11. Внутренние и внешние источники привлечения персонала

Для привлечения кандидатов предприятие может использовать методы поиска внутри организации и привлечение кандидатов со  стороны.

Собственная организация рассматривается в качестве внутреннего источника покрытия потребности в персонале, которое осуществляется за счет:

• перемещения сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений,

•  перемещения сотрудников на более высокий иерархический уровень организации

•  наделение сотрудника новыми функциями, которые он будет выполнять в рамках прежнего рабочего места

  • вторичный найм – набор среди сотрудников во временные подразделения и творческие группы. Это снижает издержки по привлечению кадров, позволяет закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением и поддержать стабильность коллектива, создает для персонала стимулы для роста компетенции (знания, навыки, способности), обеспечивает работников дополнительным доходом. Однако сама сверхурочная работа ведет к усталости, снижению производительности труда, увеличению производственного травматизма.

К внешним источникампривлечения персонала относят: государственные и коммерческие агентства по трудоустройству, ярмарки вакансий, случайных претендентов, самостоятельно обращающихся по поводу работы, набор через объявления в СМИ, Интернете, на специальных стендах и рекламных щитах, поиск среди выпускников учебных заведений, использование личных связей и рекомендаций знакомых и коллег,Хэдхантинг(метод прямого поиска кандидата, осуществляется в основном посредством переманивания ценного специалиста у конкурентов) и др.

Прежде чем начать набор персонала вне организации администрации следует предложить своим работникам занять вакантные места, а так же оповестить их обо всех ожидаемых перемещениях.

Как внутренние так и внешние источники привлечения персонала имеет свои достоинства и недостатки.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

 

Преимущества	Недостатки
Внутренние источники
Низкие затраты на привлечение кадров	Ограниченные возможности выбора кадров
Претендентов на должность хорошо знают в организации	Проявление панибратства при решении деловых вопросов
Претендент на должность знает данную организацию	Снижается вероятность введения новшеств
Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации	Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах, а качественная потребность удовлетворяется через переподготовку и повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. Дополнительная нагрузка ведет к усталости, а следовательно снижению производительности труда
Появление шансов для служебного роста (повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом, рост производительности труда, возрастает степень привязанности к организации.)	Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя
Прозрачность кадровой политики	Снижается активность рядовых работников, претендующих на должность руководителя, т.к. автоматически приемником является заместитель руководителя
Сохранение уровня оплаты труда сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к уровню оплаты труда)
Внешние источники
Более широкие возможности выбора	Более высокие затраты на привлечение кадров
Появление новых импульсов для развития организации	Рабочая «хватка» новых работников точно неизвестна
Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия	Длительный период адаптации. Ухудшение морального климата  среди давно работающих.
Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах	Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

Предпочтение внешним или внутренним источникам удовлетворения потребности в персонале обычно зависит от особенностей ситуации.

Отбор персонала – изучение психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте и/или должности.

Цель отбора персонала– выбрать из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и самого претендента.

Процесс отбора персонала обычно состоит из нескольких этапов. На каждом из них отсеивается часть претендентов, или же они отказываются от дальнейшего участия. Основные этапы отбора приведены в приложении .

Отбор - это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру. Отбор кандидатов может вести менеджер по персоналу данной организации, кадровое агенство или персональный рекрутер. Преимущества метода отбора - всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки - длительность и дороговизна используемых процедур. Цель этого метода - отбор наиболее подходящих кандидатов при приеме на работу. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-лрофессиональная пригодность. До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти следующие этапы отбора: • предварительную отборочную беседу; • заполнение бланка заявления; • беседу по найму (интервью); • тестирование; • проверку рекомендаций и послужного списка; • медицинский осмотр; • принятие решения. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер. Чаще всего предварительную отборочную беседу проводит специалист отдела кадров, а в некоторых случаях - частныйперсональный рекрутер. Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность буду щей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Беседа по найму (интервью). Существует несколько основных типов беседы по найму: • по схеме — беседа носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации; • слабо формализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания; • не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

Для осуществления отбора важно соблюсти следующие необходимые условия:- определить наиболее общие характеристики организации и на их основе сформулировать существенные социальные требования к человеку; - раскрыть содержание, характер и условия труда персонала, определяющие содержание профессиональной деятельности и специализацию конкретной должности (предметную область, профиль должности); - сформулировать и конституировать (официально установить) с учетом специализации должности необходимые профессионально-квалификационные требования (профессиограмму должности) к претендентам на замещение должности; - изучить, используя разнообразные методы, качества и способности претендентов на должности и произвести их идентификацию (сопоставление, сравнение) с требованиями должности; - установить полномочия субъектов управления процессом отбора, порядок его проведения и оформление его результатов.

Тема 7

Рабо́чее ме́сто— это неделимое в организационном отношении (в данных конкретных условиях) звенопроизводственного процесса, обслуживаемое одним или несколькимирабочими, предназначенное для выполнения одной или нескольких производственных или обслуживающих операций, оснащённое соответствующимоборудованиемитехнологической оснасткой. В более широком смысле — это элементарная структурная часть производственного пространства, в которой субъект труда взаимосвязан с размещенными средствами и предметом труда для осуществления единичных процессовтрудав соответствии с целевой функцией получения результатовтруда^[1].

Под организацией рабочего места понимается его оснащение и планировка. Полное и комплектное оснащение рабочего места, а также его рациональная планировка позволяют наилучшим образом организовать трудовой процесс и, как следствие, повысить его эффективность.