3. Ротация как кадровая технология

Рассмотренные выше типы и варианты перемещения персонала в организациях дают лишь обще* 1редставление о данной кадровой процедуре. Современные организации весьма разнообразны не только ш своим целевым установкам, но и по уровню организационных возможностей, в том числе по степей* мобильности своего персонала. Все эти факторы необходимо учитывать при разработке кадровой политики включающей реальные процессы перестановки кадров.

Главным условием, обеспечивающим управление карьерой персонала в организации, являете; деленаправленная кадровая стратегия организации, которая четко формулирует задачи организации ш зазвитию, обновлению и перемещению персонала.

Второе условие — наличие подготовленных кадров, способных обеспечить развитие персонала с /четом современных требований.

Третье условие — наличие организационных и материальных ресурсов, т. е. реальных возможностей для обучения, стажировок и ротаций персонала.

Зрганизационные мероприятия по ротации могут включать ряд задач: —внедрение программного обеспечения по кадровому планированию;

—введение в штатное расписание ряда подразделений специальных ротационных должностей; —организация отбора кандидатов на перемещение в должности; —контроль за процедурой ротации;

—создание экспертной группы по оценке как претендентов на ротацию, так и специалистов, прошедшю дотацию.

При наличии перечисленных условий процедура ротации кадров на первоначальном этапе может жлючать:

формирование целей ротации на определенный период развития организации, например таких, как 1риобретение работниками новых компетенций и развитие мотиваций к максимально эффективному труду 1риобретение сотрудниками организации четкого видения личных профессиональных перспектив сокращение численности персонала путем расширения функциональных обязанностей и усложнение служебных задач в рамках занимаемой должности;

разработку процедуры ротации кадров, включающей перечень должностей, по которым i /становленный период проводится ротация (например, для руководителей планируется один раз в 5—7 лет для специалистов — один раз в 3—5 лет), а также время пребывания в другой равнозначной должности дт эазличных категорий руководителей. Кроме того, важнейшим компонентом данной процедуры выступает 1еречень требований (критериев) к процессу ротации — какие навыки и какой реальный опыт необхо; к юлучить в процессе ротации. Для каждой группы должностей могут устанавливаться оптимальный ъ федельный сроки ротации с целью соблюдения временных рамок ротации;

— оценку достигнутых результатов по сравнению с поставленными целями, результатов i )владении компетенциями и т. д.

Лз. втором этапе определяется рейтинг достижений, принимаются критерии оценки достижений и ставятся задачи на последующий период. В период оптимального пребывания сотрудника на должности отде; эазвития персонала проводит соответствующий анализ и принимает решение о завершении исполнение специалистом данной должности. Итоги ротации могут подводиться на основе результатов аттестации, не 5олее эффективным будет метод экспертных оценок.

Таким образом, механизм внутриорганизационной ротации кадров обеспечивает качественны* вменения кадрового потенциала организации, что является ее определяющим фактором*

Технологически в условиях различных организационных систем и структур процесс ротации кадров i )бязательном порядке должен включать целевые установки, где определяются виды и тип ротации, решат! )рганизационные задачи, детально разрабатывать процедурный этап и систематически с пpивлeчeниe^ жепертов анализировать эффективность данной кадровой процедуры.

Подведение итогов ротации персонала включает анализ полученных оценок экспертов и возвращение с прежней расстановке кадров. В дальнейшем кадровая служба рассматривает вопрос о поощрениях пс *тогам ротации, а также включает наиболее подготовленных в кадровый резерв или на повышение i должности.