1)Рабочее место - часть территории предприятия, закрепленная за одним сотрудником или их группой, имеющая соответствующее техническое, организационное оснащение, необходимое для выполнения части общего производственного процесса. Составные элементы рабочего места:

площадь для размещения;

оборудование;

место для хранения инвентаря, заготовок, продукции;

механизмы и мебель обеспечивающие безопасность и удобство.

Рабочие места, а точнее их состояние во многом определяют уровень организации труда на предприятии в целом. Их правильное оборудование с учетом специфики конкретного производства и рациональная организация проходящих на отдельном месте процессов во многом определяют общую производительность труда, настроение сотрудника, его самочувствие. К  рабочим местам предъявляются следующие требования:

Технические - уровень оснащения мест работы современным оборудованием.

Организационные - рациональное расположение оборудования и инвентаря, ритмичность обеспечения сырьем и материалами, создание безопасных для жизни и здоровья условий работы.

Эргономические - учитывает влияние окружения работника на его физическое состояние и уровень работоспособности. Заключается в рациональной планировке всех элементов рабочего места.

Рабочие места можно классифицировать:

по функциям работника: места рабочих, служащих, руководителей, специалистов;

по профессии: рабочее место оператора, бухгалтера, экономиста;

по виду деятельности: основные и вспомогательные;

по типу производства: массового, серийного, штучного производства;

по уровню специализации: универсальные и специализированные;

по степени механизации: для ручного труда, смешанного, машинного, автоматизированного труда, аппаратурные;

по объемам оборудования: без оборудования, с одним станком или агрегатом, многостаночные;

по месту размещения: уличные; подземные; высотные;

по количеству участников: с одним работником или с несколькими;

по режиму работы: одно и многосменные;

по подвижности: стационарные и движущиеся;

по положению тела во время работы: сидя, стоя, в движении;

по условиям работы: с нормальными, тяжелыми, вредными условиями;

по продолжительности использования: временные и постоянные;

по характеру применения: работающие, замороженные, лишние, вакантные.

2) Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы: 1) сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций; 2) какие производственные операции можно объединить в более общее понятие рабочего места; 3) как организовать рабочее место т.о., чтобы увеличить производительность труда; 4) какой режим работы оптимален для данного рабочего места; 5) какими характеристиками должен располагать работник для выполнения данной производственной операции. Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования рабочего места: 1) анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем; 2) определение целей анализа рабочего места, как будет использоваться информация о нем; 3) отбор типичных рабочих мест; 4) выбор метода анализа рабочего места и его использование с целью сбора необходимых данных; 5) описание рабочего места; 6) создание спецификации рабочего места; 7) использование информации для проектирования рабочего места; 8) использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности; 9) оценка и внедрение проекта модифицированного рабочего места, иформация о существующих рабочих местах,. собранная в ходе реализации первых шести стадий, может быть использована, во-первых, для проектирования рабочего процесса и выбора оптимального сочетания рабочих элементов, обязанностей и задач работника, во-вторых, для. формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности. Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации кадровых программ. Анализ работы исполнителя, выделение ключевых задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность, называется профессиографическим анализом. Процедура профессиографического анализа труда, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации . Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. По итогам сбора первичной информации производится схематизация анализируемой деятельности и экспертиза полученных результатов. Профессиограмма — это документ, представляющий описание работы и рабочего места в организации. Описание работы и рабочего места производится в соответствии со следующими критериями. 1. Описательные характеристики деятельности: 1) параметрическое описание (целостное): название и статус организации; структура организации; цели и задачи организации; основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации; принципы и нормы, принятые в организации; 2) морфологическое описание (по элементам): применяемые средства труда; рабочее место; основные элементы деятельности; ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему; 3) функциональное описание: • последовательность операций, действий, «технология» деятельности; • режим труда и отдыха; • способы взаимодействия и коммуникативные сети. 2. Количественная оценка элементов деятельности: • выделенные задания, их описание; • количество экспертов и их оценки по различным шкалам

3) Среди базовых кадровых технологий одной из важнейших выступает отбор персонала. Человечество на протяжении столетий формировало определенные требования к работникам и особенно к тем, кто причастен к управлению.  К настоящему времени в отечественной и зарубежной практике накоплено немало способов, обеспечивающих качество отбора персонала. Отбор - это многоактная деятельность, в которой человек участвует на протяжении практически всего периода своей активной профессиональной жизни.  Следует различать отбор при поступлении, найме на работу в организацию и отбор, многократно проводимый в период нахождения в организации (пролонгированный отбор).  При найме человека на работу в процессе отбора претендентов на должность происходит идентификация характеристик нанимающегося с требованиями, выдвигаемыми как организацией в целом, так и самой должностью, ее предметной областью. На этом этапе отбора приоритетное значение имеют социальные характеристики человека и формальные критерии отбора.  Так, например, в процессе отбора персонала на государственную службу решаются задачи комплектования государственных должностей, исходя из наиболее общих требований к человеку как носителю определенных социальных качеств. Это отбор для государственной службы как социального института, а не как для конкретного вида профессиональной деятельности. Критерии отбора при этом, как правило, имеют наиболее общий характер.  Отбор персонала - комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации.  Отбор в организации - пролонгированный отбор, проводится в процессе профессионального развития и изменения должностного статуса государственного служащего. Он осуществляется при внутриорганизационном должностном перемещении человека, формировании резерва и реализации многих других кадровых технологий. Пролонгированный отбор существует и при распределении профессиональных задач, которые выполняются сотрудниками по поручению руководителя в повседневной деятельности организации. Не обходится без отбора и практика организации учебы персонала. Наконец, отбор существует и при решении задач сокращения персонала в организации, переводе сотрудника из одного структурного подразделения в другое и увольнении. В ходе этого этапа отбора приоритет имеют профессиональные характеристики человека, поскольку социальные характеристики, как правило, адекватны общим требованиям, предъявляемым организацией к человеку. Отбор персонала представляет сложную кадровую технологию.  Для осуществления отбора важно соблюсти следующие необходимые условия: - определить наиболее общие характеристики организации и на их основе сформулировать существенные социальные требования к человеку;  - раскрыть содержание, характер и условия труда персонала, определяющие содержание профессиональной деятельности и специализацию конкретной должности (предметную область, профиль должности);  - сформулировать и конституировать (официально установить) с учетом специализации должности необходимые профессионально-квалификационные требования (профессиограмму должности) к претендентам на замещение должности;  - изучить, используя разнообразные методы, качества и способности претендентов на должности и произвести их идентификацию (сопоставление, сравнение) с требованиями должности;  - установить полномочия субъектов управления процессом отбора, порядок его проведения и оформление его результатов.  Как социальный институт отбор персонала представляет систему мероприятий и субъектов управления, обеспечивающих формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации.  С точки зрения содержания отбор персонала, как кадровая технология, - это идентификация, сопоставление, соотнесение наиболее общих требований, присущих или выдвигаемых организацией, сферой деятельности с характеристиками персонала, конкретного человека.  В процессе отбора происходит поиск людей под определенные должности, установленные требования социального института, вида деятельности, решаются задачи комплектования персоналом организации, органа государственной власти.  Исходя из: - наиболее общих требований к человеку как личности;  - требований к претенденту как субъекту социальных отношений и носителю определенных социальных качеств;  - состояния здоровья;  - возраста;  - наличия гражданства;  - общего стажа работы, в том числе и стажа работы на государственной службе, и ряда других.  Это отбор, к примеру, на государственную службу как социальный институт, а не как для конкретного вида профессиональной деятельности.  Составной частью отбора является профессиональный отбор. Это более тонкая по сравнению с отбором процедура идентификации характеристик человека и требований профессии, предметной области, которая составляет содержание функционала должности.  В ходе профессионального отбора человек подбирается на должность с учетом: - профессиональных способностей;  - личностных качеств;  - уровня и профиля образования;  - стажа работы по специальности;  - профессионального опыта, включая соответствующие знания и действия.  Большая часть указанных требований определяет, по сути, потребность в интеллектуальном отборе персонала.  Важным элементом профессионального отбора является профессиональный психологический отбор. С его помощью осуществляется идентификация психологической структуры профессиональной деятельности и психологических характеристик личности.  Исходя из специфики должностей, в структуру профессионального отбора могут включаться медицинский, а при необходимости и другие его разновидности. 

4) Государственная служба является специфическим социальным институтом любого общества. Социальный институт - это форма закрепления и способ осуществления специализированной деятельности, которая обеспечивает стабильное функционирование общественных отношений.

Социальные институты классифицируют на основе содержания, функций, которые они выполняют, - экономические, политические, воспитательные, культурные, религиозные, а также социальные институты в узком значении этого слова. Социальные институты выполняют в обществе функции социального управления и социального контроля. С их помощью поддерживается социальный порядок или определенное равновесие в процессе общественной жизни. Стабильность в обществе зависит от удовлетворения нужд в пределах, определенных системой социальных институтов.

Как социальный институт государственная служба представляет собой исторически стойкую форму организации общей деятельности лиц, которые находятся на службе государства.

В специальной литературе служба рассматривается как общественно-полезная деятельность относительно осуществления управления, его обеспечение, обслуживание людей.

Государственная служба тесно связана со всеми другими институтами общества. Она только тогда выполняет социальную функцию, когда строится на правовой основе, является, по сути, не только социальным, а и государственно-правовым институтом, что придает ей особый правовой характер.

персонал государственная служба кадр

Выступая элементом общественной структуры, государственная служба имеет ряд особенностей, присущих ей как социальному институту.

Во-первых, она представляет собой только присущую ей сферу профессиональной деятельности. Всем своим содержанием, формами и методами эта деятельность направлена на обеспечение выполнения полномочий государственных органов.

Во-вторых, как связующее звено между государством и гражданином государственная служба призвана защищать права и интересы граждан.

Все эти черты отличают процесс управления персоналом в государственных службах от процесса управления в частном секторе.

Во-первых, при работе с кадрами государственной службы всегда учитывается система заслуг. Во-вторых, имеет место централизованная деятельность по управлению персоналом и высокий уровень контроля и анализа кадровой политики (выполнение полномочий государства и защита прав граждан должны осуществляться только компетентными сотрудниками под строгим контролем). Централизованные комиссии государственной службы или министерство финансов уполномочены определить всю политику и процедуры, которые применяются к государственным служащим. Делегирование полномочий министерствами и ведомствами очень ограничено.

Благодаря этим особенностям в системах государственной службы очень незначительный уровень децентрализации власти. Политика, процедуры и правила, которые применяются к деятельности, связанной с компенсациями, льготами, обучением и другими действиями в сфере управления персоналом, документированы и имеют жесткие рамки применения. Процесс принятия решений крайне формализован, с возможностями апелляций и просмотра решений. При таких обстоятельствах руководители часто сталкиваются с трудностями при выборе, повышении и увольнении работников.

В основе разработки систем государственной службы лежит метод классификации должностей, который применяется ко всем должностям. Развитие системы классификации должностей ведет к установлению ранговой структуры и компенсационных уровней для государственных служащих.

Развитие системы государственной службы требует повышенного внимания к воплощению определенных ценностей, которые довольно часто являются противоречивыми и ставят руководителя в затруднительное положение. Вот пять таких ценностей:

) содействие достижению цели;

) заслуги;

) политическая реакция;

) социальная справедливость;

) права и благосостояние работников.

Имеющиеся у руководителей средства достижения цели основываются на критерии экономичности (эффективности и результативности), который доминирует в государственном управлении на Западе. Руководители должны достичь этих целей, хотя вместе с тем, согласно правилам государственной службы, они не могут изменить штатное расписание или сменить сотрудников на должностях. Гибкость, которая нужна для получения одного набора ценностей, ограничивается ценностями системы государственной службы.

Оценка заслуг, которая заключается в найме самых компетентных или квалифицированных лиц, противоречит определенным принципам:

приема на работу работников с предоставлением преимуществ некоторым группам людей;

принцип заслуг также нарушается из-за необходимости составления тестов, которые не связаны с должностными обязанностями и имеют культурный уклон.

Ценность политического реагирования заключается в том, что у выборных должностных лиц должна быть возможность иметь государственных служащих, которые выполняли бы свои обязанности на политически нейтральной позиции. Если выборные должностные лица не будут иметь возможности влияния на гражданских служащих, то правительственные организации станут неконтролируемыми, и не будут реагировать на волеизъявление политических течений или народа. Уверенность в работе и права работников государственной службы часто дают им возможность не реагировать на политические изменения без любых отрицательных следствий для себя за такое поведение.

Критерий социальной справедливости означает, что работа в правительственных учреждениях является средством, с помощью которого можно помочь некоторым группам, которые находятся в невыгодном положении или испытывают дискриминации. Это часто означает, что работников берут на работу по этому критерию, пренебрегая требованиями к компетентности, знаниям, умениям, привычкам, опыту и т.п.

Ценность, связанная с защитой прав и благосостояния работников, служит причиной появления состояния, при котором много правовых и процессуальных предостережений вписывается в систему, что приводит к определенному торможению в реагировании руководителей.

Одним из основных этапов управления человеческими ресурсами в государственной службе является набор кандидатов для замещения этих классифицированных должностей.

Принятие на работу является необходимой частью управления персоналом. Процесс поиска необходимых кадров состоит в соотношении требований, которые выдвигает работодатель, и квалификации кандидата.

5)в тет 1я лекция

6)

17) Компете́нция (от лат. competere — соответствовать, подходить) — способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода, также в определенной широкой области. Частные употребления термина:

Профессиональная компетенция — способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении профессиональных задач;

Компете́нтность — наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области.

Компетентность (лат. competens — подходящий, соответствующий, надлежащий, способный, знающий) — качество человека, обладающего всесторонними знаниями в какой-либо области и мнение которого поэтому является веским, авторитетным;

 Базовые компетентности – те, которые касаются всей организации в целом и относятся к тому, что она, целиком, должна уметь делать хорошо, чтобы добиваться успеха. Например, это может быть ориентация на клиента, высококачественное обслуживание потребителей, производство высококачественной продукции, создание инноваций, эффективное управление ресурсами и так далее.

o    Общие компетентности – те, которые необходимы для групп сходных рабочих процессов, то есть охватывают сотрудников со схожими ролями – IT-специалистов, лидеров, бухгалтеров и так далее. Они отражают те аспекты работы, которые едины для этих должностей и показывают, какими навыками должны обладать эти сотрудники для успешной работы.

o    Специфические ролевые компетентности – те, которые связаны только с одной конкретной ролью либо к небольшой группе таких ролей, и определяют некие специальные задачи, которые важны для эффективной работы.

Компетенции – это набор знаний, навыков, личностных качеств и мотивов, описанные языком наблюдаемого рабочего поведения. Существует профессиональные, управленческие и корпоративные, и личностные компетенции.

Профессиональные компетенции – это требования к профессиональному поведению сотрудника, описанные в поведенческих индикаторах. Профессиональное поведение развивается, если изначальный уровень этих компетенций не ниже приемлемого.

Управленческие компетенции – это требования к руководителям компании, описанные в поведенческих индикаторах. Развиваются, если изначальный уровень этих компетенций не ниже приемлемого.

Корпоративные компетенции – это ценности компании для всех сотрудников, описанные языком наблюдаемого поведения. Развиваются с помощью системы требований и регулярной оценки выполнения этих требований.

Личностные компетенции – это индивидуальные особенности личности человека, проявляемые в поведении. Чаще всего не развиваются в рамках корпоративного бизнеса (их обычно используют при приеме на работу, а также для формирования программ управления талантами).

Модель компетенций – это описание поведенческих индикаторов по уровням проявления согласно принятой в Компании шкале.

18) Личностные компетенции – это индивидуальные особенности личности человека, проявляемые в поведении. Чаще всего не развиваются в рамках корпоративного бизнеса (их обычно используют при приеме на работу, а также для формирования программ управления талантами).

Личностные компетенции отражают интегральные свойства человека, связанные с тем, как он строит отношения с другими людьми, как ставит перед собой цели, как решает задачи и обращается с информацией, и какой уровень саморегуляции ему доступен.

Лучше всего разобраться в том, что такое личностные компетенции, можно на конкретных примерах. Существует несколько основных кластеров личностных компетенций:

1.    Ориентация на результат и эффективность – Человек стремится совершенствоваться в своей деятельности, достигать лучших результатов, превосходить других, достигать значительных успехов, решать сложные задачи, соответствовать высоким стандартам, проявлять инициативу и придумывать в работе что-то новое.

2.    Коммуникативная искушенность, межличностная компетентность – Человек умеет видеть потребности других людей, вникать в их суть, получать и давать обратную связь; он способен понимать их чувства и настроения; видит подоплеку отношений, которые складываются между другими людьми, в том числе и неявные тому причины. Понимает природу отношения других к самому себе и может с этим работать; может прогнозировать поведение людей; способен разрешать конфликты.

3.    Воздействие и влияние на других людей – Человек способен убеждать, уговаривать, производить хорошее впечатление, добиваться того, чтобы окружающие люди повели себя согласно его ожиданиям, владеет множеством приемов аргументации.

4.    Управленческие компетенции – Человек способен руководить деятельностью других людей, направлять ее и координировать, оказывать поддержку в развитии их эффективности, обеспечивать выполнение установленных норм и стандартов; умеет обучать других людей и укреплять их мотивацию к обучению; умеет распределять и делегировать полномочия и ответственность. Владеет разными стилями руководства и умеет выбирать оптимальный стиль для каждой ситуации. Умеет работать в команде сам и управлять командной работой. Способен к сотрудничеству и обучает этому других. Умеет мотивировать людей; стимулирует открытое взаимодействие всех членов группы.

5.    Когнитивные компетенции – Системное мышление; умение отыскивать, обрабатывать, интерпретировать и представлять информацию; критическое мышление; развитые навыки планирования; умение анализировать проблемы; способность и желание обучаться.

6.    Саморегуляция и личная эффективность – Адекватная самооценка; самоконтроль в стрессовых ситуациях; тайм-менеджмент; гибкость перед лицом меняющихся обстоятельств, в ситуации изменений; умение принимать ответственность; способность уверенно выражать собственное мнение и противостоять групповому давлению; умение извлекать из ошибок опыт, вместо того, чтобы винить внешние обстоятельства, впадать в самобичевание или вообще ничего не делать. Способность видеть и понимать разные точки зрения.

Уже из описания личностных компетенций видно, что они отражают такие умения, качества и способности, которые в той или иной степени необходимы для любой успешной деятельности, в чем бы она ни состояла.

Чаще всего именно такие компетенции ложатся в основу моделей компетенций, то есть признаются необходимыми для всех сотрудников компании, независимо от того, чем конкретно они занимаются.

А уже на основе модели составляются профили компетенций для отдельных должностей и направлений деятельности, в которых перечислены и профессиональные компетенции, отражающие специфику конкретной работы, а также указан уровень, на котором у сотрудников должны быть развиты ключевые личностные компетенции.

19) Содержание модели компетенций составляют так называемые ключевые компетенции, такие, которые должны быть присущи всем сотрудникам организации и отражать самую суть ее деятельности, с присущей ей системой целей и задач, ценностями, которые лежат в ее основе. А главное, ключевые компетенции должны включать в себя те факторы, которые являются конкурентным преимуществом компании, определяют ценность ее предложения потребителям.

Чтобы модель компетенций и составленные на ее основе профили могли лечь в основу всей системы управления персоналом, разработанные компетенции должны отвечать ряду требований:

Ключевые компетенции должны отражать интегральную, всеобъемлющую специфику деятельности всей организации в целом, то есть быть равно применимыми для всех категорий сотрудников, от высшего руководства до самых низовых исполнителей;

В то же время профессиональные компетенции, как более узкие, должны формулироваться так, чтобы отражать именно конкретную специфику того или иного направления работы. Если их описание будет чрезмерно обобщенным, это не принесет особой практической ценности;

Компетенции должны формулироваться и описываться ясным и доступным образом, который исключает разночтения и не содержит абстрактных описаний, которые нельзя привязать к конкретным, наблюдаемым и измеримым, формам поведения;

Компетенции нужно формулировать, исходя из конкретной специфики деятельности организации и сложившейся в ней корпоративной культуры, а не из общих представлений об успешной организации и идеальном персонале. Модель компетенций, не соответствующая реальному положению дел, не имеет никакой практической ценности – ее попросту невозможно будет применить;

Компетенции разрабатываются не раз и навсегда. По мере того, как видоизменяются цели стратегического развития компании и специфика ее деятельности, на которую влияют различные внешние и внутренние факторы, изменения должны вноситься и в рабочую модель компетенций (а также и в профили компетенций);

Структура компетенций, составляющих рабочую модель, должна быть ясной и логичной. Необходимо исключить любые случаи смыслового дублирования компетенций, противоречий между ними и так далее. Модель должна быть простой и понятной в применении;

Компетенции должны отражать стандарты эффективности работы, которым необходимо быть, с одной стороны, реалистичными, и с другой – настолько высокими, как этого требуют цели организации.

Для того, чтобы разработать модель компетенций, отвечающую всем этим условиям, можно воспользоваться специальными методами, которые существуют в немалом разнообразии. Оценить существующие в организации компетенции позволяет проведение интервью, в которых выявляются поведенческие примеры, сопутствующие эффективной работе, различные личностные и профессиональные тесты, а также метод, известный под названием «ассессмент-центр».

Суть последнего метода состоит в том, что специально подготовленные наблюдатели следят за работой персонала в реальных условиях, пока те выполняют свои обычные обязанности, или решают различные специально поставленные задачи. Эти задачи должны отражать основные проблемы, присущие тому или иному направлению работ. Оценка полученных наблюдений производится по стандартизированным процедурам и показателям, которые ложатся в основу стандартов эффективности. В отдельных случаях наблюдения могут дополняться структурированным интервью, через которое проходят сотрудники.

Какой бы метод оценки компетенций не был выбран, важно осознавать, что любые ошибки, совершенные на этом этапе, носят системный характер, и повлекут за собой дисфункцию всего управления по компетенциям.

Если же всё проведено верно, компания получит действенную модель компетенций, с помощью которой дальнейшая оценка компетенций сотрудников на предмет их соответствия требуемым стандартам превратится в понятную и ценную процедуру. Полученные данные помогут планировать обучение персонала, проводить кадровые перестановки, решать вопросы поощрений и компенсаций, а также подбирать новых сотрудников, которые способны будут оправдать ожидания организации.

20) Управленческие компетенции-Это компетенции, необходимые для успешного выполнения функций руководителя в компании.

 

Основные принципы определения управленческих компетенций:

Компетенции определяются, исходя целей и задач компании, показывают, какими умениями и деловыми качествами должен обладать управленческий состав компании для достижения целей бизнеса.

Все компетенции должны быть описаны в форме поведенческих индикаторов

Оптимальное количество упрвленческих компетенций составляет 3-5 штук.

Компетенции обычно обозначаются определенным названием, которому дается соответствующее описание.

 

Название, как правило, очень короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся.

Типичные названия компетенций:

Стратегическое мышление

Работа в команде

Ориентация на результат

Управление персоналом

Развитие подчиненных

Лидерские навыки

Анализ и решение проблем

Управление задачами

Ориентация на развитие

Ориентация на высокие стандарты

Понимание бизнеса

Управленческие компетенции являются одной из составляющих модели компетенцийКомпании.

 

Пример описания управленческой компетенции:

 

Компетенция	Определение	Поведенческие индикаторы
Ориентация на результат	Умение видеть ситуацию "в целом", выделять существенные связи и отношения между элементами информации. Умение правильно расставлять приоритеты. Умение видеть и учитывать в работе объективные ограничения.	Формулирует суть проблемы. Предлагает альтернативные варианты решения. Расставляет приоритеты и выбирает оптимальное решение. Анализирует эффективность. Делает выводы по итогам и может обосновать причину успеха/неуспеха

 

Перед Вами стоит задача разработать модель управленческих компетенций компании? Подробнее о том, для чего необходима модель компетенции в Компании и как организовать  процесс ее разработки.

21) Модель компетенций - это набор ключевых компетенций (знания, навыки и установки), необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Выделяют три типа компетенций

Корпоративные компетенции:

Корпоративные требования ко всем сотрудникам компании;

Потенциал сотрудника к карьерному росту в данной компании;

Личностные установки и мотивация сотрудника.

Менеджерские компетенции:

Готовность сотрудника исполнять менеджерские функции;

Менеджерские навыки и умения, необходимые для успешного руководителя.

Функциональные (профессиональные) компетенции:

Готовность сотрудника эффективно работать в данной функции;

Описывают навыки и умения, необходимые для эффективной работы в данной функции.

Набор корпоративных компетенций универсален для всех сотрудников. Но чем выше позиция сотрудника в профессионально-должностной иерархии, тем больше у него менеджерских и тем меньше функциональных (профессиональных) компетенций.

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится важная роль в политике управления персоналом. Модель компетенций используется в качестве прикладных инструментов различных HR-функций. В связи с тем, что у каждой организации есть свои особенности, порой имеющие решающие значение для ее успеха и конкурентоспособности на рынке, стандартные модели компетенций неэффективны в использовании. Компетенции сотрудников должны быть согласованы со стратегическими планами компании и адаптированы под существующую в компании корпоративную культуру.

Разработка модели компетенций, решаемые задачи

Привлечение сотрудников, которые максимально соответствуют потребностям развития организации. Критерии подбора менеджеров согласуется со стратегией компании;

Определение критериев при аттестации и оценки эффективности персонала;

Модель компетенций является основой построения комплексной системы обучения в компании и позволяет отслеживать успешность реализованных проектов в рамках развития персонала, согласованной со стратегией компании в целом;

Определение критериев развития и формирования кадрового резерва в компании. На руководящие позиции назначаются люди, которые наиболее подходят к данной должности, учитывая потенциал развития резервистов;

Модель компетенций является средством управления корпоративной культуры компании. В компании формируется единый корпоративный образ сотрудника;

Модель компетенций является составной частью в создании системы мотивации сотрудников компании. На основе модели компетенций формируется прозрачная система мотивации, отвечающая стратегии развития компании.

Если модель компетенций уже определена в Вашей компании, консультанты помогут осуществить ее валидизацию и проверить насколько существующая модель компетенций соответствует потребностям бизнеса с учетом его стратегических целей или стремительных изменений рынка.

Наряду с разработкой модели компетенций мы осуществляем консультирование по внедрению модели компетенций. Мы проводим семинары по использованию модели компетенций при отборе и оценке персонала, проведении аттестационных встреч и при формировании эффективной команды. Наши консультанты будут сопровождать внедрение модели компетенций не только в момент ее разработки и передачи компании, но и консультировать на первых этапах ее использования.

Особенности внедрения разработанной модели компетенций

Разработка модели компетенций, которая отвечает профессиональным потребностям широкого круга пользователей, возможна на основе структурного подхода. Для разработки модели компетенций и для воспитания у работников ощущения того, что используемая модель — продукт и собственность самих работников, необходимы вовлечение персонала в разработку модели и хорошая осведомленность во всем, что относится к модели. В интересах понимания нужности и ценности модели компетенций для исполнения работы каждым сотрудником и всей организацией процесс создания модели компетенций необходимо представить как ясную и общую цель всего персонала.Чтобы достичь такого состояния персонала, необходимо осуществить полноценный анализ работ и ролей, учитывающий и прогнозирующий изменения, которые повлияют на выполнение сотрудниками своей работы.

Разработка модели компетенций — это процесс, который объединяет представления о том, что происходит с работой и рабочими функциями сейчас, и представления о том, что произойдет в будущем. А для этого необходимо применение специальных методик, которые позволяют собрать точную и предельно ответственную информацию. Очень важно, чтобы будущие пользователи хотя бы на некоторых этапах разработки модели компетенций были вовлечены в работу и внесли свой вклад в разработку модели компетенций. Если компания слишком большая и включить в эту работу весь персонал физически невозможно, то все включенные в разработку модели компетенций сотрудники должны стать законными представителями всего персонала, который будет охвачен этой моделью.

Содержание и структура модели компетенций диктуются самой информацией, собранной в процессе изучения деятельности сотрудников конкретной фирмы. Навязывание каких-то заранее заданных структур и идей — если собранная информация не дает никаких оснований для этого — подрывает значимость работы, понижает точность собираемой информации и снижает качество анализа собранных данных.

Тщательность отбора данных и добросовестность составления проекта: «разработка модели компетенций» важны, но еще важнее, чтобы соотношение между компетенциями и исполняемой работой не принималось и не рассматривалось как нечто само собой разумеющееся. Модель компетенций должна быть, очевидно, полезной для пользователей и ясной по лексике описаний. Эти факторы продуктивности компетенций необходимо испытать, а их значимость — показать и доказать всему персоналу до того, как модель начнет применяться.

Когда модель компетенций уже запущена в работу, надо постоянно поддерживать пользователей тренингом и совершенствованием инструментария применения модели. Нужно, кроме того, обеспечить непрерывное повышение веры персонала в актуальность модели не только для настоящего, но и для будущего.