- •1.Предмет, основные цели, задачи и специфика изучения курса
- •2.Эволюция представлений об эффективном управлении персоналом
- •3.Современные подходы к управлению персоналом .
- •4.Основные цели и задачи управления персоналом
- •5.Специфика современной стратегии управления персоналом
- •6.Современная модель организационной структуры управления персоналом.
- •7.Основные элементы системы управления персоналом
- •8. Основные направления работы с персоналом
- •9. Технология совершенствования системы работы с персоналом
- •10. Основные задачи, решаемые в процессе найма персонала для современной организации
- •11. Понятие найма персонала и его взаимосвязь с другими направлениями работы с персоналом
- •12 .Организация процесса найма персонала
- •13.Сущность новых технологий найма персонала
- •14. Внутренний и внешний отбор: достоинства и недостатки
- •15.Требования к кандидату
- •16.Современные технологии определения критериев отбора персонала
- •17.Понятие и цели аутстаффинга персонала
- •18.Аутсорсинг: достоинства и недостатки
- •19.Специфика использования технологии аутсорсинга в России
- •20.Сущность и философия tqm (всеобщего управления качеством)
- •21.Принципы tqm (всеобщего управления качеством)
- •22.Место и роль управления персоналом в системе управления качеством. Принципы э.Деминга, относящиеся к управлению персоналом
- •23.Система менеджмента качества в организации как средство управления персоналом в организации: сущность, значение.
- •24.Основные составляющие системы менеджмента качества.
- •25.Понятие и виды бизнес-процессов в организации. Управление бизнес-процессами с позиции постоянного улучшения качества.
- •26.Этапы построения системы менеджмента качества (на примере конкретной компании)
- •27.«Кружки качества» как технология управления персоналом с позиции «управления качеством».
- •28.Деловая оценка персонала: сущность, значение, показатели
- •29. Современные технологии деловой оценки персонала
- •30.Оценка потенциала работников организации, «управление талантами»
- •31.Эффективные методы оценки профессиональных и личностных качеств современного сотрудника
- •32. Составление психологического портрета кандидата как метода комплексной оценки личностных качеств сотрудника: понятие и принципы составления.
- •33.Аттестация как форма оценки персонала: сущность, специфика организации и проведения
- •34.Типичные ошибки в процессе деловой оценки персонала
- •35.Построение системы управления персоналом на основе kpi Построение системы kpi базируется на определенных принципах
- •36. Важнейшие принципы оценки эффективности работы персонала с точки зрения kpi
- •37. Возможности и границы использования метода оценки эффективности через kpi
- •38. Tps как усовершенствованная система управления по целям.
- •39. Эффективная система обучения персонала как важный фактор его развития: понятие, цели
- •40. Этапы и формы организации обучения персонала
- •41. Внутриорганизационная система обучения: достоинства и недостатки
- •42. Традиционные и инновационные методы обучения персонала
- •43. Преимущества активных методов обучения в процессе обучения специалистов
- •45. Критерии оценки эффективности использования различных технологий обучения.
- •46. Понятие и значение работы по формированию кадрового резерва
- •47. Основные элементы работы с кадровым резервом
- •48. Технологии отбора претендентов для включения в кадровый резерв
- •49. Анализ достоинств и недостатков формирования кадрового резерва из числа молодых или опытных сотрудников
- •50. Этапы работы с кадровым резервом
- •51. Современные технологии работы с кадровым резервом
- •52. Сравнительный анализ таких технологий работы с кадровым резервом как баддинг и супервизия.
29. Современные технологии деловой оценки персонала
Одной из главных кадровых технологий, направленных на оптимизацию принимаемых кадровых решений признается деловая оценка персонала.
1.Анкетирование
2.Оценочное собеседование (дает возможность уточнить профессионализм и индивидуальные особенности каждого работника)
3.Тестирование
4.Методы групповой экспертной оценки
5.Метод стандартных оценок (руководители заполняют специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течении оцениваемого периода по стандартной шкале)
+: простота, общедоступность, обеспечение однообразной оценки для всех сотрудников
-: высокая степень субъективности руководителя: уровень профессионализма самого руководителя.
6.Метод моделирования раб. ситуации или деловая игра предполагает принятие работником решения в смоделированной ситуации, типичной для его рабочего места.
7.Матричный метод (занесение в специальную таблицу необходимых профессиональных, деловых, духовно-правовых, личностных качеств, по кот. оценивают раб-ов)
Каждый из выделенных в таблице элементов имеет свой индекс значимости
8.Управление посредством постановки целей - предполагает определение совместно с сотрудником конкретных целей за определенный период и оценку степени их достижения.
9.Метод 360 градусов предполагает получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях, проявл. им качествам от людей, которые непосредственно взаимодействуют с ним.
Процедура включает несколько этапов:
-определение критериев оценки, подготовка инструментария (анкеты)
-проведение опросов, анкет
-анализ результатов и разработка программ коррекции
Преимуществами метода являются:
· всесторонняя и достаточно объективная оценка;
· учитывается мнение клиентов (что редко дают другие методы);
· технология способна учитывать тонкости корпоративной культуры организации;
· в данную технологию органично вписывается система обратной связи.
Недостатками метода являются:
· необходимость обеспечить конфиденциальность;
· не учитываются результаты деятельности сотрудника;
· сложно добиться откровенности коллег в оценке (особенно подчиненных).
30.Оценка потенциала работников организации, «управление талантами»
Оценка потенциала — это оценка возможностей профессионально-должностного продвижения работника или зачисления его в резерв.
В результате оценки потенциала необходимо:
-определить круг интересов работника;
-выявить карьерные предпочтения;
-определить степень соответствия качеств работника требованиям планируемой должности;
-установить потребность в обучении.
Оценка трудового потенциала работника должна производиться в соответствии с планируемыми изменениями в организации или на основании прогнозов изменения требований к персоналу. Поэтому управление персоналом в организации через оценку трудового потенциала предполагает решение следующих задач:
1)формирование производительных способностей работника, которые бы наиболее полно соответствовали его трудовым обязанностям на новом рабочем месте;
2) создание социально-экономических и производственных условий труда, при которых происходило бы наиболее полное использование способностей и навыков работника.
Для оценки трудового потенциала работников используется метод оценочных центров, позволяющий определить управленческие способности работника.
Центры оценки используются в основном в крупных, развивающихся организациях, так как их организация требует довольно больших затрат. Однако этот метод оправдывает себя при отборе управленческого персонала.
Методы, применяемые в центрах оценки: метод «почтового ящика», деловые тесты, интервью, психодиагностика, групповые упражнения: групповая дискуссия, ролевая игра, мозговой штурм, «интервьюирование наоборот», организационно-управленческие игры, имитационные игры.
Заключение центра оценки является развернутым документом с подробной характеристикой работника. Заключение направляется руководителю, который принимает решение о его карьерном продвижении.
Управление талантами (Talent management) включает в себя подбор, развитие и удержание сотрудников. Работодатель выявляет перспективного работника, вкладывает в него инвестиции, которые рассчитывает вернуть в будущем, и удерживает его при помощи мотивационных программ.
В создании эффективной программы управления талантами принимают участие руководители организации, HR-менеджеры и все остальные сотрудники. Программа создается в соответствии с целями и стратегией организации и является стратегической инвестицией в персонал.
Масштаб такой программы зависит от специфики бизнеса и от персонала, на который она ориентирована. В одних компаниях программа может быть направлена только на руководящий персонал, в других – на весь персонал.
Принципы, которые необходимо учитывать при создании программы управления талантами:
1.Программа должна быть понятна топ-менеджерам организации, руководителям отделов, HR-менеджерам и всем остальным работникам предприятия.
2.Она должна быть комплексной и охватывать все составляющие системы управления талантами.
3.Программа управления талантами должна быть четко структурирована, иметь этапы и временные рамки.
4.Реализация программы управления талантами должна сопровождаться обратной связью всех ее участников.
5.Она должна содержать критерии оценки.
6.Программа управления талантами должна поддаваться корректировке. К примеру, компания может изменить свою стратегию и цели или в программе могут быть выявлены ошибки в ходе оценочных мероприятий, соответственно новые изменения и ошибки нужно учесть.
Стратегия управления талантами предусматривает:
1. Поиск, привлечение, рекрутинг и адаптацию квалифицированных кандидатов.
2. Управление и определение конкурентоспособной заработной платы.
3. Обучение и развитие талантов.
4. Управление производительностью.
5. Программы сохранения кадров.
6. Продвижение по службе.