все кр 60мои

Внутрихозяйственное подразделение — самоуправляемая ячейка предприятия, несущая полную ответственность за результаты своей деятельности. Его полномочия осуществляются через общее собрание коллектива, которое избирает своего руководителя. Собрание коллектива рассматривает проекты производственных планов, вопросы комплектования подразделений кадрами, утверждает правила внутреннего распорядка, принимает другие важные решения, в том числе по распределению дохода. Руководители несут ответственность за деятельность подразделений, представляют и защищают их интересы во всех органах управления, заключают договоры от имени подразделений. По административным вопросам руководители подразделений подчиняются руководителю предприятия, по функциональным — главным специалистам.

Существуют различные системы внутрихозяйственного планирования по степени ответственности за выполнение заданий. При этом внутрихозяйственные подразделения получают разные права в отношении реализации произведенной или конечной продукции, распределения остающейся в их распоряжении части хозрасчетного дохода. По уровню самостоятельности в планировании можно выделить следующие группы структурных подразделений: • с высокой степенью централизации планирования — ограниченно самостоятельные, до них доводят все натуральные и стоимостные показатели, произведенная продукция полностью передается администрации предприятия для дальнейшего использования; • использующие углубленный хозяйственный расчет, внутрихозяйственную аренду и иные формы развитых экономических отношений — внутрихозяйственное планирование осуществляется в соответствии с договорами подразделений и администрации предприятия; • имеющие высокий уровень самостоятельности в планировании, использовании произведенной продукции и полученного дохода, работают на принципах «внутрихозяйственного рынка».

56. При планировании производственной программы по растениеводству в целом по предприятию исходят из необходимости выполнения договорных обязательств по продаже соответствующей продукции, реализации продукции работникам предприятия, полного обеспечения отрасли животноводства собственными кормами и т. д. Эти же требования учитываются и при составлении производственной программы для структурных подразделений отрасли. Кроме производственной программы в заданиях структурным подразделениям устанавливают численность и состав работников, закрепляемую технику, лимиты материально-денежных затрат, фонд заработной платы. Если коллективы работают в условиях арендного подряда, то для каждого вида продукции рассчитывают внутрихозяйственные расчетные цены. В этом случае лимиты затрат на производство продукции не доводят, экономия трансформируется в увеличение дохода. При планир-ии производственной программы по растен-ву основ-й пок-ль, от кот-го зависят другие – урож-ть. На основании уточнённой посевной площади в севообороте и планируемой урож-ти рассчитывают валовой сбор. Планир-т затраты на семена, удобрения, гербециды, химикаты, топливо и ГСМ, электроэнергию, автотранспорт, ФОТ, отчисления по единому соц-му налогу. Лимиты затрат для стуктур-х подраздел-й рассчитывают исходя из потребности в оборотных средствах и планово-учётных цен на них. Для структур-х подраздел-й с высокой степенью самост-ти, в кот-х доход подраздел-ия использ-ся не только на потребление работниками подразделения, но и на накпопление, целесообразно во внутрихоз-е расчётные цены закладывать нормативный чистый доход в расчёте на все нормативные затраты

57. Объектами планирования в животноводстве выступают молочно-товарные фермы (МТФ), фермы и комплексы по откорму мо­лодняка крупного рогатого скота, свинофермы (СТФ), овцефермы (ОТФ), птицефермы и др. Для структурных подразделений животноводства также раз­рабатываются как натуральные, так и стоимостные показатели производства продукции. Особенность состоит в том, что если по растениеводству задания доводятся в основном в целом до бригады, то по некоторым структурным подразделениям живот­новодства они доводятся не только до бригады, но и до конк­ретных работников. При планировании затрат по животноводству в структурных подразделениях используют те же методические указания, что и при планировании соответствующих затрат по предприятию в це­лом. В производственных заданиях для структурных подразделений планируют показатели не только на год, но и по кварталам, меся­цам планируемого года. При этом затраты заработной платы и кормов можно распределять путем прямых расчетов, а по другим статьям допускается их распределение на основе фактических данных за последние годы с учетом сроков проведения работ, дру­гих условий. Важный этап — подведение итогов деятельности подразделений. Для этого применяют оценочные показатели, которые обобщенно характеризуют итоги работы соответствующего коллектива и ис­пользуются для стимулирования его хозрасчетной деятельности. Основа расчета итоговых показателей хозрасчетной деятельно­сти подразделений — плановые и фактические данные об объектах производства и реализации продукции, затрат. Фактические пока­затели объемов производства и реализации продукции и затрат определяют по данным учета; плановые берут из производствен­ных заданий с учетом принятых и утвержденных в установленном порядке изменений. Плановые показатели по объему производства и реализации про­дукции корректируют в случае изменения численности поголовья и структуры стада, в других случаях, не зависящих от подразделений. Наиболее прогрессивная форма внутрихозяйственных хозрас­четных отношений — оценка деятельности подразделения и пост­роение системы оплаты труда от хозрасчетного дохода. Как извес­тно, хозрасчетный доход — это разность между выручкой коллек­тива и его фактическими затратами на производство продукции. Выручка определяется исходя из количества реализуемой подраз­делением продукции и внутрихозяйственных цен за 1 ц нее. Внут­рихозяйственные расчетные цены могут рассчитываться по той же методике, что и на продукцию растениеводства. В животноводстве расчетные цены определяют с учетом факто­ров, влияющих на количественные результаты производственно-хозяйственной деятельности структурных подразделений, на сле­дующие виды продукции. По некоторым видам животноводческой продукции, например молоку, внутрихозяйственные расчетные цены целесообразно рас­считывать не только в среднем за год, но и по периодам года: зим­не-стойловый и летне-пастбищный. Это связано с разными уров­нями производства молока по периодам года и затратами на его производство. Дифференциация цен с учетом качества обеспечивает матери­альную заинтересованность коллектива в производстве высокока­чественной продукции. При обосновании дифференцированных внутрихозяйственных расчетных цен принимается, что коллектив весь объем продукции может произвести 1-го, 2-го сорта или не­сортовым. При этом тарифный фонд оплаты труда не зависит от качества продукции, так как он определяется по тарифным став­кам на планируемый по технологической карте объем работ. Максимальная доплата за продукцию — 50 % тарифного фон­да— предусматривается за молоко 1-го сорта, 20% — за молоко 2-го сорта, за несортовое молоко доплата не предусматривается. Максимальную доплату за качественное проведение работ можно планировать за молоко 1-го сорта и не планировать за молоко 2-го сорта и несортовое. Аналогично можно производить расчеты в зависимости от ка­чества и по другим видам продукции. Если в плохом качестве продукции повинен коллектив струк­турного подразделения, такая продукция может вообще не опла­чиваться. Требования к произведенной продукции, ответствен­ность сторон должны оговариваться в договорах структурных под­разделений с администрацией предприятия. В зависимости от методики расчета внутрихозяйственных рас­четных цен на уровне структурных подразделений может аккуму­лироваться больший или меньший чистый доход. Размер его будет определяться также объемом производимой продукции, ее каче­ством, фактическими затратами на ее производство.

58. Бюджетирование — это способ управления производственно -финансовой деятельностью предприятия, основанный на разра­ботке бюджетов по центрам ответственности, организации выпол­нения и контроля с целью достижения намеченных результатов. Бюджет предприятия можно определить как финансовый план, скоординированный по всем функциям и подразделениям (отде­лам), балансирующий доходы и расходы, поступления и выплаты денежных средств, прирост активов и капитала, официально ут­вержденный руководством на определенный период. Бюджеты — это важный элемент текущего управления, дей­ствующего в рамках стратегического. Место бюджетирования в системе текущего и стратегического управления можно опреде­лить как пересекающуюся область. При этом способе управления выделяют временной период — горизонт бюджетирования. Горизонт бюджетирования — это временной интервал, на который составляется бюджет. Временной период бюджетирования зависит от управленческих задач, внут­ренних и внешних факторов, например, от объема продаж, осо­бенностей технологии производства, сезонности, ассортимента продукции, финансовых возможностей, оборачиваемости акти­вов, стабильности внешней среды предприятия и др. Обычно бюджеты разрабатывают в рамках текущего планирова­ния с горизонтом в один год и разбивкой по месяцам (либо иным периодам, например, кварталам). Но поскольку бюджетирование можно назвать и планом будущего, то его период, как правило, со­впадает по срокам и календарным датам с отчетным периодом пред­приятия. Это упрощает методику сравнения бюджетных и фактичес­ких показателей. Здесь речь идет о разработке жестких бюджетов. На многих отечественных предприятиях сегодня разрабатыва­ют план производственно-финансовой деятельности, один из разделов которого — финансовый план. Однако методология планирования вообще и финансового планирования в частности с учетом российской действительности разработана весьма слабо. К примеру, отсутствует целостная концепция финансового управ­ления предприятием, увязывающая воедино финансовый анализ, финансовое прогнозирование, стратегическое и тактическое фи­нансовое планирование, бюджетирование, финансовый контроль и финансовый учет на уровне предприятия и его структурных под­разделений. Эти функции финансового управления нельзя отры­вать друг от друга, так как между ними существуют четко выра­женная преемственность и взаимосвязь, позволяющие осуществ­лять гибкое управление с адаптацией к изменениям условий внешней среды. Финансовая структура предприятия может создаваться в форме выделения центров финансового учета (ЦФУ). К таким центрам обычно относят следующие подразделения предприятия: профит-центр, деятельность которого связана с подразделени­ями, обеспечивающими получение прибыли; центр затрат, работающий с подразделениями, непосредствен­но не создающими прибыль; венчур-центр — связан с видами деятельности, которые могут принести прибыль в будущем. По сравнению с другими инструментами финансового плани­рования на предприятии бюджетирование обладает рядом несом­ненных преимуществ: позволяет координировать работу ведущих специалистов раз­личных структур, входящих в состав предприятия, создавая устой­чивую основу для формирования единого плана развития пред­приятия; способствует эффективному распределению ресурсов между структурами предприятия; может аккумулировать для пользователей экономической ин­формации более достоверные сведения об объемах доходов и рас­ходов, нежели бухгалтерская и статистическая отчетность; руководству звеньев предприятия делегируется ряд полномо­чий в использовании средств при установлении меры их дополни­тельной ответственности; снижаются затраты рабочего времени персонала финансово-экономических служб предприятия на выборку данных; дает возможность более эффективно расходовать денежные ре­сурсы предприятия; помогает сделать более значительной роль менеджеров среднего и низшего звеньев в процессе управления финансовыми ресурсами; оказывает положительное влияние на мотивацию членов тру­дового коллектива предприятия; является достаточно точным и надежным инструментом соиз­мерения результатов деятельности всех звеньев предприятия, а также сравнения достигнутых и планируемых результатов.

59. Бюджетирование в сложных структурах, какими являются предприятия АПК, должно опираться на информационную базу, сформированную на основе сбора и консолидации финансовых, нефинансовых, прогнозных, плановых и фактических данных. Для консолидации финансовой отчетности могут использо­ваться различные методы и стандарты: российские, GAAP (общепринятые национальные стандарты США) или МСФО (междуна­родные стандарты финансовой отчетности). Следует отметить, что для отечественных предприятий АПК актуальные проблемы консолидации финансовых и нефинансо­вых данных следующие: расчет перекрестных владений дочерних и зависимых органи­заций, доли меньшинства, элиминирование (исключение влияния показателей при их взаимной зависимости); финансовая консолидация с учетом механизмов трансферт­ных оборотов; мультивалютная консолидация финансовой отчетности; многомерная консолидация в условиях стремительно изменя­ющегося внутреннего и внешнего окружения предприятия (орга­низационная, управленческая, финансовая, региональная и дру­гие структуры); консолидация с целью предоставления информации различ­ным заинтересованным группам;проблемы нефинансовой консолидации. По масштабу выделяют следующие автоматизированные систе­мы бюджетирования: настольные, позволяющие разрабатывать бюджеты трем—пяти сотрудникам организации, находящимся в одном кабинете (вкачестве такой системы можно использовать MS Excel); такие сис­темы подходят небольшим организациям или тем, которые только приступают к бюджетированию;локальные, рассчитанные на работу нескольких десятков пользователей в пределах одного офиса; распределенные, предоставляющие возможность работать одно­временно большому числу сотрудников, которые могут находиться в удаленных друг от друга офисах; такие возможности предоставля­ют в основном западные системы автоматизации бюджетирования.По адаптивным возможностям автоматизированные системы бюджетирования разделяются на жесткие, в которых задана жесткая модель бюджета, предполагающая корректировку значений лишь определенных параметров и строго заданную последователь­ность действий при его составлении, и адаптивные, позволяющие модифицировать предложенные финансово-бюджетные модели либо формировать новые, вводить формулы и создавать зависимо­сти между показателями в них. По стоимости лицензии автоматизированные системы бюдже­тирования делятся на дешевые —до 1000 долл. США, средние — до 10 000 долл., дорогие — свыше 10 000 долл. Общей для всех предприятий АПК является последователь­ность этапов бюджетирования: анализ финансового состояния за предыдущий период; выбор стратегических целей и задач; разработка и составление операционных бюджетов; разработка и составление финансовых бюджетов;утверждение бюджетов руководством предприятия; доведение показателей бюджетов до конкретных исполните­лей; реализация бюджетов и контроль за их выполнением;сопоставление фактических и прогнозных бюджетов,анализ отклонений;внесение изменений в организацию и технологию составления бюджетов.

22. Год-е план-е – это ср-во реал-ции стратегич-х планов. Если цель стратегич-го плана закл-ся в том, чтобы опр-ть перспект-е параметры разв-я пред-ия, то цель год-го план-ия – разр-ка парам-в разв-ия на календ-й год с учетом заданий стратегич-го плана. План произв-но-фин-й деят-ти предст-т собой развернутую программу производств-й, хоз-й и соц-й деят-ти коллектива пред-ия, направл-ю на выпол-е заданий стратегич-го плана при наиболее полном и рацион-м использ-ии матер-х, труд-х, фин-х и прир-х рес-в. В разр-ке и внедр-ии плана произв-но-фин-ой деят-ти можно ыд-ть 4 осн-х этапа с опред-м объмом работ. 1. на этом этапе пров-т анализ хоз-й деят-ти пред-ия, вскр-т неиспольз-е резервы, оцен-т достигн-й ур-нь пр-ва, намеч-т осн-е напр-я соверщ-я орг-ции произв-ва на буд-й год, подгот-т исх-ю инф-цию, обосн-т нормы и нормативы. 2. составл-е плана произв-но-хоз-й деят-ти пред-ия и год-х хозрасч-х заданий структ-м подразд-м, разр-ка разд-в год-го плана. 3. Экспертная оценка, утв-е плана и довед-е зад-й до испол-лей. План обсужд-ся на совещании спец-в, общем собрании труд-го коллектива, внего вносят опред-е коррект-ки, осущ-ся процедура утержд-я.

14. Для конкретного произв-го формир-ия осн зад при план-ии – обоснование плана произ-ва и реал-ии прод-ии по составу, объему, кач-ву, срокам реал-ии. Для этого исп-ют плановые данные по издержкам, прибыли и рент-ти, матер-технич-му снабжению, персоналу и ОТ и др. До 90-х гг. 20 века развитие народного хоз-ва в стране регулир-сь путем разработки и утв-ия планов экон-го и соц-го разв-ия. Для каждого пред-ия гос-ым плановым орг-ом доводился твердый план (задание) по составу и объему продажи прод-ии гос-ву с последующим контролем вып-ия вышестоящими органами. На базе гос-го портфеля заказов разрабатывались планы произ-но – финн-ой деят-ти пред-ий. Доводимые из центра задания связывали хоз-ую инициативу пред-ий, приводили к разработке малоэф-ых планов, предусматривающих только колич-ый рост произ-ва. При переходе к рынку стало возможным расширение прав пред-ий в орг-ии предприн-ой деят-ти, что создает заинтересованность пред-ий в разраб-ке раельных планов и рац-ом построении орг-ой и упр-их стр-р, более полном исп-ии произв-ых мощностей, снижении затрат и повышении эф-ти предприн-ой деят-ти. Но гос-ое регулир-е также необх-мо. Рег-ие разв-ия АПК гос-ом осущ-ся через гос заказ на произ-во и реал-ию прод-и.гос-во заинтересовано оставаться прямым заказчиком большинства видов прод-ии АПК по след. причинам:

- гос-во должно обесп-ть продовольствием орг-ии и учрежд-ия, нах-ся на гособесп-ии (больницы, школы, армия и т.д.)

-оно гарант-ет с/х товаропр-ям сбыт прод-и и опред-ый уровень цен

-необх-мы резервные фонды, экспортные ресурсы.

Предоставление с/х товаропроиз-ям свободы в ПД привело к след-им изменениям в подходе к внутрипроизв-му план-ию: Первоочередная задача при разработке плана на пред-ии – изучение и поиск наиболее стабильных каналов сбыта. Разработку плана необх-мо начинать с сам-го обосновния ассортимента, объема товарной прод-ии, каналов реал-ии, предварительного заклюяения договоров, получения льгот на поставку прод-и и федер. И регион-ый продовольственные фонды. Необх-мо учитывать конкур-ть прод-и, новый подход к формир-ю матер-но – технич-го снабжения, треб-я к орг-и и эф-ти ПД.

46. Система планово-предупредительного ремонта и технического обслуживания электрооборудования на сельскохозяйственном предприятии (ППРЭсх) — это совокупность организационных и технических мероприятий по уходу, надзору за электрооборудова­нием, его обслуживанию и ремонту с целью обеспечения беспере­бойной работы. Требования к ППРЭсх — обеспечение исправности электро­оборудования, его полной работоспособности, максимальной производительности и высокого качества обрабатываемых рабочи­ми машинами предметов и изделий. К основным направлениям планирования системы относятся: определение видов работ по техническому обслуживанию и ремонту электрооборудования и их описание; установление периодичности технических обслуживании и ремонтов, их числа по видам; разработка графиков технического обслуживания и ремонта; планирование профилактических мероприятий, операций и контроль за их осуществлением; разработка систем организации труда, его нормирования и оплаты для работников энергетической службы; организация материально-технического обеспечения объек­тов энергетики запасными частями и ремонтными материалами; разработка методов и организация контроля качества ремонт-но-технических и эксплуатационных работ; организация производственной базы для выполнения необхо­димых работ; разработка и уточнение нормативов трудоемкости, численно­сти персонала и норм обслуживания, простоев, расходов материа­лов и запасных частей и т. д. Рекомендуются три формы организации ремонта, технического обслуживания и эксплуатации электрооборудования на предприя­тии. 1. Хозяйственная (индивидуальная) — удобна при объеме работ свыше 800 усл. ед. эксплуатации (УЕЭ). Под УЕЭ понимают трудоемкость работ по техническому об­служиванию и ремонту электроприводов, снабженных приборами автоматического управления, с электродвигателями мощностью 10 кВт и выше. Например, трудоемкость технического обслужива­ния, замены смазок и текущего ремонта электродвигателей со­ставляет: 0,5 + 0,25 + 4,8 = 5,55 чел.-ч. Исходя из этих нормативов, средняя годовая норма нагрузки на одного электромонтера — 70 УЕЭ. Эта форма наиболее распространена в коллективных, коопера­тивных, акционерных обществах, созданных на базе бывших кол­хозов и совхозов, имеющих обрабатываемую площадь земли свы­ше 2500 га. Служба главного энергетика при такой форме организации включает: электротехническую службу, состоящую из групп техническо­го обслуживания и ремонта; службу теплофикации, включающую те же группы; операт-ю группу монтеров и слесарей; трансп-е звено. 2. Специализ-я (смешанная) – 300-800 УЕЭ. В этом случае на районные элект-е сети передаются отдельные объемные и энергоемкие объекты, остальные работы выполняются персоналом электротех-й службы хоз-ва. 3. Компл-я (центральная) – до 300 УЕЭ. Все виды работ по технич-му обсл-ю выполняются спец-ми и технич-м персоналом службы РЭС, а на пред-ии остаются дежурные электрики. Каждая форма организации службы энергоснабжения имеет свои достоинства и недостатки. Так, при использовании 1-й формы требуется наименьшее число специалистов высшей ква­лификации, особенно электромонтеров ремонтной группы, где их удельный вес составляет до 30 % от общего штата, 2-й — чис­ленность этих специалистов достигает 80—100 % штата. В первом варианте потери рабочего времени и транспортные издержки возрастают по мере роста зоны обслуживания. Так, при радиусе обслуживания 5км они составляют 10%, 10км — 15%, при 15 км — 25 % и более. Численный состав электротехнической службы предприятия может быть установлен след. образом: общий объем электротехнических работ раз­делить на среднюю годовую норму нагрузки на одного электро­монтера (70 ед.), выраженную в УЕЭ.

47. Планирование себестоимости эталонного гектара выработки. Эталонная выработка тракторов позволяет вести объединенный учет всех видов работ, выполняемых тракторами различных ма­рок в усл. эт. га, путем перевода фактической выработки трактора данной марки в нормо-сменах в эталонную по эталонным коэф­фициентам перевода. Трактор марки ДТ-75 принят за эталонный, а его выработка за 1 ч сменного времени составляет эталонный гектар. В зависимос­ти от тяговой мощности трактора той или иной марки и соотно­шения ее с мощностью ДТ-75 установлены переводные коэффи­циенты. Например, необходимо определить плановый объем ра­бот в усл. эт. га при вспашке конкретного поля площадью 500 га трактором К-701. Сменная норма выработки для данного поля со­гласно справочнику и данным паспортизации составляет 14,6 га, тогда число нормо-смен в данном объеме работ будет 34,2 (500:14,6). Коэффициент перевода трактора К-701 в условные тракторы — 2,7, а сменная эталонная выработка соответственно 18,9 эт. га (2,7-7). После определения объема выполненных работ в эт. га и под­счета всех затрат определяют себестоимость эт. га по статьям за­трат и в целом. При разработке плана производственно-финансовой деятель­ности предприятия по объемам сельскохозяйственных механизи­рованных работ затраты машинно-тракторного парка по себестои­мости 1 эт. га распределяют по статьям: нефтепродукты, оплата труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных средств. Остальные суммы включаются в состав статьи «Работы и услуги вспомогательных производств». В соответствии с Типовой номенклатурой калькуляции статей производственных затрат в сельскохозяйственных организациях в содержание статей, формирующих себестоимость 1 эт. га выработ­ки, входят. Материальные ресурсы: нефтепродукты; топливо и энергия на технические цели, в том числе на ре­монт, ТО и обкатку агрегатов, расход электроэнергии на освеще­ние производственных помещений тракторного парка (боксы, га­ражи, площадки и др.); работы и услуги сторонних организаций. Оплата труда: основная: заработная плата; оплата при подрядных формах организации труда; доплата за продукцию; заработная плата (оплата труда) в окончательный расчет по итогам года; доплата труда за работу во вредных или опасных условиях и на тяжелых работах; доплата за работу в ночные смены; доплата за многосменный режим работы; оплата работы в выходные и праздничные дни; оплата сверхурочной работы; дополнительная: за качественное выполнение работ; надбавки к основной оплате, в том числе трактористам-ма­шинистам за классность, за непрерывный стаж работы по специ­альности в данном хозяйстве; компенсационные выплаты, связанные с режимами работы и условиями труда (по районным и зональным коэффициентам); оплата отпусков; оплата дополнительных сверх предусмотренных законода­тельством отпусков, предоставляемых работникам в соответствии с коллективным договором; оплата учебных отпусков, предоставляемых работникам, обу­чающимся в образовательных учреждениях; натуральная: стоимость продукции, планируемой к выдаче в порядке нату­ральной оплаты труда; включается в затраты в оценке по средним плановым ценам реализации предполагаемой к выдаче продук­ции; стоимость натуральных премий, носящих плановый система­тический характер; другие выплаты: единовременные премии; годовые вознаграждения за стаж работы; иные выплаты, носящие характер социальных льгот (удешевле­ние питания в условиях полевых работ, оплата медицинских и бы­товых услуг, компенсация коммунальных платежей и др.). Отчисления на социальные нужды . Амортизация основных средств. Затраты на ремонт и техническое обслуживание – планир-ся ежегодно исходя из нормативов затрат денежных средств на техническое обслуживание, ремонт, хранение тракторов и ком­байнов. Расчеты выполняют по годовой стоимости запасных частей и годовой суммарной трудоемкости с учетом региональных попра­вочных коэффициентов на климатические условия, уровня годо­вой наработки, состояния ремонтно-технической базы и среднего срока эксплуатации машин в пределах нормативного срока амор­тизации. Работы и услуги других вспомогательных производств (предприя­тий): затраты на услуги грузового автотранспорта по перевозке гру­зов для МТП; затраты на услуги по электро-, водо-, газоснабжению, получа­емые объектами МТП от соответствующих внутрихозяйственных предприятий и служб. Планирование себестоимости автотранспортных работ. В автомо­бильном грузовом транспорте объекты исчисления себестоимости в планировании — выполненные тонно-километры, отработанные машино-дни. Себестоимость 10 ткм рассчитывают делением общей суммы затрат по эксплуатации и содержанию грузового автомобильного транспорта на объем перевозок в ткм. Статьи затрат, формирующие себестоимость, аналогичны ста­тьям машинно-тракторного парка. Однако при планировании не­обходимо учитывать следующее.