33057

315

отношений оказывается весьма жесткой и антагонистичной, и в начале XX в. Америку потряс ряд выступлений рабочих против жестокой эксплуатации и унижения. В начале XX в. началось постепенное смягчение идеологии сильной личности. Оно сопровождалось и изменениями представлений о культуре управления (и общения вообще).

Одним из самых ярких выражений этого изменения стали работы Д. Карнэги, увидевшие свет в 20-е годы и имевшие огромную популярность: в них, по сути, разворачивалась новая концепция взаимоотношения между людьми в деловом общении и управлении. На место борьбы за существование как фундаментального общественного отношения поставлено взаимовыгодное сотрудничество, на место успеха как самодовлеющей ценности приходит успех как постепенное движение вверх на основе способностей, образования и квалификации, на место ориентации рабочих на повышение оплаты труда при безразличии к его конкретному содержанию приходит ориентация на получение удовлетворения от хорошо сделанной работы. Управление из системы контроля за технологической эффективностью труда и стимулирования его производительности с помощью материальной заинтересованности превращается в искусство ладить с людьми и добиваться от них желаемого, заинтересовав их самих в результатах их работы.

Менеджер из начальника, чей авторитет основан на достигнутом успехе, превращается в человека, добившегося своей должности на основе способностей и образования, постоянных профессиональных усилий, умении ладить с людьми и управлять ими. Психологическая пропасть постепенно сужается: ведь в принципе каждый может совершенствовать свои способности. Успех перестает быть чем-то иррациональным, результатом силы личности в соединении со стечением обстоятельств, он становится рационально достигаемой целью, к которой идут путем постоянных сознательных усилий.

§ 3. Цивилизационные особенности культуры труда и управления в экономике.

316

Каждая страна имеет свои традиции управления, связанные со спецификой мотивации персонала, сложившимися взаимоотношениями между классами-участниками производства, особенностями развития национальной экономики и т.п.

3.1. Социокультурные основания менеджмента в США.

Становление менеджмента как особой науки управления производством происходило в США в начале XX в. Здесь начал складываться «научный менеджмент» Ф. Тейлора и система Г. Форда. Не вдаваясь в проблемы собственно управленческой технологии, рассмотрим ее социальные и ценностные основы.

Основные исходные принципы «научного менеджмента» Ф.Тейлор сформулировал в ставших классическими работах «Управление фабрикой» (1903) и «Основы научного управления предприятием» (1911). Прежде всего, каждый участвующий в производстве индивид здесь рассматривается как изолированный, обособленный от других и ориентированный исключительно на повышение оплаты своего труда. Самостоятельная моральная ценность труда не принимается во внимание, ни рабочий, ни управляющий не стремятся получить от него нематериальное удовлетворение. Трудовой процесс технологически дробится на отдельные по возможности простые операции, выполнение которых доводится до высокого совершенства и большой интенсивности.

В основе системы лежит, таким образом, жесткий индивидуализм, достижительные ценности, в силу которых каждый человек стремится к успеху и росту материального благосостояния, его способности рассматриваются в первую очередь в плане наиболее оптимальной адаптации к работе машин, а не как творческие потенции личности. Управляющий исходит из того, что интересы работника сугубо индивидуальны, его заинтересованность в результате деятельности предприятия в целом ограничивается стремлением максимально увеличить свою производительность с целью получения максимального вознаграждения за труд.

317

В целом идеология менеджмента, сформированная системой Тейлора, легла в основу «философии контракта», сводящей отношения рабочего и работодателя к продаже максимально эффективной рабочей силы за максимально возможное вознаграждение.

Г.Форд, на производствах которого с успехом применялись конвейерные технологии и другие идеи Ф.Тейлора, считал основой успеха максимальную самоотдачу в труде как предпринимателя, так и всего персонала снизу доверху: «Кто много создает, тот много принесет в свой дом. Рабочий, который отдает предприятию все свои силы, является самым ценным для предприятия»5. В то же время, он отрицает необходимость налаживания какого-то особого психологического климата среди рабочих и управляющих: «Чтобы работать рука об руку, нет надобности любить друг друга. Слишком близкое товарищество может быть даже злом, если оно приводит к тому, что один старается покрывать ошибки другого. Это вредно для обеих сторон. Когда мы работаем, мы должны относиться к делу серьезно; когда веселимся, то уж вовсю. Бессмысленно смешивать одно с другим. Каждый должен поставить себе целью - хорошо выполнить работу и получить за нее хорошее вознаграждение. Когда работа кончена, можно повеселиться»6. Г.Форд придавал большое значение стремлению рабочих к успеху и продвижению по карьерной лестнице, однако при этом он ни слова не говорит о содержательной стороне труда, об интересе и творчестве у рабочих. Напротив, он утверждает, что большинство людей избегает интеллектуального напряжения (как и физического) и совершенно не нуждается в творческом или эмоциональном удовлетворении от работы.

Но система Ф.Тейлора достаточно быстро обнаружила пределы своего роста. Ее жесткость и индивидуалистичность, концентрация на материальной заинтересованности и упор на механическое выполнение производственных операций существенно ограничивали мотивирующие потенции управления. И современные теории менеджмента, хотя и признают свою генетическую связь с

5Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. М., 1991, с. 96.

6Там же, с. 74.

318

«Тейлоризмом», но в содержательном и социокультурном планах ушли от него достаточно далеко.

Дальнейшим этапом развития культуры менеджмента в США была концепция «человеческих отношений», формировавшаяся в конце 20-х - начале 30-х годов и нашедшая выражение в работе Элтона Мэйо «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации», вышедшей в 1933 г.

В основу концепции «человеческих отношений» легло обобщение результатов так называемого «хоторнского эксперимента», который продолжался с 1927 по 1939 гг. на заводе компании «Вестерн электрик» в Хоторне близ Чикаго. Усилия по повышению производительности труда и снижению текучести кадров, предпринимаемые в духе идей Ф. Тейлора (изменение освещенности рабочего места, температуры и влажности в помещениях, продолжительности перерыва, режима оплаты труда и т.п.) ощутимых результатов не приносили. Э. Мэйо предложил выделить небольшую группу работниц, занятых одинаковой работой, состоящей из однообразных операций, и предоставить им отдельную комнату. Хотя женщинам было предложено работать в среднем темпе, за время эксперимента производительность труда каждой повысилась в среднем на 40 %, что объяснили особым комфортным психологическим климатом и теплыми неформальными отношениями, сложившимися в коллективе.

«Хоторнский эффект» получил осмысление как новая «социальная философия» управления, суть которой состоит в том, что человек более не рассматривается как машина, ориентированная на получение дохода. Произошло осознание и теоретическое осмысление того факта, что на производительность труда рабочих влияют и такие факторы, как психологический климат в коллективе, интерес к труду и моральное удовлетворение от его полезности, эмоциональное состояние и т.д. С точки зрения Мэйо, эффективность работы зависит от налаженности отношений в коллективе и осознания его единства и общей цели. В этих условиях функции менеджера сводятся к налаживанию солидарного, доброжелательного и продуктивного психологического климата, его рациональному анализу и регуляции, гармонизации отношений между рабочими в коллективе и между рабочими и фирмой. Менеджер отличается от рабочего лишь тем, что в силу

319

своей профессиональной квалификации он способен к рационализации человеческих отношений, в то время как рабочие воспринимают их как данность.

Однако впоследствии теория «человеческих отношений» подвергалась критике, прежде всего за декларативный характер ее гуманизма и абстрактный психологизм практических рекомендаций, мало реализуемых на практике. Современный американский менеджеризм стремится избежать ограниченности как «тейлоризма», так и системы «человеческих отношений». Его формирование восходит к идеям таких крупных ученых, совмещавших теоретические разработки с практическим участием в управлении крупнейшими фирмами, как Г.Левитт, П.Дракер, Р.Дэвис, Д. Макгрегор и др.

Американский специалист Д. Макгрегор предложил классификацию управленческих подходов к работнику в виде так называемых «теорий X» и «теорий Y».

«Теории X» исходят из того, что большинство людей неприязненно относится к работе и стремится ее избежать. Поэтому люди 1) могут лишь путем жесткого контроля, более или менее жесткого принуждения, страха санкций могут адекватно выполнять свои производственные обязанности; 2) подавляющее большинство людей не хочет брать на себя ответственность и проявлять инициативу, стремится свести к минимуму свое участие в труде и не имеет амбициозных карьерных планов.

«Теории Y» исходят из того, что человек не имеет изначальной неприязни к труду и воспринимает его как наказание или источник удовлетворения в зависимости от обстоятельств. В благоприятных условиях большинство людей естественным образом стремится к самовыражению и раскрытию своего физического, умственного, творческого потенциала на работе, при этом они готовы брать на себя ответственность, проявлять инициативу и не нуждаются в принуждении к труду. При наличии адекватного вознаграждения за работу люди охотно работают не только ради собственного успеха и благосостояния, но и в интересах организации. Макгрегор считал, что управление с помощью «теории Y» может быть гораздо более эффективным, но проблема состоит в том, что в современном индустриальном обществе еще не умеют создавать условия для того, чтобы использовать способности,

320

инициативу, энергию работника для блага организации. Залогом успеха является умение менеджеров гармонизировать личные интересы и цели работника с интересами и целями организации7.

Все большее распространение в современном менеджменте получает модель «единой команды», подкрепляемой психологической установкой на «общую судьбу». Рабочий и служащий рассматриваются не просто как наемные работники, продающие по договору определенное количество труда за определенную плату, а как члены компании, равно заинтересованные в материальном вознаграждении и в моральном удовлетворении от той пользы, которую они приносят для процветания дела. Главной проблемой практического управления здесь становится реальная гармонизация отношений компании и служащих, в том числе в первую очередь гармонизация их ценностных ориентаций. Одна из центральных задач менеджмента — доведение до работника целей и интересов фирмы, вовлечение его в активную творческую работу, поощрение инициативы. Для этого создаются специальные этические кодексы фирм и компаний, формулирующие их «философию» и основные цели не только в непосредственно экономическом, но и в социальном и нравственном аспектах с целью усилить мотивацию персонала. Кратко суть этих этических кодексов обычно выражается в лозунгах типа «IBM — означает сервис» или «Лучшие вещи для лучшей жизни благодаря химии» (химическая компания «Дюпон»).

На место «философии контракта» постепенно приходит «философия общей судьбы», которая считается более продуктивной в современных условиях и отвечает императиву общей гуманизации и демократизации общества. Однако ни в коем случае нельзя говорить о тотальной замене одной школы менеджмента на другую. В современной практике управления производством и бизнесом в целом существует большое количество школ и методик, которые легко меняются в зависимости от эффективности и соответствия реальным требованиям текущего момента.

Важнейшим фактором формирования современных систем управления трудом во всем мире является влияние, вызов со стороны японского

7 История менеджмента. М., 1997, с. 194-195.

321

менеджмента, который обнаружил такую высокую эффективность, что за послевоенные десятилетия не только вывел Японию в число лидеров мирового экономического развития, но и показал, что на пороге XXI в. страна восходящего солнца составляет серьезную конкуренцию США в борьбе за экономическое первенство.

3.2. Социокультурные основы японского менеджмента.

Японский менеджмент представляет собой одно из самых замечательных явлений современной японской и мировой культуры — явление уникальное по своей сути и общезначимое по воздействию, оказанному на мировое развитие науки и практики управления. Пользуясь общеизвестными принципами орагнизации производства и управления, японский менеджмент в то же время в целом представляет собой неповторимую и практически невоспроизводимую в инокультурной среде систему: основатель компании «Хонда Моторс» Такео Фудзикава сказал, что японская и американская системы управления одинаковы на 95% и отличаются во всех важных пунктах. Вот некоторые базовые характеристики японской и американской модели управления (таблица приводится по : Э.А.Уткин. Профессия-менеджер. М., 1992):

Японская модель						Американская модель
ориентация управления на группу						ориентация управления на индивида
Управленческие				решения		Индивидуальный		характер
принимаются		коллективно на основе				управленческих решений
единогласия
Оценка	управления		по	достижению		Оценка	управления		по
гармонии		в	коллективе		и	индивидуальному результату
коллективному результату
Гибкая структура управления						Формальная структура управления
Коллективный контроль						Индивидуальный контроль
Основное качество			руководителя		—	Главные	качества	руководителя	—
умение	осуществлять			координацию		профессионализм и инициатива
действий

322

Личные неформальные отношения с			Формальные	отношения	с
подчиненными			подчиненными
Замедленные	оценка	работы	Быстрая оценка результата работы,
сотрудника и служебный рост			ускоренное продвижение по службе

Специфика японского менеджмента обусловлена в первую очередь социокультурными, ценностными и мировоззренческими особенностями японского общества и его эффективность может быть понята только в связи с этой спецификой.

Прежде всего, японская культура основывается на прочных межличностных связях, устойчивом коллективизме. Отсюда — привязанность японцев к фирме как семье — знаменитая фирма-семья. Важнейшими принципами организации производства в Японии являются «три божественные дара»: пожизненный найм, постепенный рост заработной платы и продвижение по службе с выслугой лет, организация профессиональных союзов непосредственно на фирмах. Таким образом фирма действительно становится для японца семьей, приверженность которой культивируется не только с помощью специальных этических кодексов, гимнов, совместных мероприятий, но и глубоко укоренена в архетипе сознания. Для японца фирма-семья является основной референтной группой: он интравертен, то есть его сознание обращено внутрь коллектива, он не просто считает себя членом коллектива, как это имеет место на Западе, но определяет себя как личность по отношению к своему коллективу.

Коллектив служащих японских компаний имеет сложную внутреннюю иерархическую структуру, и членство в коллективе для индивида неразрывно связано с его статусом. Люди западной культуры, оказывающиеся в японских коллективах, часто испытывают дискомфорт от царящего там «феодального» деления на ранги и соблюдения соответствующих церемонных норм поведения. Осознающий свою глубокую внутреннюю связь с коллективом, органично встроенный в его иерархию индивид не нуждается в дополнительных мерах по поддержанию дисциплины и субординации, а соблюдает их на основе внутренней культуры. И такие внешне нормативно не закрепленные стереотипы поведения оказываются весьма устойчивыми. Так, руководитель имеет в

323

японском коллективе огромную, по сути авторитарную власть, однако он, оставаясь членом коллектива, не может нарушать нравственные и статусные нормы, обязан считаться с мнением коллектива — ответственные решения принимаются всем коллективом через систему консультаций снизу доверху (ринги). Если руководитель выходит за рамки допустимого, коллектив всегда находит возможность повлиять на него.

Вяпонском коллективизме, укорененном в самых глубинных основах культуры — принципиальное отличие от описанных американских «человеческих отношений» и философии «общей судьбы», т.к. там общность, принадлежность к коллективу объединяет все же изначально изолированных индивидов, сознающих себя именно как автономные личности, лишь в интересах дела объединенных общей судьбой.

Само понимание компании, ее целей и принадлежности в Японии иное, чем на Западе. В западных теориях компания рассматривается как собственность акционеров, а менеджеры и работники нанимаются по контракту

иобязаны обеспечивать получение максимальной прибыли и рост рыночной стоимости компании в целом. В случае, если они не удовлетворяют требованиям и ожиданиям акционеров, последние на своих собраниях имеют возможность не только корректировать деятельность менеджеров, но и менять состав наемных управленцев. В краткосрочной перспективе конкретной задачей менеджеров является выплата максимальных дивидендов раз в квартал или в полгода, что, безусловно, связывает стратегические возможности управления.

ВЯпонии компания считается собственностью не только акционеров, но

именеджеров и работников, при этом менеджеры и работники выступают как более значимые субъекты ее деятельности. Целью компании в японском понимании является ее стабильное развитие в целом в долгосрочной перспективе. Ради реализации этой цели выплаты дивидендов осуществляются по «остаточному принципу»8.

Менеджеры всех уровней и работники являются в Японии «людьми компании», не нанятыми со стороны для осуществления какой-либо конкретной

8 Отличительные черты управленческой системы японских компаний // Японский феномен. М., 1996, с. 128-131.

324

программы, а «выросшие» внутри компании, «воспитанные» ею, прошедшие, как правило, от низших до высших должностей. Важнейшей чертой японских менеджеров и работников является их преданность компании, чувство долга перед ней, в отличие от западных коллег, их практически невозможно переманить в другую структуру даже существенно более высокой зарплатой.

Важнейшей организационной особенностью японских компаний является постепенной дополнение пожизненного найма отработанной системой продвижения по службе и повышения зарплаты с выслугой лет. В основе этих организационных принципов, нерациональных с точки зрения западного менеджмента, лежит представление о приоритете опыта и приверженности традиционным ценностям трудолюбия, почитания вышестоящих в статусноиерархической системе и преданности компании перед всеми остальными качествами работника.

Принцип пожизненного найма предельно обостряет вопрос о подборе кадров. В японских компаниях кадровая политика составляет одно из важнейших организационных направлений, в котором занято много высококвалифицированных специалистов. Подбор кандидатов на пожизненный найм начинается со студентов колледжей. В японской кадровой политике молодежь имеет приоритет, поскольку профессиональная квалификация и мастерство приобретаются на конкретном рабочем месте, в соответствующем подразделении фирмы в рамках развитой системы ученичества. При приеме на работу имеет значение не столько уровень профессиональных знаний и подготовка, сколько личные качества кандидата — трудолюбие, способность к социальной адаптации, пиетет к традиционным иерархическим отношениям и готовность разделять ценности компании9.

Для сравнения стоит упомянуть Г.Форда, который также предпочитал «выращивать» руководителей на своих производствах от самых низших рабочих должностей, стараясь не делать исключений. Поэтому он тоже не нанимал «готовых» квалифицированных специалистов. Но при приеме на работу его интересовали исключительно деловые, профессиональные качества претендентов, а не их личные достоинства и моральные качества.

9 Своеобразие системы мотивационного управления персоналом // Там же, с. 143-144.