§ 4. Разработка (корректировка) организационной структуры предприятия (организации).

4.1. Анализ подходов к проектированию (совершенствованию) организационных структур.

Проблема совершенствования организационных структур – одна из самых сложных проблем экономики. Особенно усложняется она в настоящее время, когда предприятия и организации претерпевают существенные преобразования в соответствии с новыми условиями экономического состояния страны. Постоянно изменяющаяся рыночная ситуация требует регулярной корректировки организационной структуры.

Исследованиям форм и методов проектирования организационных оргструктур посвящено много работ. Их анализ показывает, что в принципе при представлении оргструктур для предприятий различных объемов, использующих различные принципы управления, могут быть применены любые из форм структур, рассмотренных в теме №1. При этом в теории и практике структур современных предприятий и организаций используются, как правило, смешанные формы и принципы управления, для характеристики которых введена соответствующая терминология. Исходными организационными формами управления являются линейная (рис. 4.1.) и функциональная (рис. 4.2.), которые соответствуют древовидной иерархической структуре и предельному случаю иерархии со «слабыми» связями или матричной структуры, в которой существуют все взаимосвязи между элементами смежных уровней иерархии.

…

……………………..

…

……………………..

…

…………………….

Рис. 4.1.

Первичные производственные подразделения

Рис. 4.2.

Эти соответствия обусловливают свойства линейной и функциональной структур, в первой из которых реализуется принцип единоначалия и единства распорядительства (обеспечивающий эффективность оперативного управления), а вторая – была предложена как средство для повышения профессиональной квалификации работников аппарата управления (что повышает эффективность принимаемых ими управленческих решений по функциям управления), но при длительном ее существовании на первый план выступают специфические интересы функциональных подразделений, что может вступить в противоречие с интересами предприятия в целом.

В настоящее время в чистом виде эти исходные формы не применяются. Однако принципы линейного и функционального управления используются в любой организационной структуре. Линейное управление строится на основе производственной структуры предприятия (организации). Функциональные подразделения обеспечивают единую политику и централизацию управления по основным укрупненным функциям организации производственного процесса (техническая и технологическая подготовка производства, материально-техническое обеспечение процесса производства, финансовое, кадровое и другие виды обеспечения предприятия).

В то же время отношения внутри функциональных подразделений также строятся по линейному принципу (заместитель директора по соответствующему виду деятельности – отдел - бюро).

В линейно-функциональной структуре (рис. 4.3.) принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены принципами единоличия и выполняют функции распорядительства, а функциональные – оказывают помощь линейным, но свое непосредственное воздействие на нижележащие звенья осуществляют только после согласования технической, экономической и т. п. видов политики и планов ремонта помещений, техники, распределения ресурсов (финансовых, кадровых, ЭВМ и т. д.) на директорате (научно-техническом совете) предприятия (организации), что на рис. 4.3. отражено пунктирной линией, т. е. ослабленный связью (откуда и произошел термин – иерархия со «слабыми» связями).

Линейное руководство Функциональное управление

……….

Начальник производств

… ….. ....

… … …

Начальники цехов

…

… …

Начальники участков

…

Рис. 4.3.

Однако повышение динамичности изменений внешних и внутренних условий деятельности предприятия (организации) выявило недостатки линейно - функциональных структур, которые являются основной организационной формой управления на большинстве предприятий и в организациях непромышленной сферы. Такая структура обеспечивает эффективное управление в стабильных условиях. Когда же перед предприятием (организацией) возникают не обычные, связанные с выполнением плана, задачи, а новые, крупные единовременные проблемы, эта структура оказывается недостаточной. Причем, чем лучше отлажена линейно – функциональная структура, тем больше она будет противостоять нововведениям (техническому перевооружению, реконструкции предприятия, введению новых методов управления и т. п.). Поэтому возникли различные организационные формы программно – целевого управления: функциональная координация, при которой в оргструктуру вводится дополнительная структурная единица, осуществляющая координацию функциональных и линейных подразделений для решения новой научно – технической задачи (как правило, со слабыми правами распорядительства и без выделения дополнительных штатов); проектное управление (как второй крайний предел), при котором после разработки и утверждения проекта его руководитель (главный конструктор) наделяется всеми необходимыми полномочиями для его выполнения и приобретает статус заместителя директора, а иногда и становится над ним (что, например, имело место при организации выполнения космических проектов); а между этими крайними формами – спектр организационно – правовых форм с различной степенью влияния программно – целевых принципов на организацию производства и управления.

Программно – целевые органы могут создаваться на время выполнения комплексных программ или на какой – то период деятельности предприятия (организации). Могут быть созданы и постоянно действующие программно – целевые группы, изменяющие тематику исследований или разработок в рамках какой – то специализации.

В случае создания программно – целевых органов в оргструктуре предприятия (организации) возможны ситуации, когда им не предоставляется особый приоритет, а осуществляется распределение ресурсов, прав и ответственности между программно – целевой и линейно – функциональной сферами управления с учетом конкретных программ и ситуаций, для чего создается орган принятия решений. Такие оргструктуры с вертикальными и горизонтальными связями между названными сферами представляют собой наиболее гибкую форму управления и получили название матричных структур.

По мере развития предприятий и научно – производственных объединений (НПО) и выделения в них, наряду с основными рассматриваемыми сферами, в качестве самостоятельных таких сфер, как информационная, социальная и т. п., возникают многомерные матричные структуры, которые иногда называют тензорными.

В крупных объединениях, включающих несколько предприятий и организаций и делегирующих значительную самостоятельность этим предприятиям, а иногда и отдельным производствам, используется стратифицированное представление оргструктур. Это имеет место, например, в объединении «АвтоВАЗ», предприятия которого находятся в разных городах, а территория основного из них – ВАЗа – составляет несколько десятков квадратных километров.

В условиях рыночной экономики используются эшелонированные оргструктуры, в которых входящим в объединение структурным единицам предоставляется различная степень самостоятельности и имеет место различная степень координируемости предприятий и организаций, входящих в концерн, акционерное общество и т. п., и различная степень вмешательства в деятельность структурных единиц, находящихся на нижележащих уровнях иерархии такого вида. Этот вид оргструктур используется, например, в холдингах.

Накопленный опыт проектирования организационных структур позволяет выделить три подхода к решению этой проблемы: нормативно–функциональный, функционально–технологический и системно–целевой. Они не являются взаимоисключающими, но имеют ряд принципиальных особенностей.

Нормативно–функциональный подход направлен на унификацию организационных форм управления в рамках отрасли. Разработка и внедрение типовых организационных структур явилось первым шагом на пути внедрения их научно обоснованного построения. Однако ориентация на типовую номенклатуру функций управления и структурных управленческих подразделений не позволяет учесть особенности конкретных предприятий и условия их деятельности, оценить влияние этих особенностей и условий на деятельность предприятия и на характеристики оргструктуры.

Функционально–технологический подход к формированию организационной структуры основан на рационализации потоков информации и технологии её обработки. Этот подход обеспечивает возможность достаточно полно учесть особенности конкретного предприятия (организации),отличается гибкостью и универсальностью. Вместе с тем, он характеризуется высокой трудоёмкостью, использованием стабильной номенклатуры сложившихся функций управления, подчинением оргструктуры схеме документооборота.

Системно–целевой подход заключается в построении структуры целей, определении на её основе функций управления и их организационном оформлении. Преимущества этого подхода заключаются в возможности учитывать особенности объекта управления и условия его деятельности, изменять и расширять состав функций, проектировать разнообразные организационно-правовые формы предприятий. Трудности в использовании подхода связаны с проблемой перехода от совокупности целей и функций к составу и подчиненности структурных звеньев, обеспечивающих их реализацию.

При этом могут быть использованы следующие основные методы: метод аналогий, основанный на использовании опыта в организации управления различных предприятий; экспертный метод, слабой стороной которого является правомерность сомнений в надежности и объективности экспертных оценок (повысить которую могут помочь методы организации сложных экспертиз); метод структуризации целей, основанный на анализе целей и функций в конкретных условиях; метод задач, который, в отличие от метода структуризации (“сверху”), предполагает определение задач с помощью обследования системы управления и объединение их в группы (комплексы) на основе вводимых “мер близости” (подход “снизу”), вследствие чего он является более трудоёмким и сложным в реализации (что связано с проблемой введения мер близости); метод организационного моделирования, основу которого составляет использование математических моделей, позволяющих учитывать большее число различных факторов и взаимосвязей между ними.

Разработанные разными авторами методики совершенствования оргструктур отличаются именно выбранными подходами и используемыми методами.

Поскольку выявить зависимости между оргструктурой и эффективностью производства крайне трудно, оценка эффективности организационных структур чаще всего осуществляется на основе локальных критериев косвенного характера: число уровней иерархии, объем взаимодействия структурных управленческих звеньев, затраты на содержание аппарата управления и т. п. (оперативность управления, адаптивность, …). На практике, как правило, ограничиваются критерием экономичности, отражающим, в основном, затратную часть эффективности.