал вопросы совершенствования промышленных процессов и продукции. Тагути развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества.
Методы Тагути (термин “методы Тагути” появился в США, сам же Тагути называет свою концепцию “инжиниринг качества”) представляют собой один из принципиально новых подходов к решению вопросов качества. Главное в философии Тагути – это повышение качества с одновременным снижением расходов. Согласно Тагути, экономический фактор (стоимость) и качество анализируются совместно. Оба фактора связаны общей характеристикой, называемой функцией потерь. Методология Тагути опирается на признание фактора неравноценности значений показателя внутри допуска. Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала), при удалении от номинала потери возрастают и на границе поля достигают своего максимального значения – потери от замены изделия. При анализе рассматриваются потери как со стороны потребителя, так и со стороны производителя. Методы Тагути позволяют проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых “шумов”, т. е. переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зрения любые, даже самые малые “шумы” уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание. Такую устойчивость принято называть робастностью (от англ. robust – крепкий, устойчивый). Тагути акцентирует внимание на этапах, предшествующих проектированию изделия, поскольку именно на них решается задача достижения робастности.
Заслуга Тагути заключается в том, что он сумел найти сравнительно простые и убедительные аргументы и приемы, которые сделали планирование эксперимента в области обеспечения качества реальностью. Именно в этом видит сам Тагути главную особенность своего подхода.
Идеи Тагути в течение 30 лет составляли базу инженерного образования в Японии, где издано его 7- томное собрание сочинений. В США эти методы стали известны в 1983 г. после того, как компания Ford Motors впервые начала знакомить с ними своих инженеров. Невнимание к методам Тагути – одна из причин серьезного отставания от Японии многих производственных компаний США и Европы.
Четыре гуру – американцы, двое – японцы. Как видим, среди гуру нет европейцев. Это вызывает определенную и понятную обеспокоенность европейских специалистов. В частности, проф. Тони Бенделл из Великобритании отмечает, что большинство гуру – из США, а те концепции качества, которые имеют японское происхождение, также попали в Европу через США. Однако с точки зрения потребителя, европейская концепция качества означает нечто большее, чем американское соответствие назначению. Согласно этому соответствию, сфера обслуживания воспроизводит идентичные рестораны, отели, которым, по мнению критиканствующего европейца, недостает стиля и характера. В производственном секторе традиционная европейская концепция качества также включает хороший эстетический дизайн и хороший инженерный замысел наряду с требуемой функциональностью. Неудивительно, что европейский специалист Клаус Меллер (Klaus Meller) представляет более человечную и глубокую концепцию качества. Таким образом, концепция качества для Соединенного Королевства и Европы – это нечто большее, чем просто адекватное повторение того, что существует у американских “родственников”. Эту концепцию необходимо развивать, или британской промышленности придется конкурировать и на своем, и на европейском рынках в “американских условиях”, в определенной степени неприемлемых для Великобритании.
Точка зрения Тони Бенделла актуальна и для России. Для “приживания” TQM в российскую турбулентную жизнь нужно адаптировать идеи и концепции TQM к российской практике и предложить нечто свое оригинальное, но не пытаться стать “родиной слонов”.
Традиционный взгляд на TQM:
Бове и Тилл дают следующее определение подходу ТQМ: "Всеобщее управление качеством - это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество - это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации".
В большей степени подходы TQM изложены в МС ИСО 9004:2000, являющемся методическим пособием по применению системы качества. МС ИСО 9001:2000 содержит минимум требований для удовлетворения запросов потребителей. Но все же между стандартами ИСО серии 9000 и концепцией TQM можно выделить ряд отличий, которые приведены в таблице:
Стандарты ISO 9000 и TQM
|
Основное же отличие TQM от стандартов ИСО серии 9000 состоит в том, что TQM является вершиной современных методов управления качеством и ориентирована на повышение качества изделий, когда уже имеется некий достигнутый уровень, а внедрение стандартов ИСО серии 9000 скорее направлено на снижение вероятности сделать что-либо неверно.
Наибольший вклад в развитие теории TQM внесли В.Эдвардс Деминг, Джозеф М.Джуран и Филип Б.Кросби, которые подчеркивали необходимость подхода к качеству на уровне организации.
Самым главным в подходе В.Эдвардса Деминга к качеству является следующее: признание того, что всегда существуют отклонения, отслеживание "неестественных" отклонений и затем выяснение причин, лежащих в их основе. Если в процессе возникают экстремальные отклонения, это может весьма затруднить прогноз, и, значит, организации может потребоваться больше персонала, сырья и материалов, чтобы свести до минимума влияние нерегулярных поставок от поставщиков.
Интересно, что Деминг выдвигает идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы, так как, по его мнению, они создают атмосферу страха, способствуют краткосрочному вкладу в работу, игнорируя долгосрочные задачи, и разрушают работу в командах.
В то время как в работе Деминга основное внимание уделяется улучшению качества применительно прежде всего к процессам, системам и статистике, Джозеф М.Джуран подчеркивает необходимость для каждого менеджера непосредственно заниматься деятельностью, приводящей к повышению качества. Он является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность персонала в процедуры, обеспечивающие качество и решение проблем.
10 этапов для повышения качества по Джозефу М.Джурану
1. Сформируйте осознание потребности в качественной работе и создайте возможность для улучшения качества.
2. Установите цели для постоянного совершенствования деятельности.
3. Создайте организацию, которая будет работать над достижением целей, создав условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав координаторов.
4. Предоставьте обучение всем сотрудникам организации.
5. Выполняйте проекты для решения проблем.
6. Информируйте сотрудников о достигнутых улучшениях.
7. Выражайте свое признание сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.
8. Сообщайте о результатах.
9. Регистрируйте успехи.
10. Внедряйте достижения, которых Вам удалось добиться в течение года, в системы и процессы, регулярно функционирующие в организации, тем самым закрепляя их.
14 принципов В.Эдвардса Деминга
1. Постоянство цели.
Поддерживайте постоянство целей для стабильного совершенствования процессов производства товаров и оказания услуг.
2. Новая философия.
Примите новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху, основы которой были заложены в Японии.
3. Снижайте зависимость от инспекции. Устраните потребность в большом объеме контроля как способе достижения качества.
4. Прекратите практику заключения контрактов по самым низким ценам. Не практикуйте ведение бизнеса, основываясь исключительно на цене.
5. Совершенствуйте все процессы в организации. Постоянно совершенствуйте каждый процесс с точки зрения планирования, производства и обслуживания.
6. Введите обучение на работе.
7. Установите благоприятный стиль руководства. Утверждайте стиль руководства, направленный на то, чтобы помочь людям лучше выполнять свою работу.
8. Поощряйте эффективные двусторонние коммуникации и другие способы, позволяющие избавиться от страха в организации.
9. Разрушайте барьеры между отделами и людьми.
10. Исключите использование лозунгов, плакатов и призывов.
11. Устраните цифровые показатели, по которым выносится суждение. Откажитесь от стандартов выполнения работы, которые предписывают рабочим достижение определенных норм в цифровом выражении и управленческому персоналу - цифровых показателей. Предложите вместо этого поддержку и помощь наставников.
12. Гордитесь мастерством.
13. Поощряйте образование.
14. Приверженность высшего руководства. Добейтесь четкой приверженности высшего руководства идее постоянного улучшения качества и производительности.
14-этапный план Филипа Б.Кросби
по повышению качества
1. Четко определите приверженность руководства идее качества.
2. Используйте команды по работе над улучшением качества для привлечения и информирования о качестве всех членов организации.
3. Измеряйте качество и раскрывайте текущие и потенциальные проблемы с качеством.
4. Подсчитайте стоимость качества.
5. Скажите подчиненным, сколько стоит некачественная работа.
6. Предпримите корректирующие действия.
7. Организуйте специальный комитет, который будет работать над программой нулевого брака.
8. Обучите наставников, которые будут внедрять программу нулевого брака.
9. Проведите "день нулевого брака", чтобы объяснить программу и подчеркнуть тот факт, что в организации к этой проблеме будут относиться по-новому.
10. Устанавливайте и поощряйте персонал устанавливать цели, ориентированные на улучшение качества.
11. Поощряйте подчиненных сообщать о тех проблемах, которые не позволяют им работать без брака.
12. Высказывайте признание тем, кто добивается поставленных целей и отлично выполняет работу.
13. Организуйте советы качества, состоящие из профессионалов и руководителей команд, которые будут регулярно общаться друг с другом.
14. Проделывайте это снова и снова, подчеркивая, что у данной программы нет завершения.
Учитывая, что некоторые из этих шагов или пунктов перекликаются или являются составными частями других пунктов, Джон Рэббит и Питер Бергх объединили их в семь успешных факторов качества:
1) фокус на потребителя;
2) фокус на процесс и его результаты;
3) управление участием/ответственностью;
4) непрерывное улучшение;
5) проблемы, зависящие от рабочих, должны составлять не более 20 %;
6) проведение измерений;
7) постоянно действующие сквозные функциональные Советы, представляющие собой постоянно действующие команды по улучшению качества.
Сертификация систем качества
Этот вопрос возник не случайно. Уже немало российских предприятий заявили о сертификации своих систем качества, либо о намерении сделать это в ближайшее время. И их стремления понятны, поскольку на современном рынке, тем более на международном, становится просто неприлично появляться без такого сертификата. Дело в том, что сертификат на систему качества выступает независимым ручательством способности поставщика удовлетворять минимальным требованиям потребителя к качеству продукции. Для рядового производителя, не имеющего торговой марки, известной не менее, чем национальное блюдо страны, куда он намерен продавать свой товар, сертификат выступает своеобразным "входным билетом" на рынок, правда, не на самые лучшие места, но все-таки — входным.
До того, как были приняты первые стандарты на системы качества, почти все сделки стоимостью свыше тысячи долларов заключались только после того, как потребитель сам осмотрит завод поставщика и убедится в том, что поставщик действительно способен выпускать, что называется, не "халтуру". Поставщику приходилось выдерживать массу экзаменов от различных потребителей, требования которых порой значительно отличались друг от друга, и каждому угодить было невозможно. Те же проблемы были и у проверяющих: постоянные разъезды, трата времени, мучительные поиски компромиссов и т.д. Для упрощения процедуры предконтрактных взаимоотношений были разработаны специальные стандарты, в которых излагались минимальные требования к поставщику, предъявляемые подавляющим большинством потребителей. В последствии эти стандарты получили знакомое сегодня название — стандарты на системы качества.
С появлением стандартов на системы качества появилась универсальная мера сравнения, позволяющая оценить, какие поставщики удовлетворяют установленным минимальным требованиям, а какие нет. И даже если какой-то потребитель выставлял более высокие требования, чем предусмотрено стандартом, то он скорее предпочитал вести разговор с тем поставщиком, который уже имел сертификат на стандартную систему качества, чем с кем бы то ни было еще. Те потребители, чьи требования укладывались в рамки стандартных, сразу могли заключать сделки с сертифицированными поставщиками без дополнительных проверок, если, конечно, система качества соответствовала тому стандарту, требования которого потребитель считал достаточными, и сертификат был подписан той организацией, которой он доверяет.
Сегодня в мире более трехсот тысяч предприятий сертифицировали свои системы качества по стандартам ИСО серии 9000. В России их не так много, но их число прогрессивно увеличивается. Эти стандарты стали самыми популярными в истории ИСО из-за значительных рекламных преимуществ, которые они дают обладателю сертификата перед ближайшими конкурентами.
Таким образом, сертификация систем качества, а также консалтинг в этой области стали сегодня большим самостоятельным бизнесом, или даже отраслью промышленности. Органы по сертификации систем качества заинтересованы в привлечении все большего числа клиентов для завоевания влияния на этом рынке. С увеличением конкуренции увеличивается и рекламное давление и пропаганда стандартов. Иной раз из рекламы можно понять, что сертификация системы качества является непременной гарантией успеха и решения большинства проблем качества, с которыми поставщику приходилось сталкиваться до сих пор. Это не так. Известный американский специалист д-р Джуран высказал любопытную мысль на этот счет, заключающуюся примерно в следующем: высококлассная компания без проблем получит сертификат на систему качества, однако это не означает, что сертификат может сделать компанию высококлассной.
И действительно, в стандартах отражены всего лишь минимальные требования к поставщику, а не учебный курс по суперэффективным методам решения проблем качества (менеджмента качества). В стандарте ИСО-9004 содержатся некоторые рекомендации по методам построения системы качества, однако, и они не могут гарантировать успеха, хотя, несомненно, во многом могут помочь.
Таким образом, сертификация систем качества, а также консалтинг в этой области стали сегодня большим самостоятельным бизнесом, или даже отраслью промышленности. Органы по сертификации систем качества заинтересованы в привлечении все большего числа клиентов для завоевания влияния на этом рынке. С увеличением конкуренции увеличивается и рекламное давление и пропаганда стандартов. Иной раз из рекламы можно понять, что сертификация системы качества является непременной гарантией успеха и решения большинства проблем качества, с которыми поставщику приходилось сталкиваться до сих пор. Это не так. Известный американский специалист д-р Джуран высказал любопытную мысль на этот счет, заключающуюся примерно в следующем: высококлассная компания без проблем получит сертификат на систему качества, однако это не означает, что сертификат может сделать компанию высококлассной.
И действительно, в стандартах отражены всего лишь минимальные требования к поставщику, а не учебный курс по суперэффективным методам решения проблем качества (менеджмента качества). В стандарте ИСО-9004 содержатся некоторые рекомендации по методам построения системы качества, однако, и они не могут гарантировать успеха, хотя, несомненно, во многом могут помочь.
Возможен и другой сценарий. Компания неплохо чувствует себя на внутреннем рынке, но попытки выйти на рынок международный неизменно оканчивались вопросом клиента: "А сертификат на систему качества, выданный такой-то организацией, у вас есть?" На этом разговор прекращался, и, наконец, компания решила во что бы то ни стало добыть сертификат. Оказалось, нужно не только создать документы, описывающие деятельность компании как того требует стандарт. Нужно этим документам следовать при выполнении работ, а также уметь продемонстрировать фактические результаты представителям комиссии (аудиторам) от сертифицирующей организации во время проверки. Рекомендованные консультанты заявили, что никаких документов по системе качества сами писать за компанию они не будут, а лишь объяснят, как лучше организовать работы и интерпретировать требования стандарта, а также оценят эффективность полученных результатов. И вообще на быстрый исход можно не рассчитывать, так как обычно задачи такого рода занимают год-полтора. Компания попробовала обратиться к другой консалтинговой фирме, но услышала примерно то же самое, разве что цена оказалась выше. "Это порочный круг, — решили тогда. — Они все в сговоре". Но выхода не было, — не зря же столько времени потрачено. Пришлось найти самых дешевых консультантов из списка, и пригласить их к сотрудничеству. Во время первой встречи стало ясно, что консультанты советуют невесть что. То целый час распинаются про важность высокого качества, как перед студентами, то толкуют о необходимости создания какой-то "группы внутренних аудиторов" из числа сотрудников компании, неподотчетных, мол, своим ближайшим начальникам. Попытки доказать им, что это никогда не сработает, приводили к затяжным дискуссиям, и казалось, что дело безнадежно завязнет, едва успев начаться.
Для ускорения процесса было решено во всем следовать советам консультантов, а сотрудников, замеченных в вольнодумстве и развязывании дискуссий, наказывать и даже увольнять как вредителей. Долго ли, коротко ли, через год были написаны все необходимые документы, люди четко и молча следовали разработанным инструкциям. Даже какой-то порядок воцарился. Приехала комиссия от сертифицирующей организации. Похвалила руководство компании за блестящие результаты. Через некоторое время компания получила сертификат.
Сначала от радости хотели забросить все разработанные документы и снова работать по старому, ведь сертификат-то уже есть. Да потом подумали, что раз уж так повелось и вреда не приносит, пусть так и остается. Нечего людей расхолаживать, раз к порядку привыкли. И брак весь изолируется в специальные изоляторы, за которыми наблюдают специально обученные сотрудники. Ни у кого и желания теперь не возникает умыкнуть что-либо на сторону. Хотя, коль брак все равно есть, то и его можно сбывать по сходной цене на законных основаниях. Можно открыть специальную лавку, или даже пустить рекламный ролик, чтобы люди знали. И покупатель найдется, и деньги будут. Не забивать же, мол, этим браком склады. Потом, показали сертификат иностранному клиенту. Тут же оформили контракт. Радости было много, — не зря все-таки целый год мучались! Но после первой же поставки от клиента пришла рекламация о том, что партия содержит 20% брака и что необходимо срочно принять меры. А если в следующей партии брака будет более 2%, то контракт будет немедленно расторгнут. А какие тут меры можно принять? Обычно клиенты на это не жаловались… Нужно было что-то придумать. Но у начальства и так дел хватало, а рабочие за последний год думать полностью разучились, тем более без приказа сверху. И действительно, был издан приказ об обязательном снижении уровня брака до 2%. Как это сделать — никто не знал. Было решено ввести тотальный контроль готовой продукции. Для этого потребовалось нанять еще сотню контролеров. Но на бирже труда таких ресурсов сразу не оказалось, да и если всем платить полную ставку, то цена товара станет такой, что ни один клиент его не купит даже при нуле дефектов. Решили нанять бедолаг, согласных на любую работу за самое скромное вознаграждение.
Себестоимость продукции неуклонно приближалась к договорной цене. Бюджет скрипел, но держался. Через неделю после поставки очередной партии товара от клиента пришло извещение о том, что, несмотря на снижение уровня брака до 13%, это совершенно неприемлемо для дальнейшего сотрудничества, в связи с чем он вынужден расторгнуть контракт. А руководитель предприятия смотрел на сертификат на стене и думал: "И все-таки — это сговор. Сертификат — липа. Консультанты — обманщики. А главное, рабочие подвели в самый ответственный момент. Видно, строгости с ними было мало". Так окончилась эта анекдотичная, но, к сожалению, печальная и совсем не редкая история. Известен случай (по сведениям А. Шестакова), когда одному американскому эксперту за два года путешествий по России (1998-1999 гг.) в поисках надежного партнера довелось повидать немало документированных систем качества по ИСО-9001, но при этом ни одной эффективной… В действительности же в сертификате на систему качества заложена серьезная сила, только нужно уметь ее высвободить. Есть немало примеров среди российских компаний, сумевших сполна воспользоваться не только преимуществами от обладания сертификатом на систему качества, но также и от эффективной системы качества как таковой, тем более, что первое без второго — довольно мрачное сочетание. Однако, существуют мнения о том, что крупные размеры российских предприятий заметно осложняют проведение в них эффективных организационных преобразований, в том числе и в области качества. Практика показала, что это не абсолютный критерий. Крупные компании самой разнообразной специфики тоже умеют побеждать, и побеждать по-крупному.
Что можно посоветовать тем, кто только подумывает о получении сертификата на систему качества? Прежде всего, нужно остерегаться синдрома перестандартизации, или, как его иногда называют в России, — документаторства качества, проявляющегося в излишнем усердии при сочинительстве документов (процедур) системы качества, и при полном его отсутствии в решении практических проблем. Помните, лишь реальное качество продукции может зарядить энергией любой сертификат и оправдать затраченные усилия! Проблема в том, что для неподготовленного слушателя слово "сертификат" гораздо приятнее и понятнее, чем слово "качество". Это ошибка. Есть несколько способов ее избежать.
К примеру, многие зарубежные специалисты считают, что начинать работу по решению проблем качества целесообразно не с внедрения стандартов ИСО-9000, а с самооценки организации на соответствие критериям своей национальной премии качества.
Для проведения подобной самооценки вовсе не обязательно участвовать в соискании каких бы то ни было премий. Самооценку можно провести самостоятельно, или при помощи консультантов, владеющих этой практикой. К примеру, британская фирма BNFL (по данным В. Качалова) регулярно использует несложную методику внутрифирменной самооценки. Этот метод позволяет "прощупать" организацию сверху-донизу, чтобы понять, есть ли прогресс и где он нужен более всего. После того, как общие показатели эффективности бизнеса начнут расти и последующая самооценка покажет более утешительные результаты, это будет означать, что система качества заработала. Останется только описать ее в документах, как того требует стандарт, и сертифицировать. Очевидно, что в таком случае подготовиться к сертификации системы качества будет намного проще, потому что система уже готова, и ясно, что она работает, а значит, будет работать и сертификат! А там и до премии недалеко! Однако, это не единственный путь.
В настоящее время уже приняты стандарты ИСО-9000 версии 2000 года. Сегодня нужно использовать именно их, потому что стандарты 1994 года будут действительны только в течении трех лет, но не это главное. Одно из наиболее важных достоинств обновленных стандартов — это попытка встроить в них так называемую "защиту от дурака", — кстати, немаловажное свойство качественной продукции вообще. Дело в том, что новые стандарты построены с учетом основных принципов всеобщего качества (TQM), включая принципы непрерывного совершенствования и ориентации компании на потребителя, что нашло свое отражение как в требованиях к документации системы качества, так и к получению практических результатов. Нет сомнений, что для русской смекалки любая защита от дурака — сущий пустяк, особенно если нужно кого-нибудь обмануть, например, аудитора. Важно только при этом не обмануть самого себя, и остается только догадываться, каких вершин можно достичь, находя для такого редкого свойства души более достойное применение, например, изучение современных методов TQM, основанных на опыте лучших компаний, чтобы с успехом внедрить их и у себя.