Управление организацией

Они обеспечивают максимальную стабильность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.

Однако они не всегда обладают необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивают координацию деятельности по внедрению новых программ.

Еще в начале ХХ века наиболее проницательные руководители корпораций (Дженерал Моторс, Дюпон, Сирс) поняли, что традиционная, классическая линейно-функциональная структура более не отвечает потребностям развития бизнеса. Анализ размеров крупнейших корпораций показал, что дальнейшее использование линейно-функциональной структуры приведет к невероятному удлинению цепи команд от высшего управляющего до исполнителя. Это означает, что организация становится практически неуправляемой. Ситуацию осложняют также распространение деятельности фирм на обширные географические регионы и их диверсификация. Диверсификация означает разнообразие деятельности предприятий, ведение хозяйственных операций в совершенно различных областях. Так, предприятия, занимающиеся выпуском транспортной техники, берутся за производство мебели, посуды, радиоэлектронной аппаратуры.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней среды и выпускаемой продукции, предприятия-корпорации разработали, и использовали дивизиональную организационную структуру управления, в соответствии с которой сложная линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки. Выделение блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям. Схема дивизиональной структуры показана на рис. 12.6.

Р1 Ш1

	РН1	Ш2
И	И	И

	РН2	Ш2
И	И	И

	РН3	Ш2
И	И	И

Рис. 12.4. Дивизиональный тип структуры управления

Северо-Кавказский государственный технический университет, http://www.ncstu.ru

При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом определенного продукта передаются одному руководителю, ответственному, например, за данный тип продукции. Таким образом формируется дивизиональная продуктовая структура, которая позволяет крупной фирме использовать преимущества малого бизнеса и уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Организации с такой структурой способны быстрее и более гибко, чем при использовании линейно-функциональной структуры, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии покупательского спроса. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной дивизиональная структура организации по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений. В этом случае выпускается одинаковая продукция или услуги, а отделения формируются в разных регионах.

Например, концерн (ассоциация, объединение) может иметь отделенияфилиалы в Москве, на Урале, Северном Кавказе, Северо-Западе России, в Татарстане или Башкортостане. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей, Примером региональной дивизиональной структуры могут служить сбытовые организации крупных предприятий и фирм, а также организации крупных банков и страховых компаний.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров и услуг, которые должны отвечать запросам определенных групп потребителей или рынков, Если несколько групп клиентов особенно важны для фирмы, то она может использовать дивизиональную структуру, ориентированную на; потребителя, при которой отделения формируются вокруг потребителей, для удовлетворения их определенных нужд. Например, швейная фабрика может иметь филиалы по пошиву женской, детской, юношеской, молодежной, спортивной одежды.

Северо-Кавказский государственный технический университет, http://www.ncstu.ru

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки. Преимущества: быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса, лучшая координация работ. Недостатки: увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, регионов; а также замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в области научно-технического прогресса. Эти недостатки дивизиональной структуры управления вызвали объективную необходимость поиска путем ее улучшения. Основное внимание было уделено созданию условий для более эффективного использования имеющихся специалистов в целях ускорения технического развития при одновременном сокращении затрат на содержание управленческого аппарата

[76, с. 22].

Внимательный анализ и сравнение рассмотренных типов структур может привести вас к одному логическому выводу: тип применяемой структуры зависит в определенной степени от размеров производства и сбыта: малые предприятия могут с успехом использовать или взять за основу линейную или функциональную структуру, средние и большие фирмы со стабильным производством - линейно-функциональную; крупные фирмы, концерны и объединения могут принять дивизиональную структуру как базовую.

Вместе с тем, как отмечалось ранее, дивизиональные структуры, повышая гибкость управления, имеют серьезные недостатки. Они сдерживают рост производительности труда, ограничивают возможности использования крупного высокопроизводительного оборудования [76, с. 31]. Необходимо дальнейшее совершенствование организационных структур. Как показывает анализ, основные различия рассмотренных структур состоят в большем или меньшем использовании линейных и функциональных связей.

Вдинамичных, быстро меняющихся сложных производствах

необходимы не только названные выше связи, но и развитый

Северо-Кавказский государственный технический университет, http://www.ncstu.ru

координационный механизм, то есть связи по координации. Повышение эффективности линейно-функциональной и дивизиональной структур достигается при этом за счет наделения их новыми высокодинамичными элементами целевого управления.

К целевым структурам управления относятся программно-целевые, проблемно-целевые, проектные и матричные структуры.

В матричной структуре организации существует двойное подчинение работников руководителю проекта, программы и функциональному руководителю того подразделения, отдела, в котором они трудятся постоянно. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта. Схема матричной структуры показана на рис. 12.5.

		Р1
	РА	РБ	РВ
РН1	И	И	И
РН2	И	И	И
РН3	И	И	И

Рис. 12.5. Матричный тип структуры управления Она напоминает решетку, матрицу, отсюда и название матричная

структура. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, за планирование проекта, составление и соблюдение графика проектирования. Основной недостаток матричной структуры - ее сложность.

Северо-Кавказский государственный технический университет, http://www.ncstu.ru

Как указывает фирма «Дженерал электрик» в своем «Бюллетене организации и планирования», «матричная структура - это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней»[76].

Кроме этого, к недостатку структуры можно отнести нарушение принципа единоначалия. Достоинства матричной структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, дает возможность перераспределять трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждого проекта, координировать различные виды деятельности и использование ресурсов в проекте. Это определяет эффективное использование матричной структуры во многих отраслях промышленности, банковском деле, страховании, в больницах, учебных заведениях. Поскольку все рассмотренные структуры имеют определенные достоинства и недостатки, то нельзя выбрать одну из них и назвать ее лучшей, приемлемой в любой организации. Выбор типа структуры зависит от самой организации (ее размеров, типа производства, номенклатуры выпускаемых изделий и ее устойчивости, территориального расположения) и быстроты изменений во внешней среде (см. следующую главу). Чаще всего крупная организация выбирает структуру, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации. Так, в одном филиале фирмы может использоваться продуктовая дивизиональная структура, в другом - матричная, а в целом вся фирма может иметь региональную структуру.

Итак, не существует одной оптимальной структуры. В проектировании организаций может быть выбрана только наиболее подходящая для данной ситуации структура.

4.2.КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1.Каковы основные характеристики организационной структуры?

2.Какова последовательность проектирования организационной структуры управления?

3.Какие элементы должны обязательно учитываться при проектировании организации?

Северо-Кавказский государственный технический университет, http://www.ncstu.ru

4.Какие факторы определяют ситуационный характер организационной структуры?

5.Какая существует связь между структурой и стратегией, планами развития организации?

6.Какие основные типы организационных структур выделяются и чем они отличаются друг от друга?

7.Какова область применения различных структур, а также их достоинства и недостатки.

8.Дайте краткие определения линейной, функциональной и линейнофункциональной структурам?

9.Сформулируйте отличия дивизиональной структуры от линейнофункциональной.

10.В чем основной недостаток матричной структуры?

11.Что такое централизованная и децентрализованная структура?

12.В чем преимущества децентрализации?

13.Какие методы проектирования и какие методы совершенствования структуры управления Вы знаете?

4.3.ВОПРОСЫ ДЛЯ ДИСКУССИИ

1.Какие факторы обусловили необходимость разработки дивизиональных структур?

2.Как Вы думаете, почему в основе проектирования структуры лежит специализация?

3.Как стратегия определяет структуру? Приведите пример.

4.Когда наиболее приемлема линейно-функциональная структура и почему?

5.Какие факторы оказывают влияние на формирование организационной структуры предприятия?

6.Существует ли структура, самая оптимальная для любой организации?

Северо-Кавказский государственный технический университет, http://www.ncstu.ru

7. По приведенным схемам структур управления предприятиями (рис. 13.12, 13.13, 13.14, 13.15, 13.16, 13.17) установите, к какому типу структур они относятся. Дайте обоснование.

Директор фирмы

Зам. директора по

Бухгалтер-

Инженер по

производству

экономист

снабжению

Бригадир

Бригадир

Бригадир

Бригада

Бригада

Бригада

строителей №1

строителей №2

строителей №3

Рис. 13.12. Структура управления малой фирмой «Строитель»

Руководитель

лаборатории

	Зам. руководителя				Зам. руководителя			Административная
НИПЛ – руководитель				НИПЛ – руководитель				группа
	проекта №1				проекта №1
	Инженерно-				Планово-
	технический отдел				финансовый отдел

Рис. 13.13. Структура управления НИПЛ «КВАНТ»

Северо-Кавказский государственный технический университет, http://www.ncstu.ru

Генеральный директор			Научно-технический
			совет

Главный

инженер

Отдел главного конструктора

Отдел главного технолога

Отдел главного энергетика

Отдел главного механика

Зам. по экономике

Плановоэкономическа я служба

Финансовобухгалтерска я служба

Комплекс цехов №1

Комплекс цехов №2

Зам. по производству

Производственный

отдел

Диспетчерский

отдел

Отдел

технического

контроля

Комплекс цехов №3

Зам. по

Зам. по кадрам

коммерческим

и социальному

вопросам

обеспечению

Отдел

Отдел

маркетинга

кадров

Транспортный

Хозяйственный

отдел

отдел

Транспортный

Подсобное

цех

хозяйство

Склады готовой

Жилищно-

продукции

коммунальный

отдел

Рис. 13.14. Организационная структура инструментального завода

Отдел материальнотехнического снабжения

Отдел

капитального

строительства

Юрисконсульт

Референты

Канцеляри

Северо-Кавказский государственный технический университет, http://www.ncstu.ru

Организационная структура производственного объединения автомобильного транспорта

Директор

ПОАТ

Совет

директоров

Отдел

Юридическая

Бухгалтерия

Директор

Директор

Директор

Директор

материально-технического

служба

грузового АТП

пассажирского АТП

базы технического

автостанции

снабжения

обслуживания автомобилей

Грузовое

Пассажирское

База

Грузовая

АТП

АТП

централизованного

автостанция

технического

обслуживания

Рис. 13.15.

Северо-Кавказский государственный технический университет, http://www.ncstu.ru

Структура авиакосмического отделения фирмы "Юниверсал Продактс"

Директор Фирмы "Юниверсал

Продактс"

Отдел изделий автомобильной промышленности

Проекты

Проект "Сатурн"

*

Проект "Марс"

*

Отдел изделий

Авиакосмический

Отдел

электротехнической

отдел

химических

промышленности

продуктов

Распределение

связь

ресурсов

с рынком

Производственные

Исследования

Материально-

Кадры и

Контроль и

мощности

и разработки

техническое

техника

бухгалтерский

снабжение

безопасности

учет

Производственная

Группа

Группа

Кадровая

Бухгалтерская

Группа (ПГ-1)

конструкторов и

материального

группа

группа

технологов (ГКТ-1)

(КГ-1)

(БГ-1)

снабжения (ГМС-1)

ПГ-2

ГКТ-2

ГМС-2

КГ-2

БГ-2

ПГ-3

ГКТ-3

ГМС-3

КГ-3

БГ-3

Проект

"Венера"

*

Функциональное

обеспечение

проектов

Северо-Кавказский государственный технический университет, http://www.ncstu.ru