- •Методические указания к выполнению курсовой работы по дисциплине «Основы управления персоналом» Основные положения
- •Структура и содержание курсовой работы
- •Часть 1. Анализ организации управления персоналом в «…»
- •Анализ организации управления персоналом (пример)
- •Часть 2. Проектный раздел
- •Тема 1. Совершенствование организации управления персоналом в «…»
- •Тема 2. Совершенствование (разработка) кадровой политики в «…»
- •Тема 3. Разработка стратегии управления персоналом организации
- •Тема 4. Совершенствование (разработка) системы кадрового планирования
Анализ организации управления персоналом (пример)
№ п/п |
Направление УП |
Состояние |
Недостатки |
Меры по устранению недостатков |
1 |
Кадровая политика и кадровое планирование: формализация, соответствие целям и задачам организации, информированность персонала, мотивирующий эффект |
Формализована частично в документах:
В целом кадровая работа проводится в соответствии с текущими задачами организации, долгосрочные аспекты не учитываются. Информация закрыта для персонала. Мотивация низкая – производительность труда снижается, высокая текучесть среди менеджеров по продажам. |
Руководители не располагают регламентами по УП, поэтому действуют по собственному усмотрению и инициативе. Работники не имеют информации о возможностях обучения, продвижения и т.п. В отсутствие конкретных планов кадровая деятельность становится хаотичной. |
Разработать полный пакет документов или положение о кадровой политике компании. Провести информационные мероприятия: собрания в подразделениях, на корпоративном сайте разместить ключевые положения кадровой политики. Разработать программу мотивации персонала для удержания лучших работников. Назначить ответственными руководителей подразделений. |
2 |
Кадровое подразделение |
Отсутствует. В штате есть менеджер по персоналу. |
Избыточная загруженность менеджера по персоналу, в основном работой с документами. Нехватка времени на выполнение функций УП. |
В соответствии с нормативами, при численности персонала 170 чел., нужно принять на работу инспектора по кадрам для ведения документооборота и статистической отчетности. Менеджер получит возможность эффективно решать задачи УП, актуальные для компании. |
3 |
Организация работ: регламенты; рабочие места; условия труда |
Должностные инструкции имеются для всех сотрудников, рабочие места оснащены всем необходимым. Условия труда нормальные, для менеджеров по продажам предусмотрен разъездной характер работ. |
Должностные инструкции были приняты в 2005 г. и не обновлялись до настоящего времени. |
Провести анализ работ с привлечением руководителей подразделений и сотрудников. Необходимо принять должностные инструкции в обновленном виде. |
Продолжение табл. 1
№ п/п |
Направление УП |
Состояние |
Недостатки |
Меры по устранению недостатков |
4 |
Подбор персонала: как часто и на какие должности подбирают сотрудников, почему, кто отвечает |
Проводится по мере необходимости. За подбор претендентов отвечает менеджер по персоналу. Руководители подразделений проводят отбор и утверждают кандидатов. |
Отбор сотрудника основан на субъективных оценках его личности будущим руководителем, поэтому результаты процесса не всегда удовлетворительны – новые сотрудники не выдерживают испытательный срок. |
Разработать карты компетенций. Разработать положение о процессе подбора персонала на основе комплексной методики привлечения, оценки и отбора кандидатов по профессионально значимым характеристикам. |
5 |
Введение в работу: из каких этапов состоит, существуют ли в вашей фирме и в каком виде специальные программы введения в работу, как и кто оценивает результаты испытательного срока |
Состоит в знакомстве новичка с коллективом и передаче ему нормативно-методических материалов. |
20 % новичков увольняются, не отработав испытательный срок, и еще 40 % - в течение года после приема на работу. |
Разработать положение о процессе введения в работу. Подготовить пакет информационных материалов для новичков (меморандум). |
6 |
Оценка: какие категории персонала участвуют, что оценивается (результаты, достижение целей, квалификация и т.д.), какова ее периодичность; какие применяются методы; кто в ней участвует и т.д. |
Проводится аттестация на соответствие сотрудника занимаемой должности 1 раз в 3 года |
За результаты труда принимается выполнение плановых показателей работы подразделения. При отсутствии индивидуальных показателей результатов труда невозможно объективно оценить вклад сотрудника в деятельность подразделения. Длительный временной интервал оценки не позволяет оценивать текущие результаты, поскольку в ходе аттестации оценивается прошлая деятельность. |
Изменить методику оценки персонала: сократить периодичность проведения оценки до 1 года, разработать показатели оценки текущей деятельности на основе моделей компетенций, особенно для сотрудников основных подразделений. |
Окончание табл. 1
№ п/п |
Направление УП |
Состояние |
Недостатки |
Меры по устранению недостатков |
7 |
Обучение: кого обучают, какие формы обучения применяются, как часто проводится обучение, кто его проводит, каковы результаты подготовки персонала |
По необходимости или по желанию сотрудника, чаще всего в тренинговых компаниях, результаты обучения не всегда приводят к улучшению работы |
Если отсутствуют средства на обучение, его проведение откладывается. Слабо учитывается реальная потребность организации в подготовке сотрудников, которая проводится при наличии проблем в выполнении работы. Ориентация на внешнее обучение не дает возможности в полной мере учесть специфику конкретной деятельности. Внешнее обучение стоит дорого. |
Разработать регламент процесса обучения персонала, предусматривающий определение потребности в обучении на основе корпоративных моделей компетенций, определяющий ответственность руководителей и сотрудников за результаты подготовки. |
8 |
Продвижение: как происходит назначение на должности, как отбирают кандидатов и т.д. |
Назначение на вышестоящую должность происходит по представлению Директора, если увольняются руководящие работники. |
Застой в развитии персонала. Отсутствие реальных перспектив развития снижает мотивацию молодых специалистов и опытных сотрудников, способствуя росту текучести квалифицированного персонала. |
Разработать процесс подготовки резерва для замещения всех ключевых должностных позиций. Составить план перемещения сотрудников по рабочим местам в компании, включая филиалы. |
9 |
Компенсация труда: формы и системы оплаты труда, порядок премирования, соцпакет |
Применяется повременная система оплаты труда на основе тарифно-квалификационной дифференциации рабочих мест. Ежемесячное премирование в размере от 50 % от оклада для всех категорий персонала. |
Премиальные выплаты не стимулируют рост продуктивности труда, т.к. нацелены на удержание персонала, а не улучшение работы. |
Изменить систему оплаты труда на основе грейдирования. Разработать положение о премировании, чтобы увязать вознаграждение с результатами и эффективностью труда каждого сотрудника. |
10 |
Трудовые отношения: легитимность, наличие коллективного договора, формы и виды занятости и т.д. |
Есть коллективный договор. Отношения найма оформляются и реализуются в строгом соответствии с требованиями ТК РФ. |
Загруженность некоторых штатных сотрудников недостаточна или неравномерна в течение рабочего дня, месяца, года (из-за сезонности работ). Поэтому высоки затраты на заработную плату, фактически не отработанную. |
Пересмотреть структуру персонала, чтобы выделить группы рабочих мест, где существенны колебания рабочей нагрузки. Рассмотреть возможность перехода к временным трудовым договорам в неосновных категориях персонала (в том числе, на основе временных работ). |