ноздренко самоменеджмент

этому, определение для выполнения отдельных задач конкретного проме- жутка времени подразумевает выполнение этой задачи только в установлен- ное время. Когда для выполнения задачи определен конкретный промежуток времени человек работает сосредоточеннее, максимально избавляясь от раз- личных помех.

Третий этап составления плана заключается в резервировании време- ни на непредвиденные обстоятельства. Суть метода «Альпы» заключается в том, что планом должно быть охвачено не более 60% времени и 40% необ- ходимо оставить в качестве резервного времени на непредвиденные обстоя- тельства. Так, восьмичасовой рабочий день должен быть строго распланиро- ван только на пять часов (что составляет 60 % рабочего времени) и три часа необходимо оставить незапланированными для выполнения конкретных, но для выполнения неожиданно возникших дел.

В случае, когда запланировано более 60% времени, следует в обяза- тельном порядке довести составленный список заданий до указанных пара- метров, устанавливая приоритеты, делегируя полномочия и сокращая опре- деленное ранее на задачи время. Если после проделанной работы не удается сократить запланированное время до шестидесяти процентов, следует пере- нести на следующий день дела согласно расставленным приоритетам. Это означает, что задачи из категории «А» и «В» не могут быть перенесены на следующий день, соответственно перенос дел категории «С» не существенно скажется на результатах прожитого дня.

Четвертый этап планирования заключается в принятии решений по приоритетам и применении искусства делегирования полномочий. Цель дан- ного этапа – сократить время, отведенное на выполнение заданий дня до пяти

– шести часов. С этой целью необходимо: во-первых, установить приорите- ты для дел и уточнить в соответствии с ними задачи дня. Во-вторых, следует перепроверить для каждой задачи определенную потребность во времени и, в соответствии с этим, сократить время на дела до совершенно необходимого. Важным является оценка каждого действия на предмет возможности его де- легирования и рационализации. После проделанной аналитики окончатель- ный вариант плана дня должен иметь установленную структуру (таб.6).

На пятом этапе осуществляется контроль за выполнением составлен- ного плана дня и перенос несделанного на другой день. Как показывает опыт, не все задачи удается выполнить, и не все запланированные телефонные разговоры могут состояться, поэтому их приходится переносить на следую-

41

щий день. Если одно и то же дело несколько раз переносится из дня в день, тогда существуют две возможности: решительно довести его до конца, тем самым, завершив или отказаться от выполнения этой задачи по причине её неактуальности.

				Таблица 6.
	Структура плана дня
№	Вид деятельности	Приоритет	Количество	Делегирование
п/			необходимого
п			времени
1.	П - Петрова (учебная нагрузка)	А	1,0
2.	В - Иванов (экспертная оценка)	А	1,0
3.	П - работа над учебным пособием	Б	2,0
	по самоменеджменту
4.	К – Сидорова (штатное расписа-	Б	1,0	поручается
	ние)			г-же М.
5.	ПР - Васильев (служебная запис-	В	0,5	поручается
	ка)			г-же Н.
6.	Ч - дипломные работы заочников	А	1,5
7.	Т - Кошкин (учебно-	В	0,5
	ознакомительная практика)
Итого:			6 часов

Специалисты в области самоменеджмента настоятельно рекомендуют план дня составлять накануне вечером. Это связано с тем, что, составление плана после рабочего дня способствует обретению уверенности и концентра- ции сил на следующем дне. Подсознание человека, таким образом, перераба- тывает задачи следующего дня и подготавливает возможные решения. Сле- довательно, новый рабочий день становится обозримым, планируемым и управляемым.

Планирование согласно принципу Эйзенхауэра

Принцип Эйзенхауэра следует применять при выполнении ежедневных планов, классифицируя все предстоящие дела по степени их важности по че- тырем категориям:

Дела категории «А» - это важные и срочные дела, которые необходимо сделать немедленно. Именно по поводу данной категории дел существует выражение о том, что «нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные»

42

Дела категории «В» - важные и несрочные дела, на которые часто не хватает времени. Как правило, это дела, связанные с собственным совершен- ствованием в различных областях. Практика показывает, что часто случается так, что дела категории «А» появляются из-за недостаточного внимания к де- лам «В». Следовательно, необходимо провести детальный анализ дел «А» на предмет их важности и срочности. Часто случается так, что человек работает с последствиями вместо того, чтобы найти причины. Возможно, не следует уделять так много времени на совещания, а внедрить в корпоративную куль- туру философию бизнеса и профессиональный подход. Или совершенство- вать организацию собственного труда с целью максимально возможного пре- дотвращения кризисных ситуаций и непредвиденных обстоятельств.

Дела категории «С» - неважные и срочные дела, которым часто при- сваивают категорию «А». Одной из причин такой ошибки является непони- мание природы важного и срочного в жизни, что свойственно большинству людей, та как любое срочное дело автоматически причисляется к категории важного. Жизненный опыт показывает, что именно дела категории «С» чаще всего служат причиной авралов, напряжений и непрерывных кризисных си- туаций. Однако согласно законам менеджмента на хорошо организованном предприятии не должно быть суеты и необоснованной спешки.

Дела категории «D» - неважные и несрочные дела, выполнение кото- рых целесообразно избегать. Парадокс заключается в том, что обычно это те самые дела, которые делать легко и приятно. Длительность выполнения дан- ной категории дел небольшая. Но результат всегда очевиден. Именно поэто-

му подавляющее большинство людей стараются начинать рабочий день с выполнения неважных и несрочных дел.

Одним из основополагающих принципов самоменеджмента является умение отделять главные дела от дел второстепенных, важные от неважных, срочные от несрочных.

Список литературы

1.Берд П. Тайм-менеджмент: Планирование и контроль времени / Поли Берд. – М., 2004. – 288 с.

2.Кук М. Эффективный тайм-менеджмент: Как рационально спланировать свое рабочее и свободное время / Маршал Кук. – М., 2003. – 336 с.

3.Моргенстерн Дж. Тайм менеджмент. Искусство планирования и управле- ния своим временем и своей жизнью / Джулия Моргенстерн. – М., 2002 – 256 с.

43

4.Ноздренко Е.А. Эффективный самоменеджмент / Е.А. Ноздренко. – Крас-

ноярск, 2005. – 153 с.

5.http://www.improvement.ru – Организация времени: эффективность, успех, развитие.

6.http://www.timemanager.ru – Тайм-менеджмент.

Модуль 3.

ИНФОРМАЦИЯ И КОММУНИКАЦИЯ В САМОМЕНЕДЖМЕНТЕ. ПРИНЦИПЫ РАЦИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ В ОФИСЕ

Формируемые компетенции Социально-личностные: 1) способность использовать этические и пра-

вовые нормы трудовой деятельности, толерантность; 2) способность к соци- альной адаптации; 3) умение работать самостоятельно и в коллективе.

Инструментальные: 1) развитие коммуникативных качеств в процессе делового общения; 2) организация коммуникативного пространства в компа- нии.

Профессиональные: 1) организация профессиональной коммуникации в сфере делового общения; 2) эффективная организация работы в офисе.

Лекция 6.

План лекции

1.Роль информации и коммуникации в социальном общении и опреде- лении качества человеческого бытия.

2.Технология рационального проведения совещаний и ведения перего- воров.

Роль информации и коммуникации в социальном общении и определении качества человеческого бытия

Осуществляя коммуникацию, необходимо понимать, что у каждой личности существуют свои рамки восприятия, которые могут искажать полу- ченную информацию. Это проблема коммуникации. Согласно словарям, сло- во «communication» может означать: передачу сообщения (мыслей, сведений, новостей), информацию, общение, связь, известия и т.д. Коммуникация – это передача и получение информации, процесс достижения понимания и взаи- мопонимания. Известно, что люди понимают лишь ту информацию, которую

44

они распознают. Следовательно, чтобы донести информацию результативно необходимо сделать её очевидной.

Трудности в осуществлении коммуникации связаны, как правило, с та- кими факторами, как:

1.Искажение сообщения по следующим причинам:

∙низкая профессиональная непригодность из-за которой происходит не- преднамеренное искажение информации;

∙искажение информации по причине фильтрации (суммировании и обобщения);

∙сознательное искажение информации;

∙различие в статусах (стремление формировать только позитивную ин- формацию с целью получения одобрения);

∙страх наказания и необходимость ощущения безопасности дела.

2.Информационные перегрузки по причине которых становится невоз- можным реагировать на всю получаемую информацию, классифицируя её на нужную и ненужную, существенную и несущественную, определять степень её объективности.

3.Неудовлетворительная структура информации, выражаемая как в сложности управления, так и многоуровневости, что способствует её искаже- нию.

Функция "Информация и коммуникации" является важным связующим звеном между всеми функциями самоменеджмента, поскольку в любой дея- тельности существует постоянная потребность в получении и обмене инфор- мацией. В реальной жизни человеку приходится справляться с огромными объемами информации, при этом, как правило, он получает, обрабатывает и распространяет гораздо большее количество информации, чем это действи- тельно необходимо.

Следовательно, работа с информацией должна быть упорядочена и систематизирована, ориентирована на достижение профессиональных и жиз- ненных целей.

Как правило, человек не имеет представления о том, какая его часть времени отводится на выполнение функции "Информация и коммуникации" и, как правило, до половины всего оборота информации в результате оказы- вается излишней. Именно поэтому большое значение такая область научного знания, как самоменеджмент, придает рациональному подходу к овладению информацией. Эта тема многогранна, и изучает такие аспекты, как:

45

Øцелесообразное и рациональное чтение;

Øрациональное проведение совещаний, собеседований и телефонных разговоров;

Øрациональное ведение переписки (корреспонденции).

Рациональное проведение совещания

Среди различных видов деятельности менеджера любого уровня значи- тельную часть времени занимают совещания. Практика показывает, что зави- симости от уровня менеджера от 50 до 80% его рабочего времени уходит на участие в совещаниях и конференциях. Сложно в трудовом процессе найти другой такой вид деятельности, при котором одновременно столько людей теряют столь много времени, как при проведении совещаний.

Существует разные типы совещаний, каждый из которых имеет свои особенности и свои задачи:

1.Информационное совещание (брифинг) – совещание, которое по-

священо инструктажу сотрудников организации с целью понимания каждым своей задачи при выполнении миссии или определения политики фирмы. Брифинг характеризуется разъяснением непонятных вопросов и формулиро- ванием корпоративных идей.

2.Консультация собирается для конструктивного обмена информаци- ей, не имея цель принятия решения. Консультация характеризуется обраще- нием за советом по актуальной проблеме, донесение информации об идеях и выслушиванием различных мнений.

3.Совет объединяет людей равных по статусу, обладающими равно-

ценными профессиональными знаниями и квалификацией для обсуждения деловых вопросов. Совет характеризуется принятием совместного решения, предполагающего полную ответственность за него всех членов группы с об- суждением разногласий при вынесении резолюции.

4.Комитет – совещание, на котором представители различных инте- ресов общаются на равных основаниях для выработки решения по вопросам, представляющим взаимный интерес. Комитет характеризуется разрешением разногласий посредством голосования, возможностью компромисса и ощу- щением власти.

5.Переговоры – совещание представителей различных интересов, при котором решения принимаются на основе договоренности, а не голосования. Переговоры характеризуются одновременным различием и совпадением це-

46

лей, при которых каждая сторона пытается получить максимальные условия для достижения соглашения.

Некоторые источники утверждают, что при точном анализе затрат на обыкновенные, среднего масштаба конференции, с учетом затрат на их под- готовку и проведение, должностных окладов участников, дополнительных и командировочных расходов, потерь времени — окажется, что затраты (в за- висимости от числа и иерархического уровня участников) могут достигать $30 в минуту! Причины, нерационально потраченного времени и денег, кро- ются в том, что, по большей части, такие собрания неудовлетворительно под- готовлены, неумело проведены и поведены их итоги. Зачастую совещания продолжаются слишком длительное время, а во многих случаях в них нет не- обходимости. Таким образом, высказывание о том, что лучшие совещания — те, которые вообще не проводятся имеет под собой все основания.

Приводимые ниже советы и правила способствуют рациональной под- готовке и проведению совещаний, а также правильному подведению его ито- гов.

Подготовка совещания

Прежде, чем приступить к подготовке, необходимо проверить необхо- димость созыва совещания. Проводить совещание целесообразно только в том случае, если возникает крайняя необходимость обменяться информаци- ей, мнениями, проанализировать сложные ситуации, принять решения по комплексным вопросам. Совещание также необходимо и в случае, когда су- ществует уверенность в том, что коллективная работа будет в несколько раз эффективнее, чем работа в одиночку.

В других случая целесообразней найти альтернативы проведению на- меченного совещания. Такой альтернативой может быть, например, решение возникшего вопроса по телефону или селектору, объединение с совещаниями по другим вопросам. Важным является понимание необходимости личного участия в совещании. При условии необязательного личного участия в сове- щании, которое отменить невозможно, может быть два варианта: отказ от участия совсем или делегирование сотрудника с целью получения опыта. Квалифицированные руководители, владеющие основами самоменеджмента,

рекомендуют по возможности ограничивать продолжительность личного участия в разного рода совещаниях.

Приглашать на совещания нужно лишь сотрудников, которые имеют непосредственное отношение к теме совещания, тех, кто обладает соответст-

47

вующими специальными знаниями, будущих ответственных исполнителей решений, а также опытных советников и людей, умеющих решать проблемы и вести конференции. При соблюдении этой рекомендации предельно огра- ничивается количество участников совещания, что, безусловно, является ус- ловием его рационального проведения.

Не менее важный принцип рационального совещания – разумное на- значение даты и времени его проведения, при определении которых необхо- димо учитывать их приемлемость для участников и возможность подгото- виться к назначенной дате.

Выбор помещения, в котором планируется совещание, является неотъ- емлемой составляющей его успешного проведения. Аудитория должна быть

приспособлена и иметь максимально комфортные условия для такого рода мероприятий. В частности, не должно возникать проблем относительно орга- низационных средств, без которых совещание может просто не состояться.

На этапе подготовке важным является точное определение цели сове- щания и повестки дня. Повестку дня следует составлять регламентировано, то есть, с указанием времени, отводимого на обсуждение каждого вопроса.

Показательным моментом, формирующим имидж, является составле- ние и сроки рассылки приглашения на предстоящее совещание. Рассылать приглашения следует не позднее, чем за неделю до указанного в нем срока совещания. При составлении текста приглашения необходимо четко сформу- лировать тему и цели заседания с указанием отведенного времени в часах.

Это даст возможность отдельным участникам по желанию участвовать лишь на обсуждение конкретного вопроса, согласно повестке (рис 2).

Приглашение на совещание

Тема _____________________________________________________

Дата _________ время _________ место проведения __________

Документы для обсуждения _________________________________

__________________________________________________________

Участники ________________________________________________

__________________________________________________________

Пункты повестки дня ______________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________

Рис. 2. Приглашение на совещание

48

Проведение совещания

Начинать совещание следует в назначенное время. Это свидетельствует как об уважительном отношении к явившимся вовремя участникам, так и способствует формированию положительного имиджа пунктуального руко- водителя, который проводит данное совещание. С позиции самоменеджмента целесообразно сообщить о "цене минуты" предстоящего совещания, о наме- рении провести его рационально, а также выразить уверенность в успешном проведении совещания.

Перед тем, как приступить к проведению совещания, необходимо со- гласовать с участниками регламент совместной работы, что дает основания ограничить драгоценное время на выступления и порядок принятия реше- ний. Неотъемлемой составляющей любого официального мероприятия явля- ется составление протокола (рис.3.).

Протокол совещания

__________________________________________________________________________

(должность)

Место проведения: _________________________________________________________

дата: ______________

Присутствовали: ____________________________________________________________

(перечень участников в должностном или алфавитном порядке)

Слушали: __________________________________________________________________

(формулировка вопроса, проблемы)

Докладчик: ________________________________________________________________

(должность, Ф.И.О.)

Решили: ___________________________________________________________________

(констатирующие и порученческие решения с обязательным указанием ответст- венных исполнителей, сроков и требуемых результатов исполнения)

Подписи: Председательствующий (ведущий)

Секретарь

Рис. 3. Примерный формуляр протокола совещания

Как показывает практика, большинство совещаний характеризуются бурными дискуссиями, не имеющими никакого отношения к их теме. В по- добной ситуации целесообразно решительно прервать дискуссию, откло- няющуюся от темы, что является значительным принципом рационального проведения подобных мероприятий. Не менее важный принцип рациональ- ного совещания – максимальное достижение поставленной цели на предмет

49

содержания актуальной информации, анализа проблем, выработки альтерна- тивных и поиска конструктивных решений. Следовательно, главная задача председательствующего на совещании состоит в координации хода дискус-

сии.

На этапе завершения совещания следует четко сформулировать и огла- сить принятые в его ходе решения и согласованные меры. Данная процедура позволяет заручиться согласием участников и исключить возможные недо- разумения. После чего необходимо подвести итоги, сделать выводы и что не менее важно, сформулировать задачу каждого участника совещания на пред- мет выполнения конкретных поручений. Завершать совещание следует точно в назначенное время и, обязательно на конструктивной ноте, выразив пози- тивный настрой.

Таким образом, соблюдая все принципы, и вышеизложенные рекомен- дации рационального проведения совещаний, председательствующий может сформировать свой имидж не только как высокоорганизованного менеджера, но и как профессионала в области проведения корпоративных мероприятий.

Завершение совещания и его последствия

Рациональное проведение совещаний не заканчивается на подведении его итогов. После его завершения обязательным является осуществление анализа подготовки, проведения и подведения итогов совещания. Проанали- зировать проведенное мероприятие следует на предмет:

üпонимания темы и цели совещания его участниками;

üорганизационных моментов в части своевременного получения не- обходимой информации, например, повестки и сопроводительных материа- лов;

üсвоевременного начала заседания;

üсоблюдения повестки дня и регламента;

üдостижения поставленной цели;

üраспределения по итогам поручений и установления сроков их ис- полнения.

üвыявления неэффективно использованного времени.

Если краткий протокол с важными данными и результатами совещания необходимо предоставить его участникам в завершении заседания, то четкий итоговый протокол должен быть составлен не позднее, чем через сорок во- семь часов после его завершения. Согласно принципам самоменеджмента, после выполнения функции «принятие решения», следует осуществлять кон-

50