2. 27 июня 2013 года годовое общее собрание акционеров АВТОВАЗа утвердило новый состав Совета директоров компании, говорится в сообщении компании. Председателем Совета директоров АВТОВАЗа стал Президент Альянса Renault - Nissan Карлос ГОН, который сменил на этом посту Генерального директора госкорпорации Ростех Сергея ЧЕМЕЗОВа.  Генеральный директор Госкорпорации Ростех Сергей Чемезов, возглавлявший Совет директоров АВТОВАЗа, избран заместителем председателя Совета директоров.  Акционеры ОАО ''АВТОВАЗ'' также утвердили Годовой отчет Общества за 2012 год, годовую бухгалтерскую отчетность, приняли решение о распределении прибыли и рассмотрели другие вопросы.  Собрание акционеров решило не выплачивать дивиденды по привилегированным и обыкновенным акциям Общества, а основную часть чистой прибыли по итогам 2012 года направить на развитие компании. Совет директоров АВТОВАЗа:  АНСЕЛЕН Бруно (ANCELIN Bruno), генеральный директор Renault Russia  АРТЯКОВ Владимир Владимирович, заместитель генерального директора Ростеха  ВАРДАНЯН Рубен Карленович, управляющий директор Sberbank CIB  ГОН Карлос (GHOSN Carlos), Президент и генеральный директор Renault, Президент и старший исполнительный директор Nissan  ЗАВЬЯЛОВ Игорь Николаевич, заместитель генерального директора Ростеха  ЗАЙЦЕВ Сергей Юрьевич, председатель профкома АВТОВАЗа  ЙОККОЗ Серж (YOCCOZ Serge), вице-президент по корпоративной стратегии и планированию Renault  КОБЕ Венсан (COBEE Vincent), корпоративный вице-президент Nissan Motor Company, Ltd., руководитель бизнес-подразделения Datsun  КОГОГИН Сергей Анатольевич, генеральный директор КАМАЗа  КОМАРОВ Игорь Анатольевич, Президент АВТОВАЗа  ПИТЕР Джозеф (PETER Joseph), исполнительный вице-президент и финансовый директор Nissan Motor Company, Ltd.  ТАВАРЕС Карлос (TAVARES Carlos), главный операционный директор Renault s.a.s.  ТОРМАНН Доминик (THORMANN Dominique), исполнительный вице-президент, финансовый директор группы Renault СКВОРЦОВ Сергей Викторович, управляющий директор по инвестициям Ростеха  ЧЕМЕЗОВ Сергей Викторович, генеральный директор Ростеха 

Карлос ГОН, Председатель Совета директоров АВТОВАЗа, Президент и генеральный директор Renault, Президент и старший исполнительный директор Nissan: ''Партнерство Альянса и АВТОВАЗа уже приносит результаты. Мы благодарны господину Комарову и его команде менеджеров за их работу по реформированию компании''. 

3. Родился в 1954 году в Бразилии. По национальности ливанец, христианин. В 1974 году окончил химфак Высшей политехнической школы в Париже, в 1978 — Высшую горную школу. С декабря 1978 года работал в компании «Мишлен». В декабре 1996 года был назначен исполнительным вице-президентом «Рено», в июне 1999 года переведен в «Ниссан». В 2000 году стал президентом и генеральным директором компании «Ниссан», а в апреле — президентом и генеральным директором концерна «Рено».

Согласно данным американского журнала «Форчун» и британской исследовательской группы «БродЕКС», первое место в рейтинге самых высокооплачиваемых топ-менеджеров Европы занял Карлос Гон, генеральный директор компании «Ниссан», являющийся одновременно президентом-генеральным директором автомобильного концерна «Рено». В 2006 году он заработал 45,5 миллиона долларов. Гон — фигура уникальная в мире современного бизнеса. Получил известность благодаря блестящему воплощению в жизнь плана по выводу из тяжелого кризиса «Ниссан», которую он в течение короткого времени превратил в одну из самых прибыльных компаний в мире. Его обессмертили для потомков многочисленные японские комиксы, а британская королева присвоила в феврале этого года звание рыцаря за развитие отношений между Британией и Японией.

Реинжиниринг бизнес-процессов, в отличие от известных в последние десятилетия многочисленных методов постепенного совершенствования работы компаний, означает, по сути, решительную, стремительную и глубокую «прорывную» перестройку основ внутрифирменной организации и управления. Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения существенного (в десятки и сотни раз) улучшения ключевых показателей результативности компании — вот содержание и смысл реинжиниринга. Бизнес-процесс — это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Бизнес-процесс можно изобразить как ряд логически взаимосвязанных заданий, нацеленных на достижение результата. При этом бизнес-процесс характеризуется двумя важными особенностями: - Он имеет своих рыночных или внутрифирменных «платежеспособных» заказчиков (получателей); - Он пересекает организационные границы, то есть он обычно протекает поверх барьеров, существующих между подразделениями компании, а также между разными компаниями, связанными между собой отношениями “поставщик-потребитель”, или даже проникает сквозь эти барьеры. Бизнес-процесс чаще всего не зависит от формальной организационной структуры компании.

Начнем с концепции качетва- Всеобщее качество (TQM) возникло как обобщение ряда похожих, но в то же время и имеющих определенные отличия концепций. Эти концепции были предложены выдающимися людьми, которых часто называют «гуру», «учителя и наставники качества» и даже «проповедники качества». Все они оказали огромное влияние на экономики целых стран и способствовали переходу к эпохе TQM. Их теории, в отличие от социально-экономических доктрин прошлого, проверены по критерию эффективности, они имеют собирательный характер, выявляя и объединяя все наиболее ценное в опыте различных компаний и стран. Все они являются истинными гуманистами, показывая возрастающую роль рабочих и служащих в достижении успешного развития и конкурентоспособности компаний, а также важность мотивации и непрерывного обучения.

Эдвард Деминг, один из основателей мировой науки о качестве, в своей известной книге «Выход из кризиса» сформулировал свои знаменитые «14 принципов качества», которые отражают его многолетний опыт работы в крупнейших компаниях. Суть подхода Деминга в том, что причины низкой эффективности и плохого качества чаще всего заложены в системе, а не в работниках. Поэтому для улучшения производственных результатов руководители должны корректировать саму систему. Особое внимание Деминг уделял: • необходимости сбора статистической информации об отклонениях от стандартов; • уменьшению отклонений в процессах и продуктах компании; • поиску, анализу и устранению причин отклонений. Четырнадцать принципов Эдварда Деминга и по сей день являются основой для управления качеством во всем мире.

1 Стремление к совершенствованию Одним из главных в развитии качества является принцип непрерывного усовершенствования. Практическое воплощение он находит в реализации знаменитого цикла PDCA, разработанного Демингом: планировать (Plan) – делать (Do) – проверять (Check) – улучшать (Act). Сначала вы определяете ключевые процессы и предлагаете методы их усовершенствования, затем применяете план на практике и сравниваете полученный результат с запланированным. Если результаты проверки признаны успешными, вносите изменения в технологический или бизнес-процесс. В бизнесе люди часто думают, что, однажды найдя верное решение, могут пользоваться им вечно. Однако, согласно циклу PDCA, они должны постоянно улучшать свою работу, для того чтобы компания смогла выжить и занять достойное место среди конкурентов.

2 Новая философия Все начинается с веры высшего руководства компании в качество. Зачастую поначалу приходится преодолевать стену непонимания и сопротивления со стороны основной массы сотрудников и менеджеров среднего уровня. Качество «обречено на успех», только если высшие руководители принимают его как один из главных приоритетов развития компании, регулярно провозглашают его важную роль, а главное, сами в повседневной работе придерживаются принципов качества, своим примером убеждая сотрудников следовать новому курсу.

3 Прекращение массовых проверок Основная проблема выходного контроля (ОТК) состоит в том, что даже если некоторый брак готовой продукции найден, его устранение может очень дорого стоить для компании, а нередко возникают «скрытые дефекты», которые обнаружатся, только когда изделие попадет к конечному пользователю. Также недостатком массового контроля являются психологические проблемы, возникающие на производстве при наличии большого количества контролеров. Противоположностью тотального контроля является развитие качества бизнес-процесса и технологического процесса настолько, что возникновение брака будет невозможно в принципе. Также одной из целей является достижение воспроизводимости процессов. Например, один автомобиль можно произвести и в гараже, а вот для того чтобы сделать тысячу одинаковых, да еще и с рабочими разного уровня квалификации, как раз и нужен менеджмент качества.

4 Осторожность при дешевых закупках При выборе поставщиков важно обращать внимание не только на цену закупаемой продукции, но и на совокупную стоимость владения данным ресурсом в течение всего срока его эксплуатации, включающую в себя и стоимость ремонтов, и запчасти, и убытки от простоев закупленных по дешевке ресурсов. Зачастую несложный экономический подсчет показывает, что лучше купить более дорогую, но качественную продукцию.

5 Постоянное совершенствование систем Важно анализировать причины проблем, возникающих при работе компании. Наши ошибки и просчеты — это бесценный опыт, который облегчит нам путь к успеху в будущем. Необходимо с первых же шагов развития проекта культивировать в сотрудниках принцип детального разбора возникающих трудностей с целью выполнения реальных шагов по их устранению и предотвращению в будущем.

6 Система подготовки кадров Система наставничества, когда опытные сотрудники обучают молодых, вновь пришедших, поможет вырастить профессионалов, которые будут успешно справляться с возложенными на них задачами, а также станут опорой компании в будущем.Такой подход дает тройной эффект: вы обучаете молодежь, повышаете лояльность опытных специалистов, сплачиваете коллектив, закладывая основы уважительных взаимоотношений между коллегами.

7 Эффективное руководство Когда от сотрудника ждут ответственного, творческого подхода к работе, руководитель более не является тем надсмотрщиком над «нерадивым работником», каким нередко был раньше. Современный подход к управлению подразумевает партнерство сотрудников и руководителей, где руководителю отводится роль наставника, старшего товарища, который может указать работнику путь к его профессиональному росту.

8 Устранение атмосферы страха В любой фирме, численность которой превышает 100 человек, интересы дела в значительной мере вытесняются интересами построения карьеры внутри компании. Действия, предпринимаемые сотрудником, будут направлены на то, чтобы повысить свои заслуги в глазах начальства и скрыть все промахи. Чего боятся работники? Боятся рассказать о допущенной ошибке, обратиться лишний раз к руководству с предложением по усовершенствованию. В итоге человек берется только за самые «безопасные» работы, стремится переложить ответственность на коллег и руководителей. Еще одно негативное следствие страха наказания — возникновение круговой поруки среди рядовых сотрудников, ведущее и к воровству, и к взаимному укрыванию бездействия, ошибок. А проблема зачастую кроется в организации труда, недостатках системы.

9 Устранение барьеров Противостояние подразделений возникает из-за того, что большинство сотрудников компании занимаются сугубо своим делом, не замечая важности того, что делают другие. То, что делают остальные отделы, начинает казаться неважным, возникают конфликты, взаимные обвинения. Как правило, эта ситуация разрешается путем проведения ряда процедур, направленных на налаживание конструктивного взаимодействия между подразделениями. Причем для проведения таких мероприятий нужны люди, которые не будут «своими» ни для одной из сторон, и зачастую в такой роли выступает команда приглашенных консультантов.

10 Отказ от лозунгов Значит ли это, что пропаганда вообще не нужна? Как донести до сотрудников необходимые идеи, тем более что выше автор говорил об «идеологии качества»? Во-первых, современные методы создания общественного мнения (PR) гораздо тоньше, чем просто произнесение лозунгов. Во-вторых, есть и другие способы донесения идей в массы, например, работа кружков качества.

11 Отказ от произвольно установленных норм (квот) на производстве. Изменение руководства Как показывает практика внедрения систем управления качеством, в компаниях всегда есть противоречие: делать много или делать хорошо. Одна из задач руководителя – разрешение подобных противоречий на самой ранней стадии планирования. Зачастую приоритет качества в работе противоречит тем количественным нормам выработки, которые задаются для работников. Как же быть? Находить компромиссы между качеством и количеством, а не ударяться в одну из крайностей.

12 Возможность гордиться своей работой Вы замечали, насколько по-разному относятся к своей работе те, кто ходит на работу «лишь бы заработать денег», и те, кто гордится своим профессионализмом, своим коллективом, своей компанией? Такие методы, как доски почета и наградные грамоты, актуальны и на сегодняшний день. А как радуются вполне взрослые серьезные люди, получив открытку за подписью руководителя к профессиональному празднику!

13 Поощрение обучения Создайте такие условия, в которых сотрудникам вашей компании будет престижно обучаться. Например, можно связать карьерный рост с прохождением тех или иных тренингов или получением «второго высшего».

14 Преобразования – дело каждого Одна из первейших задач руководителя проекта – вовлечь всех сотрудников в работу над повышением качества. Причем сделать так, чтобы люди участвовали в ней добровольно и с энтузиазмом. Принципы Деминга доказали свою эффективность в Японии и других странах мира. Однако разрабатывались они давно, и японский менталитет значительно отличается от российского. При заимствовании любого передового опыта следует творчески перерабатывать его под условия своей действительности.

Бережливое производство (lean production) – современный набор управленческих технологий, основанный на принципах менеджмента компании «Тойота». Он позволяет организовать производство продукции с минимальными затратами в кратчайшие сроки и при этом добиваться того уровня качества, которого требует клиент. «Бережливое производство» – это американское название производственной системы «Тойоты».

«Бережливое производство – альтернатива массовому производству, принципиально новая, революционная парадигма, для умов большинства производственников пока непостижимая».

Е. Макрушина

Безусловно, внедрение бережливого производства на каждом конкретном предприятии будет иметь свои особенности, связанные со сложившейся структурой производственных отношений. Вместе с тем существует ряд ключевых шагов, которые необходимо сделать для повышения вероятности успешной реализации бережливого производства на Вашем предприятии.

Автор книг «Кайдзен», «Гемба кайдзен» Масааки Имаи предложил систему японского менеджмента качества – стратегию кайдзен. Она открывает российским собственникам и менеджерам огромные возможности для улучшения работы их компаний. Наглядным примером служит опыт работы таких организаций и компаний, как ОАО «Ульяновский автомобильный завод», «Интструм-Рэнд» (г. Павлово Нижегородской области), «Трек» (г. Миасс Челябинской области), «Микрон» (г. Зеленоград) и др., который отражен в статьях журналов представленных на выставке.

Отличия традиционного ведения бизнеса и концепции Бережливого производства

Характеристики	Традиционный подход	Бережливое производство
Цель	Выполнение показателей	Постоянное улучшение
Приоритеты	Ориентация на результат	Ориентация на незамедлительные процессы совершенствования и результат
Управление производством	Используется метод разделения и детализации операций при определении себестоимости каждого процесса	Операции выстроены в поток, скорость работы производства регулируется временем такта, точно соответствующим имеющемуся спросу
Планирование работы	Процесс поставки комплектующих и приоритеты производства в цехах определяются с помощью «выталкивающих» систем планирования	Комплектующие с предшествующих операций «вытягиваются» системой при необходимости, приоритеты производства определяет последовательность вытягивания

Организация производства	Производство выстраивается крупными партиями для снижения числа переналадок, отсутствует гибкость	Сокращено время переналадки, что дает возможность работать малыми партиями и быстро перестраиваться на другое изделие
Выполнение заказа	Длительное время выполнения заказа, ориентир на заказы крупных объемов	Быстрое выполнение заказа любого объема и номенклатуры
Культура менеджмента	Менеджмент занят решением текущих проблем, работой с показателями	Менеджмент предотвращает причины, которые вызывают трудности
Подход к решению проблем	При возникновении проблем ищут виновных с целью наказать	При возникновении проблем все задаются вопросом «Как исправить ситуацию?»
Роль руководителя	Начальник	Наставник
Отношение к персоналу	Сотрудники – одна из статей затрат	Сотрудники влияют на эффективность результатов компании

Итоги внедрения

Можно смело утверждать – внедрение бережливого производства позволяет создать систему организации и управления разработкой продукции, производственными операциями, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов. Для неизменного объема выпуска продукции при использовании системы бережливого производства, как правило, требуется в два раза меньше затрат труда, производственных площадей и капиталовложений, в несколько раз меньше времени на разработку новой продукции и выполнение заказов, продукция производится партиями меньшего размера, снижается процент дефектов и объемы запасов. В целом использование бережливого производства дает значительный эффект, а основное преимущество концепции в том, что система на 80% состоит из организационных мер и только 20% составляют инвестиции.

— ИСО 9000 описывает основные положения систем менеджмента качества и устанавливает терминологию для систем менеджмента качества. МЕЖДУНАРОДНЫЙ СТАНДАРТ     9000:2000

В докладе В.А. Лапидуса прежде всего было отмечено, что российские предприятия, внедряя стандарты ИСО серии 9000 версии 1994 г., как правило, следовали "букве" этих стандартов, редко задумываясь над тем, что составляет их "дух". Ведь главным для руководителей и специалистов предприятий были не эффективное функционирование, развитие и совершенствование систем менеджмента качества, а их сертификация. Поэтому результативность внедрения стандартов ИСО серии 9000:1994 оказалась не той, на которую можно было рассчитывать.

Перейдя к характеристике новой версии стандартов ИСО серии 9000, докладчик сказал, что их концептуальный базис был четко изложен в виде восьми принципов, которые и определяют "дух" этих стандартов. И прежде чем начинать работу по созданию или обновлению своих систем менеджмента качества, работники предприятий и организаций должны проникнуться этим "духом". Иначе освоение стандартов ИСО серии 9000:2000 может привести лишь к так называемому "бумажному качеству" - куче документов, на вершине которой расположен "бумажный тигр" - сертификат соответствия. Тем не менее очевидно, что "дух" международных стандартов - фактически международный, и россиянам должным образом проникнуться им непросто. Для облегчения решения этой принципиально важной задачи В.А. Лапидус следующим образом "спроектировал" концептуальную основу стандартов ИСО серии 9000:2000 на российский менеджмент.