Зеленый уровень

Такие люди работают ради построения отношений. Они верят в то, что каждый человек зависит от кого-то другого, и что только любовь, гармония и мир являются истинными ценностями.

«Зеленый» сотрудник, работающий внутри коммерческой организации, может быть вынужден балансировать между потребностью иметь доход и общественной пользой, что может вызывать стресс.

Такие сотрудники лояльно относятся к групповым формам обучения, им нравятся мозговые штурмы, новые методы фасилитации, технологии open space, apreciative inquiry, world café. Они будут стремиться к достижению консенсуса и на собрании скорее согласятся с неудобным решением, чем будут выражать несогласие с группой. Если в ходе тренинга запланированы задания на обсуждение идей и выработку группового решения, то это им подходит гораздо больше, чем соперничество или тренировка отдельных навыков.

Они хорошо умеют предотвращать или улаживать групповые конфликты и помогать достигать соглашений. Они политкорректны, но готовы указать на индивидуальную ошибку, причем независимо от своего статуса в компании. Им необходимо напоминать об их успехах, поскольку они склонны умалять свои таланты, считая, что раз эти таланты естественны для них, то они не имеют ценности.

Они часто работают в социальной сфере, где могут применить свою интуицию и межличностные навыки. Это часто хорошие консультанты, врачи и психологи. Есть вероятность, что у тренера с психологическим образованием есть предпочтение к «зеленому» уровню мышления. Это делает его более эффективным в управлении групповой динамикой, в фасилитации обсуждений и более внимательным к чувствам участников, к их развитию и личностному росту. Но одновременно с этим такому тренеру трудно противостоять силовым манипуляциям «красных», торговаться с «оранжевым» клиентом о размере гонорара, а «синему» заказчику предоставить все необходимые документы, отзывы и сертификаты в идеальном порядке. Если учесть, что «зеленые» невнимательно относятся к своему внешнему виду, пренебрегают символами богатства и статуса в одежде и аксессуарах, то им тем более трудно стать тренером-звездой, поскольку рынок клиентов пока еще «оранжевый», с «сине-красными» вкраплениями в регионах.

Уровень	Плюсы	Минусы
Зеленый	Эмпатия, консесус, партнерство, построение отношений, командный игрок, непритязательность к материальным благам	Неэффективные обсуждения, диктат группы, недооценка вклада конкретного сотрудника, уязвимость перед манипуляциями

Желтый уровень

Желтый уровень находится на втором слое (или витке) спиральной модели и включает в себя другие цвета, что дает носителям этого стиля мышления больше альтернатив в поведении и более широкий взгляд на вещи. Они сами четко определяют свои цели, и им может понадобиться поддержка и знание, не более. Они ищут информацию, поэтому могут быть хорошо начитаны во многих аспектах. Если вы порекомендуете им прочесть книгу, то они перелопатят всю возможную литературу по теме. Знание – их главный мотиватор. Знание ради самого знания. Они заинтересованы в обучении и даже если у них нет нескольких дипломов, они будут хорошо образованны. Это независимые люди, которых не очень заботит то, что думают другие люди, хотя они могут быть заинтересованы в их идеях. Есть вероятность, что такой человек попадет на ваш тренинг, если вы заявили интересную и новую тему, но вы можете столкнуться с тем, что они не будут сотрудничать с вами, если ваши цели не совпадут или новизна вашей темы окажется переоцененной. Похвалами этих людей мотивировать невозможно. Желтое мышление имеет хорошо развитую самооценку, основанную на том, что они знают, а не на эмоциях или эго.

Главная цель – это личная свобода. Они хотят достичь ее без ущерба для окружающих.

Они могут быть дипломатичны, если это поможет достичь их целей, или, напротив, могут быть авторитарны, если это будет наилучшим подходом в конкретный момент. Если вы как тренер не заинтересованы в том, чтобы у вас появился со-ведущий во время тренинга, то лучше позволить такому сотруднику вообще не присутствовать на тренинге, предоставив ему свободу получать знания удобным ему способом.

Уровень	Плюсы	Минусы
Желтый	Способность объединить различные точки зрения и преодолеть конфликты предыдущих стилей мышления, стремление к знаниям, свободе	Слишком их мало и слишком далеки они от народа :)

Что касается бирюзового уровня, то, несмотря на то, что достаточно много людей при тестировании уровней ценностей предпочитают ценности именно этого уровня, в реальности носителей этого уровня нет, поскольку пока нет условий для проявления этих ценностей. Очень важно понимать, что теория Грейвза и дальнейшие её уточнения рассматривают спираль развития в единстве двух компонентов – стиля мышления и условий существования. Гармоничное функционирование человека, команды, общества возможно при совпадении стиля мышления с условиями существования.

Тренеры должны уметь мотивировать группу на обучение, используя специальные ценностные слова, которые отзываются в душе людей с разными уровнями мышления по-разному. В таблице 1 вы найдёте, какие мотивы более свойственны людям с разными уровнями мышления, а также какие ценностные слова мотивируют их.

Таблица 1. Мотиваторы (по МакКлелланду) и ключевые (ценностные) слова

Уровни мышления	Мотивы по МакКлелланду	Ключевые слова
Фиолетовый	Принадлежность, избегание	Безопасность, здоровье, традиции
Красный	Власть, достижение	Удовольствие, сложные задачи
Синий	Власть, принадлежность	Честная игра, ясные соглашения, уважение правил
Оранжевый	Достижение	Результаты, успех, карьера, честная оплата
Зеленый	Принадлежность	Признание, команда, любовь
Желтый	Достижение	Свобода, независимость, знания

Тренеру также важно принимать во внимание, насколько люди, центрированные в том или ином уровне спиральной динамики, склонны к командной работе или предпочитают быть индивидуалистами. Из Таблицы 2 очевидно, что уровни спиральной динамики чередуются в зависимости от того, что движет его носителями – коллективизм или индивидуализм.

Таблица 2. Склонность к командной работе

Уровни мышления	Коллективизм	Индивидуализм
Фиолетовый	Командный дух, клановость, преданность роду, верность групповым традициям
Красный		Один в поле воин, каждый сам за себя
Синий	Коллективизм, патриотизм, преданность компании, лояльность нормам и правилам
Оранжевый		Индивидуальное предпринимательство, единоличная ответственность, персональный успех
Зеленый	Коллективная ответственность, консенсус, совещания и совместное принятие решений
Желтый		Индивидуальные компетенции, экспертность, независимость

Напоследок в Таблице 3 вы можете ознакомиться, каким типам корпоративной культуры какой стиль (уровень) мышления спиральной динамики соответствует.

Таблица 3. Соответствие уровню развития организационной культуры

Культура организационная	Уровень мышления
Органическая	Фиолетовый? Зеленый?
Нет устойчивой культуры (культура уличных банд, авторитаризм)	Красный
Бюрократическая	Синий
Предпринимательская	Оранжевый
Партиципативная, Адхократия	Желтый

Ввиду того, что некоторые уровни спиральной динамики почти не проявлены в бизнес-среде, найти точные соответствия их тем типам организационной культуры, которые известны сейчас, довольно затруднительно. Так, свойство органической культуры (преданность традициям, очень дружественное место работы, где у людей много общего, организации похожи на большие семьи, во главе с лидером-родителем), сближает её с фиолетовым уровнем. Однако такое свойство как забота о потребителях может свидетельствовать о качествах зеленого уровня.

Как уже отмечалось в начале доклада, определить, какой уровень наиболее развит у сотрудника (или иначе, на каком уровне он центрирован) можно, узнав по тому, как человек отвечает на вопрос «что такое зрелый человек» и почему он делает что-то.

Вопросы «почему» хорошо вскрывают ценностный уровень, однако нужно убедиться в том, что сотрудник открыто отвечает на вопрос (если уверенности в искренности нет, то необходимо искать определенные ключевые слова в речи, см. Таблицу 1). Возможен и третий путь – тестирование систем ценностей с помощью специально разработанных опросников. Этот способ особенно показан в том случае, если необходимо проанализировать структуру ценностей команды или всей компании в целом, что приведет к неоправданно большим затратам времени и ресурсов на интервьюирование каждого сотрудника. С помощью онлайн-платформы тестирования такой анализ компании с численностью в несколько сот сотрудников займёт считанные часы.

Можно привести примеры успешного решения непростых бизнес-задач с помощью изучения ценностей и мотивации сотрудников компании.

В 2004 году большие изменения переживала крупная компания, предоставляющая маркетинговые услуги в США. В компании прошел массовый набор сотрудников из компаний с другими корпоративными культурами, что привело к возникновению конфликтов. Первоначально компания была слишком традиционна, поэтому руководителям было необходимо интегрировать различные стили управления.

Было проведено исследование культуры компании с использованием опросников iWAM и VSQ. Была выделена группа лидеров из числа 30 наиболее продуктивных сотрудников, профили которых были сравнены с профилями случайно отобранных 100 обычных сотрудников. Опросник по системам ценностей (VSQ) дал четкий ответ, почему дела шли плохо. Результаты исследования свидетельствовали о том, что в компании столкнулись 3 набора ценностей: зеленый, оранжевый и синий. Теперь руководителям предстояло понять эти различия и научиться ими управлять. Идея руководителя проекта, Эллен Моран, состояла в том, что компании была нужна желтая система ценностей, которая ассоциируется с балансом, партнерскими отношениями выигрыш-выигрыш и объединяет конкурирующие стили мышления.

Затем были созданы группы обучения действием (action learning) из сотрудников различного уровня, бенчмарки и составлены программы обучения лидерству, призванные выстроить мышление желтого уровня. Через год компания выразила удовлетворение результатами использования инструментов компании jobEQ и решила распространить программу развития лидерства с группы из 30 человек на всех руководителей и кадровый резерв компании.

Есть и другой кейс. Российское производственное предприятие наняло команду топ-менеджеров, окончивших программы МВА западных университетов, с целью проведения реструктуризации, но столкнулось с серьезными проблемами на этапе внедрения изменений. Стиль управления менеджеров, только что прошедших обучение в бизнес-школе, вошел в противоречие с привычным для большинства сотрудников стилем управления. Навыки, полученные на проведенных в компании тренингах для руководителей среднего звена, с невероятным трудом внедрялись в практику работы. Что же произошло? Результаты исследования уровней ценностей свидетельствовали, что на заводе столкнулись 3 уровня ценностей: оранжевый уровень конкуренции и автономии у выпускников бизнес-школы против фиолетового и красного у основной массы работников (потребность в безопасности, семейственность, право сильного), а также старого стиля управления синего цвета у прежнего руководства и среднего персонала, оставшегося на своих местах (уважение традиций, власти, соблюдение правил и процедур).

Знание этих различий и меры, призванные учесть их при общении с различными группами сотрудников (в том числе с помощью коучинга), помогли преодолеть надвигающийся хаос!

Может так оказаться, что человек попадает в среду, где господствуют другие ценности. Помочь лучше вписаться в неё, можно, разработав программу обучения, направленную на развитие навыков, которые помогут взаимодействовать с носителями других ценностей (особенно, если по результатам ассессмента очевидно, в чем именно состоят различия).

Более эффективным инструментом, чем групповые тренинги, может быть коучинг, но стоит учитывать то обстоятельство, что сам коучинг является порождением оранжевого стиля мышления и по отношению к людям, центрированным в красном и синем, не будет достаточно эффективен в первую очередь из-за их нежелания взаимодействовать в стиле коучинга (без прямых приказов, демонстраций силы, оглядки на традиции, с необходимостью брать ответственность за свою жизнь, признавать ошибки, стремиться к профессиональному росту и саморазвитию).

Знание законов спиральной динамики – не панацея и не новая игрушка. Но это еще один способ диагностировать склонность людей и компаний к изменениям и управлять процессом обучения более эффективно.

Литература:

Don Beck & Cristopher Cowan, Spiral Dynamics - mastering values, leadership and change, 1996