Характеристика видов организационной культуры

Параметры ОК	Административная ОК	Предпринимательская ОК
Основополагающий принцип действий	Делать дело правильно	Делать правильное дело
Организационный фокус	Предприятие	Человек на предприятии
Отношения собственности	Собственник процесса	Собственник имущества
Производственная стратегия	Снижение себестоимости	Диверсификация
Подход к менеджменту	Системный	Ситуационный
Способ решения проблем	Рационально-логический	Интуитивный
Отношения субординации	«Взрослый-ребенок»	«Взрослый-взрослый »
Делегирование полномочий	Централизация	Децентрализация
Отношение к возможностям	Ожидание подходя­щего момента	Проведение поиска
Процесс выполнения работ	По правилам	Творческий
Система контроля	Извне	Изнутри
Проводимые органи­зационные измене­ния	Модификационные	Радикальные

На формирование любой организационной культуры существенное влияние оказы­вают стиль и этика руководства.

Под стилем руководства понимают систему методов воздействия руководителя на подчиненных, в которой проявляются личные качества руководителя, понимание пред­назначения предоставленной ему власти, знание психологии своих подчиненных. В на­стоящее время выделяют авторитарный (директивный, автократический), демократиче­ский (коллегиальный) и формальный (либеральный) стили руководства, отличающиеся друг от друга параметрами руководства (табл. 6).

Таблица 6

Сравнение стилей руководства

Параметры	Стиль руководства
	авторитарный	демократический		формальный
Порядок принятия решений	Решения принима­ются только самим руководителем	Решения принимаются руководителем при участии коллектива и общественных организаций		Решения принимаются подчиненными при молчаливом одобрении руководителя
Способ доведения принятого решения до исполнителей	Приказ, команда, тре­бование доложить об исполнении	Рекомендация, друже­ский совет, убеждение		Просьба, упрашивание
Порядок использо­вания руководите­лем его прав	Права использует только сам руководи­тель	Часть прав руководи­тель передает подчи­ненным		Руководитель рассчи­тывает, что подчиненные воспользуются его правами
Распределение ответственности	Руководитель пере­кладывает ее на своих подчиненных		Руководитель несет ответственность сам, перекладывая на подчиненных часть ее в соответствии с переданными им правами		Руководитель старается переложить ответственность на вышестоящих начальников
Стимул, побуждаю­щий руководителя к действию	Команда сверху или чрезвычайные об­стоятельства		Собственная инициа­тива или деловые предложения подчи­ненных		Только инициатива подчиненных
Степень общения с подчиненными	Всячески избегает общения, держится на расстоянии		Общителен		Общается с подчиненными только по их инициативе
Характер общения с подчиненными	Руководитель пону­кает, допускает ок­рики, публичные вы­говоры		Помогает при затруд­нениях, благодарит за хорошую работу		Не мешает работать, предоставляет работ­никам полную свободу действий
Отношение руково­дителя к психологи­ческому климату в коллективе	Делает вид, что от­ношения в коллективе его не касаются, иг­норирует их		Учитывает сложив­шиеся отношения, старается их улучшить		Стесняется вмеши­ваться во взаимоотношения подчиненных, хотя и знает о них
Преобладающий критерий подбора подчиненных	Предпочитает очень исполнительных, дисциплинированных работников		Предпочитает высококвалифи­цированных, эрудированных, опытных работников		Предпочитает актив­ных, инициативных работников
Степень информи­рования подчинен­ных руководителем	Минимальная, сооб­щается только то, что необходимо по работе		Подчиненным сооб­щаются все задачи, трудности и перспек­тивы		Сообщается то, о чем подчиненные сами спросят
Отношение руково­дителя к внедрению нового	Настороженное, но­вое часто отвергается или допускается с трудом		Активно воспринима­ется, оценивается и применяется в работе		Сопротивления не оказывает, но и инициативы к внедрению не проявляет
Отношение руково­дителя к дисциплине	Стремится к строгому подчинению всех формальной дисцип­лине, для себя делает исключение		Поддерживает созна­тельную самодисцип­лину, не придавая значения формальной дисциплине, для себя исключений не делает		Не стремится влиять на состояние дисциплины, допускает исключения для себя и для других

При авторитарном стиле руководитель замыкает все связи на себя, а своим под­чиненным предоставляет лишь минимум информации. Он строго контролирует работу подчиненных, часто вмешивается в их действия, оставляя для сотрудников лишь неболь­шую возможность для проявления самостоятельности и инициативы. Необходимость в таком стиле руководства появляется там, где нет идеальной дисциплинированности и соз­нательности. Этот стиль опирается на формальную структуру коллектива, на фиксирован­ную систему прав и обязанностей работников. Руководитель при таком стиле перегружен, так как берет на себя решение вопросов, которые с успехом могли бы быть решены ниже­стоящими сотрудниками.

При демократическом стиле руководства к разработке и принятию решений ши­роко привлекаются члены коллектива, наиболее полно используются коллективные формы обсуждения, согласования и контроля. Руководитель часть своих полномочий де­легирует сотрудникам, сам решает наиболее сложные вопросы, а подчиненным предос­тавляет решение менее сложных вопросов.

Преимущество демократического стиля в том, что он создает благоприятные усло­вия для инициативы сотрудников. Однако этот стиль руководства не может быть исполь­зован в ситуациях, когда нет времени для дискуссий и обсуждений, когда требуется бы­строе единоличное решение. Этот стиль руководства применяют те руководители, кото­рые придают большое значение развитию личной деловой инициативы своих сотрудни­ков. Работники бывают хорошо информированы о положении дел как в своем коллективе, так и в организации в целом.

Формальный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность коллектива. В этом случае руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов между своим и другими коллективами, обеспе­чивает подчиненных информацией и материалами, необходимыми для выполнения ра­боты. Этот стиль руководства может использоваться в тех случаях, когда цели ясны, а работа подчиненных имеет индивидуализированный творческий характер. Работники са­мостоятельно планируют свою деятельность, а руководитель выполняет роль контролера и стимулятора работы подчиненных. Этот стиль может быть применен в научно-исследо­вательских институтах и вузах, а также при управлении «командами».

На практике в чистом виде редко встречается определенный стиль руководства. Чаще всего применяется комбинация стилей, созданная руководителем с целью использо­вания положительных сторон того или иного стиля руководства.

Независимо от стиля руководитель должен эффективно использовать свое рабочее время, распределяя его в соответствии с задачами, которые он обязан решать. Кроме того, он должен добиваться, чтобы каждый работник творчески выполнял свою работу и само­стоятельно ее совершенствовал. Эффективному управлению способствует авторитет руководителя, который основывается на ответственности. Чем больше мера ответственности руководителя, тем выше его авторитет. Кроме того, влияние на формирование авторитета руководителя оказывают его личные качества, этика и стиль руководства, другие объективные и субъективные факторы.

В работе с людьми руководителю необходимо следовать правилам служебного этикета, то есть определенным правилам поведения в обществе. Этика руководства - это умение сочетать данную менеджеру власть со служебным этикетом. Руководитель должен совершенно четко отдавать себе отчет в том, что права и власть даются ему для наилучшего выполнения своих обязанностей. Надо всегда помнить о том, что о человеке судят по тому, что и как он делает, с кем и как он общается.

Как известно, глубочайшим стремлением человеческой натуры является желание быть важным, значительным, почувствовать признание со стороны других людей. По­этому необходимо стремиться найти повод похвалить человека. Похвала для большинства - куда более сильный стимул, чем критика.

Руководитель должен уважительно относиться к подчиненным, к их мнению. Даже расходясь по принципиальному вопросу, по-человечески надо стараться не ущемить ра­ботника, не загнать его в угол и не унизить.

Чтобы убедить человека в чем-либо, необходимо избегать спора, так как в споре люди не приходят к истине. Психология спорщиков заключается в том, что чем они дольше спорят, тем упрямее становятся. Если человек что-либо утверждает, а вы считаете, что он ошибается, то не надо говорить ему резко, что он не прав, а лучше обратиться с та­кими словами: «А я думаю по-другому, но, возможно, я не прав. Давайте обратимся к фактам». Вы никогда не встретите трудности, если будете допускать, что вы можете быть не правы. Это приведет к тому, что ваш собеседник признается, что и он бывает не прав. Разумеется, руководитель обязан и критиковать подчиненных, но делать это необходимо в корректной форме, не задевая их человеческого достоинства.

Оценивать подчиненных необходимо прежде всего по результатам работы, делать замечания лучше наедине, хвалить за хорошую работу обязательно в присутствии других членов коллектива, а наказывать - в соответствии с тяжестью совершенных ошибок.

Нельзя давать подчиненному одновременно несколько важных и срочных заданий. Прежде чем поручать задание, необходимо убедиться в возможности его выполнения, на­значить конкретный реальный срок исполнения и обязательно проверить результат. От­сутствие контроля может навести на мысль о бесполезности и ненужности выполняемой работы.

Нормальный психологический климат в трудовом коллективе во многом определя­ется и лояльностью подчиненных по отношению к своим начальникам. Жизнь устроена так, что своих руководителей на работе мало кто из подчиненных любит. Нередко возни­кают конфликтные ситуации, отнимающие много сил и здоровья, мешающие успеху об­щего дела. При возникновении потенциального или реального конфликта подчиненным следует руководствоваться следующим:

• исключить доминирующе-агрессивную схему конфликтного поведения, которая с руководителем вряд ли возможна, а также схему уклонения от работы как изоли­рующую и непродуктивную;

• научиться терпению и терпимому отношению к не устраивающему вас руководи­телю. Поведение «трудного» руководителя - модель для того, чтобы научиться ре­шать разногласия, не разрушая отношений. Кроме того, оно напоминает, что вы служите не отдельному лицу, а вашей организации и ее целям;

• искать точку соприкосновения, не поддаваться искушению легкого пути - свалить все неувязки на плохого руководителя;

• относиться к плохому руководителю как к проблемной конфликтной ситуации, ко­торая может быть решена.

2. Средства и методы управления ОК. Организационная культура может быть сильной или слабой. Сильная ОК отличается тем, что ценности организации четко опреде­лены и поддерживаются большинством сотрудников. В тех организациях, где происходит постоянная ротация работников, организационная культура является слабой, так как про­исходит внесение в нее ценностей других организаций, из которых приходят сотрудники.

Организационная культура укрепляет социальную стабильность, формирует пси­хологический климат и определяется действующими в организации нормами поведения. Организационную культуру необходимо поддерживать, этому способствует умелый под­бор новых сотрудников, выбор критериев для вознаграждения работников, проведение организационных обрядов, использование определенной символики.

Значительное влияние на укрепление организационной культуры оказывают выс­шие руководители организации, так как большинство членов организации ориентируется на их стиль руководства, нормы поведения, ценности и оценки. Особенно влияют на фор­мирование организационной культуры поведение руководства организации в критических ситуациях. В таких ситуациях организационная культура проходит проверку на проч­ность, и часто появляется необходимость в ее управлении за счет введения новых ценно­стей и норм.

Ценности организации проявляются в проведении различных ритуалов и обрядов. Обряд - это стандартные и повторяющиеся мероприятия, а ритуалы - это совокупность обрядов, формирующих отношение работников к организации.

Изменения в организациях приводят и к изменениям в поведении сотрудников, и соответственно к изменениям организационной культуры. Возможны различные сочета­ния изменений поведения людей в организации и изменений организационной культуры. В одном случае работники могут отказаться от каких-то ценностей и верований, принятых в организации, но не могут адекватно изменить свое поведение.

В другом случае происходит изменение поведения людей без изменений в органи­зационной культуре. Во многих коммерческих фирмах работают люди, которые до фор­мирования в России рыночных отношений работали на государственных предприятиях. Добросовестно выполняя свои обязанности, они сохраняют старое мировоззрение, но ме­няют свое формальное поведение в соответствии с организационной культурой из-за бо­язни потерять работу, а не потому что они принимают новые ценности организации.

Но бывают случаи, когда происходят изменения и в поведении людей, и в органи­зационной культуре, то есть люди действительно разделяют ценности и нормы, дейст­вующие в организации.

Однако при проведении изменений в организационной культуре возникает ряд трудностей, порождаемых сопротивлением этим изменениям. Это становится явно замет­ным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Проведение быстрых, ради­кальных изменений встречает большее сопротивление, чем проведение медленных изменений.

Когда имеются убедительные доказательства значительного преимущества новых базовых положений организационной культуры, изменения в организационной культуре предшествуют изменениям в поведении людей. Если же не имеется очевидных доказа­тельств преимущества новых предложений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Возможно, что изменения в культуре могут произойти намного позже изменений поведения или даже никогда не состоятся.

Объективными причинами необходимости изменения организационной культуры могут быть:

• основательное изменение миссии организации;

• усиление международной конкуренции;

• значительные технологические изменения;

• важные изменения на рынке;

• поглощения, слияния, создание совместных предприятий;

• быстрый рост организации;

• переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению;

• вступление во внешнеэкономическую деятельность.

«Толщина» организационной культуры проверяется длительностью периода дейст­вия в организации норм и ценностей после ухода из организации руководителя, прово­дившего создание организационной культуры. Создание организационной культуры тре­бует определенного времени, причем ценностные ориентации не только должны быть за­явлены, а они должны стать нормой поведения работников организации.

Для улучшения организационной культуры необходимо:

• обращать внимание на внешне не воспринимаемые аспекты организационного по­ведения;

• понимать значимость организационных символов (название фирмы, лозунги, бренд);

• знать историю организации и ее героев;

• периодически вводить новые организационные обряды для усиления культуры.

3. Влияние национальных традиций на ОК. При формировании культуры органи­зации следует учитывать факторы внутренней культуры людей, которая сформировалась до прихода их в данную организацию. Внутренняя культура человека формируется под влиянием семьи, религии, образования, условий жизни и деятельности, национальных традиций.

Национальные традиции определяют, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Они формируются многими системами отношений. Прежде всего, это семейные отношения, где детям прививают правила человеческого общения, нормы поведения в общественных местах и другие. Большое внимание на культуру пове­дения людей оказывает система образования, глубина полученных знаний, позволяющих людям выполнять определенные функции и добиваться определенного статуса. Религиоз­ная система определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориен­тируются функционирующие в этом обществе организации. Система отдыха помогает ис­пользовать свое свободное время. Некоторые организации значительное внимание уде­ляют занятию людей спортом, различным видам активного отдыха.

Существуют различные модели для определения влияния национальных традиций, культуры, менталитета на организационные культуры. Одной из таких является модель Г. Лэйна и Д. Дистефано, в которой изучается шесть переменных: отношение человека к природе; ориентация во времени; вера в человека; отношения между людьми; ориентация на деятельность; ориентация в пространстве. Каждая из этих переменных связана с нацио­нальными особенностями культуры людей и оказывает влияние на организационную культуру через психологический климат в организации, стиль руководства, систему кон­троля (табл. 7).

Таблица 7