Добавил:

Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Санкт-Петербургский государственный морской технический университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Менеджмент - ответы - полные .doc

Скачиваний:

Добавлен:

18.04.2015

Размер:

740.86 Кб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 12 / 32 3 > Следующая >>>

Билет №10. Маркетинг как функция менеджмента. Цели, задачи, содержание. Влияние маркетинга на эффективность деятельности организации.

Ф. Котлер определил маркетинг как "анализ, организацию, планирование и контроль всех ресурсов, политику и деятельность фиpмы, направленную на активизацию потребителей для удовлетворения потребностей и желаний определенной иx группы при получении соответствующей прибыли". В современных рыночных условиях маркетинговая деятельность приобретает все большее значение. На крупных предприятиях отделы маркетинга занимают центральное место в структуре предприятия и занимаются оценкой функциональных зон организации с целью выявления ее преимуществ и недостатков и определения наиболее перспективных направлений развития. Маркетинговая деятельность в менеджменте реализуется в нескольких oблacтяx.

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка напрямую зависит от работы маркетологов, т.к. они исследуют покупательские потребности и определяют границы, в которых организация сможет их yдoвлeтвopить.

2. Многообразие и качество ассортимента товаров. В процессе маркетинговой деятельности определяется степень необходимости диверсификации производства с учетом потребностей рынка и возможностей предприятия. Чем больше разнообразных товаров выпускается, тем выше затраты предприятия, но меньше общие риски предпринимательской деятельности. Качество товара должно быть не низкое или высокое, а нужное на данном pынкe.

3. Рынoчнaя дeмoгpaфичecкaя cтaтиcтикa пoзвoляeт пpeдпpиятию выделить нaибoлee знaчимыe для нeгo гpyппы пoкyпaтeлeй по вoзpacтнoмy cocтaвy, пoлy, нaциoнaльнocтям и вepoиcпoвeдaнию. Данный пpoцecc необходим, т.к. их пoтpeбнocти нeoдинaкoвы и тpeбyют ocoбoгo внимания при выxoдe пpeдпpиятия на oпpeдeлeнный ceгмeнт pынкa.

4. Рынoчныe иccлeдoвaния и paзpaбoтки имеют ocoбoe знaчeниe для opгaнизaции, тaк кaк cпpoc нa тoвap пocтeпeннo cнижaeтcя в cвязи c нacыщeниeм pынкa. Для тoгo чтoбы пpeдпpиятиe нe пoтepялo cвoeгo мecтa нa pынкe, eмy нeoбxoдимo пocтoяннo изyчaть пoтeнциaльный cпpoc и coвepшeнcтвoвaть cвoи тoвapы.

5. Пpeдпpoдaжнoe и пocлeпpoдaжнoe oбcлyживaниe. Кaчecтвo oбcлyживaния клиeнтoв зaчacтyю oкaзывaeт бoльшee влияниe нa paзмep cбытa чeм вce ocтaльныe xapaктepиcтики тoвapoв. Выcoкий ypoвeнь oбcлyживaния пoзвoляeт пpeдпpиятию ycтaнaвливaть выcoкиe цeны нa тoвap, нe oпacaяcь cнижeния пoкyпaтeльcкoгo cпpoca.

6. Эффeктивный cбыт, peклaмa и пpoдвижeниe тoвapa. Умeниe "пpидeлaть тoвapy нoжки" являeтcя нeoбxoдимым в pынoчныx ycлoвияx, кoгдa нa нeм paбoтaeт cpaзy нecкoлькo кoнкypeнтoв, пoэтoмy кoopдинaция интeгpиpoвaнныx мapкeтингoвыx кoммyникaций являeтcя cyщecтвeннoй yпpaвлeнчecкoй фyнкциeй.

7. Пpибыль oт дeятeльнocти пpeдпpиятия являeтcя ocнoвным пoкaзaтeлeм эффeктивнocти. Нeпpepывный кoнтpoль зa пpибылью oт paзличныx тoвapoв (ycлyг) являeтcя глaвным пoкaзaтeлeм пpи aнaлизe фyнкций мapкeтингa. Оcнoвнoй дoxoд пpинocят 20 % пoкyпaтeлeй (aктивныe пoльзoвaтeли - "тяжeлaя пoлoвинa"). Для нeкoммepчecкиx opгaнизaций peзyльтaтивнocть дeятeльнocти oпpeдeляeтcя эффeктивнocтью выпoлняeмыx oпepaций.

Маркетинговая деятельность в системе менеджмента занимает одно из ведущих мест.

Билет №11. Планирование деятельности предприятия. Цели. Задачи. Содержание.

Планирование - это одна из основных функций менеджмента. В широком смысле планирование - это деятельность, направленная на определение целей и задач организации, а также распределение и перераспределение ресурсов для реализации поставленных задач. В узком смысле - это процесс составления специальных документов, цель которых состоит в сочетании и координации работы, организации и повышении ее эффективности.

Виды планирования по срокам:

долгосрочное осуществляется на срок более пяти лет и заключается в разработке перспективных целевых программ (стратегическое планирование);
среднесрочное осуществляется на срок от года до пяти лет (различные программы);
краткосрочное осуществляется на срок менее года (оперативные планы на день и др.).

Разновидности планов.

Планы-цели: характеристики желаемого состояния предприятия (отделов). Используются при планировании на длительные сроки и в условиях неопределенности.

Планы для повторяющихся действий регламентируют выполнение традиционных работ в стандартных условиях (расписание движений поездов, самолетов) составляемых с учетом форс-мажорных обстоятельств.

Планы для неповторяющихся действий составляются для решения специфических проблем в конкретных сложившихся ситуациях.

Принципы планирования:

участие в планировании максимального числа сотрудников позволяет повысить эффективность выполнения работы, так как учитываются их интересы, а, следовательно, повышается удовлетворенность сотрудников работой;
непрерывность: планы служат основой для дальнейшей работы;
гибкость: возможность корректировки планов в соответствии с изменяющимися условиями;
экономичность: затраты на планирование значительно меньше получаемых выгод;
обеспечение работы необходимыми материальными и организационными ресурсами.

Билет № 12. Организация производственных процессов. Цели и функциональные задачи организации производства.

Организация ПП – проектирование производственных систем, эл-тами (неделимая часть сис-мы) кот. явл. рабочее место (наличие объема работ, для вып-ния кот. необходимы исполнители), рабочий и мат-лы, из кот. изготавливают изделия (готовую продукцию).

Цель организации ПП – это проектирование производственной сис-мы, кот. обеспечивала бы максимально возможную эффективность использования ресурсов, минимальный цикл изготовления продукции требуемого качества в установленные сроки.

Организация – одна из функций процесса управления. Задачи ее:

Деление организации на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий;
Формирование организационной структуры организации, налаживание взаимодействия ее элементов;
Создание условий для формирования определенной организационной культуры организации;
Организация выполнения принятых решений;
Текущая организация производственного, торгового и иных процессов;
Обеспечение деятельности организации всеми видами ресурсов;
Преобразование (реорганизация) системы в ходе развития из менее организованного состояния в более организованное (техническое перевооружение, реконструкция предприятия и т.д.)

При этом важное значение имеет рациональная организация управленческих процессов. Эти процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие. При этом в качестве предмета труда выступают управленческое решение, информация, документы. Если операция направлена на изменение параметров предмета труда, то процесс – основной. Обслуживающие управленческие процессы – это накопление, контроль и передача предмета труда. Вспомогательные – операции, в результате которых создаются нормальные условия для выполнения основных и обслуживающих процессов.

Основными условиями рациональной организации управленческих процессов являются:

- пропорциональность

- непрерывность

- наличие целей

- эластичность действий

- устойчивость

- разделение труда

- кооперация труда

- соблюдение норм управляемости

- делегирование обязанностей и полномочий

- параллельность

- прямоточность (информационных потоков)

- ритмичность

- концентрация однородных предметов труда в одном месте

- гибкость процессов

Так, при пропорциональности достигается равная пропускная способность разных рабочих мест одного процесса, соразмерное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами и т.д.; при параллельности – совмещение операций во времени; при прямоточности – оптимальный путь прохождения предметов труда, информации и т.д.; при ритмичности – равномерность выполнения управленческих процессов во времени;

Важное условие рациональной организации – делегирование менеджером полномочий подчиненным, которые будут принимать решения в порученных им областях. Делегирование означает передачу задач и прав на принятие решений лицу, которое принимает на себя обязанность по их выполнению. Делегирование имеет фундаментальное значение для функционирования организации и роста эффективности управления.

Билет №13. Мотивация. Цели и функциональные задачи. Влияние мотивации персонала на эффективность деятельности организации.

Мотивация – процесс стимулирования производительной, эффективной работы персонала.

Мотивация - позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности.

В исследовании мотивации выделяют два направления:

• первое включает теории удовлетворенности работой, которые концентрируют внимание на том, что побуждает действовать и стимулирует деятельность; (теория человеческих потребностей, двухфакторная теория)

• второе включает теории процесса (или процессуальные теории мотивации), которые концентрируют внимание на выборе поведения, способного привести к желаемым результатам (теория ожидания и теория справедливости).

Процесс мотивации включает:

- установление и оценка (понимание) неудовлетворенных потребностей

- формулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей

- определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей

Действия по мотивации должны включать экономическое и моральное стимулирование, обогащения самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эти функции, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся:

- разнообразие работы по содержанию;

- рост и расширение профессиональной квалификации работающих;

- удобные графики работы;

- удовлетворение от полученных результатов;

- продвижение по службе;

- возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.

Если мотивация основана на удовлетворении высших потребностей, то такой человек склонен к самоуправлению и у него формируется высокая производственная и управленческая культура.

Билет № 14. Учет и контроль в менеджменте. Значение этих функций в менеджменте.

Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

Контроль - сопоставление состояния объекта управления с запланированным, выявление рассогласований и выработка управленческих решений, которые обеспечат достижение целей организации. Контролируют ход производственного процесса, качество материалов, поступающих на предприятие, качество работы исполнителей, качество технологических процессов, расходы предприятия и т.д. В ней выделяют два основных направления:

- контроль за выполнением работ, намеченных планов;

- меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Учет - обработка информации, полученной на основе обратной связи. Обратная связь – информация о состоянии объекта управления.

Управленческий учет предназначен для анализа эффективности производственной деятельности, бизнес-процессов, использования ресурсов. Различают бухгалтерский, статистический учет.

Требования к учету: полнота сведений, динамичность, системность, простота, автоматизация на основе компьютерной техники, экономичность, преемственность. Осуществление регулярного и качественного учета и контроля за функционированием системы управления является важным условием ее высокой эффективности.

Цель контроля – создание системы управления, которая поможет предприятию достичь намеченных целей своего развития. Поэтому основными инструментами контроля являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым.

По одной из классификаций, контроль подразделяется на текущий и заключительный. Текущий – контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса. Задача его – оперативное выявление и своевременное пресечение нарушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения хозяйственных операций и производственных заданий.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. При этом полученные результаты сравниваются с предусмотренными. Цель этого вида контроля – установление правильности, законности и экономической целесообразности производимых работ и хозяйственных операций, вскрытие недостатков и упущений в работе.

Принципы, которыми следует руководиться при осуществлении контроля:

- ориентация контроля на результаты;

- простота контроля;

- своевременность контроля;

- адекватность контроля контролируемой деятельности;

- гибкость;

- стратегическая направленность;

- открытость;

- экономичность;

- эффективность;

Этапы контроля:

1. Устанавливаются стандарты, т.е. конкретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы;

2. Определяется масштаб допустимых отклонений, путем сравнения показателей функционирования с заданными стандартами;

3. Полученные результаты сравниваются с заданными стандартами;

4. Определяется, какие действия необходимо предпринимать;

Главные инструменты выполнения функции контроля – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, т.к. по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Для осуществления контроля требуется учет выполнения всех планов, программ и заданий. Параметрами при этом могут быть количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Расход ресурсов желательно учитывать по всем видам ресурсов и товаров, стадиям жизненного цикла и подразделениям.

Билет № 15. Компьютерное управление организацией. Структура автоматизированных систем управления предприятием.

Компьютерное управление организациями (предприятием) предусматривает использование методов и техники автоматизированной обработки информации и выработки на этой основе оптимальных или рациональных управленческих решений. Автоматизация позволяет быстро принимать все необходимые стратегические и оперативные решения на основе обработки большого объема информации и доводить их до исполнителей на основе непрерывно поступающей в систему информации. Тем самым решаются проблемы координации деятельности сотрудников и подразделений, обеспечения их необходимой информацией и контроля исполнительской дисциплины, а руководство получает оперативный доступ к достоверным данным о ходе производственного процесса и может принимать самые эффективные управленческие решения.

Автоматизированные системы управления включают ряд функциональных подсистем:

формирование программ развития;
формирование системы целей на основе прогнозов и технико-экономических расчетов;
расчетов оптимального перспективного плана производства и реализации продукции, оптимального текущего плана;
контроль и регулирование производственной, коммерческой, финансовой деятельности;
управление материальными ресурсами;
управление персоналом;
управление техническим развитием производства;
учет и отчетность о результатах деятельности.

Все функциональные подсистемы должны соответствовать иерархической структуре управленческих задач.

Информационное обеспечение АСУ включает упорядоченную по единой системе совокупность показателей, необходимых для решения задач; систему документов, приспособленных к машинной обработке, потоков информации, что обеспечивает обмен необходимой информацией между различными системами и функциональными задачами с заданной скоростью, надежностью и в заданные сроки.

Техническим обеспечением АСУ является комплекс ЭВМ, оргтехники, средств регистрации и передачи информации.

Билет №16. Системный подход в менеджменте. Понятие системы.

Руководители не просто должны знать свою собственную работу, но и то, как их собственная работа и обязанности, а также работа других членов организации влияет на цели, которых организация стремится достичь. Руководители должны осознавать непосредственное воздействие решений, принимаемых в организации, и их опосредованное воздействие на различные аспекты организационной деятельности. Они должны принимать во внимание воздействие окружающей среды на организацию и влияние организации на окружающую среду. Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром.

Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход — это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих — это способ мышления по отношению к организации и управлению. Системный подход рассматривает управление как процесс реализации связанных м/у собой управленческих функций. Системный подход применяется как способ упорядочения управленческих проблем, благодаря которому осуществляется их структурирование, определяются цели решения, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение.

При системном подходе:

каждый объект управления рассматривается как система, состоящая из множества подсистем;
четко определяются цели систем и подсистем;
эффективно обеспечивается достижение этих целей.

Важной чертой системного подхода является то, что не задачи приспосабливаются к сложившейся организации, а организация строится исходя из характера задач и методов их реализации.

Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Машины, компьютеры, телевизоры — все это примеры систем. Они состоят из множества частей, каждая из которых работает во взаимодействии с другими для создания целого, имеющего свои конкретные свойства. Эти части взаимозависимы. Если одна из них будет отсутствовать или неправильно функционировать, то и вся система будет функционировать неправильно. Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами.

Система - любой объект, обладающий целостностью. Система существует тогда, когда реализована совокупность условий:

имеется критерий или цели в системе. Критерий - показатель, экстремальное значение которого характеризует предельно достижимую эффективность организации, состояния или траектории развития организации; Цель – значение каких-либо показателей, которые должны быть достигнуты организацией. Цели бывают количественные и качественные. Они должны быть достижимы, ориентированы на определенный интервал времени, непротиворечивы, точно сформулированы, и находиться в зоне толерантности. Показатель – это обобщенная характеристика свойств объекта или процесса.
система является частью системы более высокого уровня, сама система состоит из подсистем более низкого уровня. Критерий (цели) выделения системы задается системой более высокого уровня;
каждая система в менеджменте является открытой, т.е. находится под воздействием внешнего мира;
система является системным объединением элементов. Элемент – это часть системы, которая обладает определенной самостоятельностью по отношению ко всей системе и неделима при данном способе выделения частей. Изменение поведения одного из элементов вызывает изменение поведения других;
система существует до тех пор, пока системные связи элементов сильнее, чем воздействие внешнего мира;
современные системы управления производством являются человеко-машинными. Наличие человека в системе управления существенно повышает уровень ее неопределенности;
каждой системе присуща организационная (совокупность органов управления, реализующих функции в системе) и функциональная структуры (совокупность функций, регулярно выполняемых в системе);
каждой системе присущи свойства гомеостаза (свойство сохранять устойчивость, равновесие, оптимальное функционирование системы во внешнем мире), синергии (интеграция усилий в системе, которая приводит к усилению конечного результата) и эмерджентности (наличие у какой-либо системы особых свойств, не присущих её подсистемам, а также сумме элементов, не связанных особыми системообразующими связями; несводимость свойств системы к сумме свойств её компонентов).

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы — это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж (в бизнесе), реализация социальной ответственности, удовлетворение работников, рост организации и т.п.

Крупные составляющие сложных систем, таких как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Понятие подсистемы это важное понятие в управлении. Посредством подразделения организации на отделы руководством намеренно создаются подсистемы внутри организации. Системы, такие как отделы, управления и различные уровни управления, — каждый из этих элементов играет важную роль в организации в целом, точно так же как подсистемы вашего тела, такие как кровообращение, пищеварение, нервная система и скелет. Социальные и технические составляющие организации считаются подсистемами.

Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом.

Билет №17. Экономико-математические модели в компьютерном управлении.

Модель - условный образ объекта исследования. Модель проектируется исследователем так, чтобы отобразить характеристики объекта, существенные для достижения поставленной цели или критерия. Модель может быть адекватна объекту только в условиях ограничений. Ограничения бывают внешние и внутренние.

Моделирование осуществляется в несколько этапов:

экономическая постановка задачи, проблемы;
проведение системно-структурного анализа;
разработка алгоритма решения задачи;
поиск математических методов решения этих задач.

Схема предусматривает автоматизацию отдельных задач.

Компьютерное управление организациями (предприятием) предусматривает использование методов и техники автоматизированной обработки информации и выработки на этой основе оптимальных или рациональных управленческих решений. Автоматизация позволяет быстро принимать все необходимые стратегические и оперативные решения на основе обработки большого объема информации и доводить их до исполнителей на основе непрерывно поступающей в систему информации. Недостаток – сбор исходной информации для решения этой задачи занимает очень много времени и очень часто эта информация не является достоверной.

Основой является:

сеть компьютеров (с установленными на них программами для решения задач в соответствии с данными структурного подразделения);
непрерывное движение информации и четко определенные каналы передачи информации (каждый пользователь имеет доступ к исходной информации для решения его задачи);
информационная модель работы предприятия включает в себя набор всех входных и выходных документов.

Тем самым решаются проблемы координации деятельности сотрудников и подразделений, обеспечения их необходимой информацией и контроля исполнительской дисциплины, а руководство получает оперативный доступ к достоверным данным о ходе производственного процесса и может принимать самые эффективные управленческие решения.

Автоматизированные системы управления включают ряд функциональных подсистем:

формирование программ развития;
формирование системы целей на основе прогнозов и технико-экономических расчетов;
расчетов оптимального перспективного плана производства и реализации продукции, оптимального текущего плана;
контроль и регулирование производственной, коммерческой, финансовой деятельности;
управление материальными ресурсами;
управление персоналом;
управление техническим развитием производства;
учет и отчетность о результатах деятельности.

Все функциональные подсистемы должны соответствовать иерархической структуре управленческих задач.

Техническим обеспечением АСУ является комплекс ЭВМ, оргтехники, средств регистрации и передачи информации.

Билет №18. Понятие модели. Ее виды. Требования, предъявляемые к моделям в менеджменте.

Модель системы - условный образ объекта исследования. Модель проектируется исследователем так, чтобы отобразить характеристики объекта (показатели, системные структурные и функциональные связи, параметры), существенные для достижения поставленной исследователем цели или критерия. Модель должна быть адекватна исследуемому объекту, т.е. полностью отображать все его свойства, существенные для решения поставленной проблемы.

Различают:

функциональные модели, которые отображают лишь функцию, поведение объекта;
логические модели;
математические модели;
экономико-математические модели;
графические модели;
эвристические модели;
дерево целей и др.

На рис.2 представлен пример дерева целей организации.

Рис.2. Дерево целей организации.

Модель может быть адекватна объекту (проблеме) только в определенных ограничениях.

Информационная модель - набор переменных с их конкретными значениями, характеризующих управляемый объект и поступающих к оператору, выполняющему функцию управления.

Информационная модель - модель движения и преобразования в процессе управления.

Билет №19. Оптимизация управленческих решений в менеджменте.

Метод «ветвей и границ» относится к методам оптимизационных задач. Есть некоторое множество возможных решений X, каждое из которых можно определить через некоторую функцию X→F(X). Среди множества X всегда найдется наилучшее решение, которое называется оптимальным (X₀). F(X₀) → опт (). Допущение: оптимум есть (достижим).

Постановка задачи. Задано множество всевозможных решений G=X. Это мн-во конечно. Каждому X ставиться в соответствие ф-ция X→F(X). Требуется найти решение, которое носит линейный характер. G → X₀– min; F(X₀) → min, утверждая, что min существует.

Решения:

Метод прямого перебора

+ опт всегда найден; простой

- время поиска очень большое

Метод случайного поиска

+ время поиска задается (или число поисков);

существует программное обеспечение

– опт может быть не найден в рамках времени или

числа поисков

Метод направленного поиска (улучш. → улучш. → улучш. →……. →опт)

+ опт всегда находится (за конечное число шагов)

Один из методов направленного поиска - метод «ветвей и границ».

Принцип реализации метода «ветвей и границ». Из множества G выделяется подмножество G₀ для поиска опт. Метод носит итерационный (пошаговый характер). Основан на разбиении множества G₀на подмножества G_1,G_2,G₃...

G₀

G₁

G₂

G₃

Z₁ Z₂Z₃

Z₄ Z₅

........

Объединение G_1,G_2,G₃есть множество верхнего уровня (предыдущего) G₀. В подмножествах не существует одинаковых элементов (решений).

Выбирается признак, выраженный в цифрах Z₁, Z₂, Z₃. Признаки сравниваются по критерию min и выбирается соответствующий признак. Пусть Z₁имеет min значение. Z₁< Z₂< Z₂. Далее повторяются аналогичные действия (делят Z₄ и Z₅). Вывод: для реализации этого метода надо решить две проблемы: 1) как делить множества; 2) как находить признак Z₁.

Оптимизация сетевой модели – процесс, предусм-ий достижение требуемых значений расчетных параметров сетевой модели ПП (сроков свершения основных событий и объемов работ) путем изменения продолжительности выполнения работ. Несоотв-ие сетевой модели оптимальному варианту развития ПП возникает по следующим причинам:

1) описываемый ПП подвергается постоянным дестабилизирующим воздействиям (срыв сроков выполнения работ, срыв сроков поставок, брак);

2) модель строится вручную (трудоемкий процесс, требующий значительного времени), поэтому корректировка модели осущ-ся не чаще 1 раза в месяц;

3) модель – отображение представлений разработчика о предполагаемом ходе процесса, т.е. модель субъективна по природе своего формирования;

4) объем расчетов велик и их нельзя выполнить вручную для получения оптимального (рацион.) варианта.

Устойчивость управленческих решений.

Точность – соотв-ие расчетной величины функционала ее фактической величине.

Стационарность ПП (оценка стационарности) – хар-ка, отражающая постоянство во времени планируемых показателей – устойчивость. Выбор рационального варианта организации работ по подготовке и реал-ции проекта осущ-ся в 2 этапа:

1) форм-ся множество допустимых вариантов; 2) организуется поиск рационал. (оптимал.) варианта по одному из выбранных критериев (по устойчивости). Устойчивость (достоверность) решения в процессе упр-ния ИП зависит от:

- достоверность (точность, степень погрешности) исходных данных; - качество моделей и вычислит. процедур (алгоритмов).

Неопр-ть в принятии решений обусловлена недостаточной надежностью и кол-вом инф-ции, на основе которой орган принятия решения осущ-ет выбор решения.

Энтропия – неопр-ть, связанная с кол-вом элементов и связей в системе. Любое организационное изменение – попытка уменьшения степени разнообразия производ. системы (энтропии).

Мера разнообразия независимого объекта A с конечным множ-вом возможных состояний и с соотв-ми вероятностями этих состояний:, где Н(А) – энтропия объекта А;i – состояние объекта А (i = 1 … N); – вероятность наступления состоянияi.

Если исходить из принципиальной возм-ти расчета энтропии, то эта хар-ка становится основным оценочным пок-лем организационности проекта. Процесс упр-ния распадается на периоды, для которых формируют модели. Попытка снизить неопр-ть, которая создается внешней средой – процесс прогнозирования.

Мера устойчивости зависит от периода планирования (горизонта план-ния) → принцип. возм-ть обоснования горизонтов план-ния как величины соотв-ей разумному уровню устойчивости.

Билет №20. Задача «Время-стоимость»

В решении задач маркетинга, менеджмента необходимо учитывать, контролировать и прогнозировать множество факторов – продолжительность работы; стоимость изготовления; количество исполнителей и т.д. Все факторы зависят друг от друга. Иногда эту зависимость определить трудно, но она все равно есть.

Зависимость между длительностью работы и ее стоимостью с некоторой долей условности можно представить в виде аппроксимирующей прямой, имеющей линейную зависимость (рис)

C(ij)

C_max

C_изм

∆С

С_min

t_min t_изм t_max t(ij)

Рис. График «время-стоимость» работы (ij)

Чем более мы стремимся сократить время работы, тем дороже она нам обходится. Для каждого вида работ можно определить коэффициент возрастания затрат на единицу времени:

S(ij) =

C_max(ij) – C_min(ij)

t_max(ij) – t_min(ij)

алгоритм оптимизации сетевой модели по критерию «стоимость»:

Дано: Сетевая модель. По каждой работе (ij) дается возможный диапазон длительности работы t_min(ij), t_max(ij), минимальная стоимость работы C_min(ij), коэффициент S(ij). Необходимо найти зависимость Ткр между и суммарными затратами, ставя задачу обеспечить минимум возрастания затрат при уменьшении Ткр.

Алгоритм заключается в следующем:

Найти критический путь, его длину Ткр.

С = ∑С(ij)

Lкр = (i₀, i₁,…,i_n) из предположения t(ij) = t_max(ij)

На этом пути найти работу (kℓ) Є Lкр, у которой S(kℓ) будет иметь наименьшее значение.
Для выбранной работы найти величину ∆t(kℓ) = t_max(kℓ) - t_min(kℓ)
Определить ∆С(kℓ) = S(kℓ)*∆t(kℓ)
Следовательно, при уменьшении Ткр на величину ∆t(kℓ) стоимость всех работ увеличивается на величину ∆С(kℓ)

С^* = С_пред. + ∆С(kℓ)

Рассчитать сетевую модель с учетом измененной продолжительности работы (kℓ).
Возвратиться к п.1. В результате реализации данного алгоритма получается график зависимости С от Ткр. По этому графику легко координировать отношения между инвестором и производителем.

Билет №21. График Гантта. Оптимизация сетевой модели по критерию «минимум времени».

Первой попыткой наглядно отразить последовательность и ход работ были ленточные графики Ганта.

Ленточные графики Ганта.

Преимущества этого графика:

Наглядность
Показывается вся ситуация проведения работ.

Недостатки:

Отсутствие возможности оптимизации.
При большом числе работ теряется наглядность

Линейный график Гантта представляет собой расположение работ на плоскости в соответствии с их Ти Т.Ниже строится график распределения ресурсов в строгом соответствии с линейной диаграммой. Для этого определяются промежутки времени, в которых выполняются одновременно разные работы и подсчитывается, какое количество ресурсов необходимо для выполнения этих работ. Принципиальная схема графика распределения ресурсов представлена на рис. 1.

Рис. 1. Принципиальная схема графика распределения ресурсов

во времени:

а - линейный график Гантта;

б – диаграмма распределения

Полученный график распределения ресурсов характеризует потребное, необходимое количество ресурса на различных промежутках времени. Для планирования и управления работами по данному графику можно проанализировать, на каких участках времени потребное количество ресурса превышает наличное, или наоборот. Как правило, график имеет неравномерное распределение.

Билет №22. Задача распределения трудовых ресурсов во времени. Проблемы оптимизации в перераспределении ресурсов.

Необходимо заметить, что на практике сетевые графики перестраиваются для того, чтобы достичь максимальной согласованности с ограниченностью имеющихся в наличии ресурсов, с необходимостью их достаточно равномерного распределения и с графиком поставок ресурсов.

В качестве ресурсов, которые могут характеризовать производственный процесс, работу, могут быть трудовые, стоимостные. При анализе проекта возникает необходимость определения загрузки ресурсами работ. Если проект, экономическая проблема может быть отображена сетевой моделью, то можно построить график распределения ресурсов во времени.

Пусть имеется сетевая модель – {ij}. По каждой проблеме дана информация о продолжительности ее выполнения t(ij); о трудовых ресурсах r(ij) – количестве человек, необходимых для выполнения данной работы; о стоимости работы С(ij).

Сделаем допущения:

Интенсивность потребляемого трудового ресурса постоянна на протяжении всего времени выполнения данной работы. Например: t(ij) = 5 дней; r(ij) = 7 человек. Это значит, что в каждый из пяти дней будет занято 7 человек.
Интенсивность потребляемого стоимостного ресурса распределена пропорционально количеству людей, необходимых для выполнения данной работы. Например: t(ij) = 5 дней; С(ij) = 100$. Это значит, что на каждый день будет распределяться по 20$.
Все работы однородны. Если существуют разные категории трудовых ресурсов, то они должны быть обозначены.

В основе построения графика распределения ресурсов лежит расчет сетевой модели, т.е. для каждой работы необходимо знать Т^р.н. и Т^р.о.. график состоит из двух частей:

а) линейный график Гантта

б)гистограмма распределения ресурсов

Линейный график Гантта представляет собой расположение работ на плоскости в соответствии с их Т^р.н._ij и Т^р.о._ij. Ниже него строится график распределения ресурсов в строгом соответствии с линейной диаграммой. Для этого определяются промежутки времени, в которых выполняются одновременно разные работы и подсчитывается, какое количество ресурсов необходимо для выполнения этих работ. Принципиальная схема графика распределения ресурсов представлена на рис

Билет №23. Процессный и ситуационный подходы в менеджменте.

Процессный подход в управлении отражает стремление теоретиков и практиков менеджмента интегрировать все виды деятельности по решению управленческих проблем в единую цепочку, разорванную в результате «чрезмерного увлечения» функциональным подходом, при котором каждая из функций рассматривается вне связи с другими. При этом внимание фокусируется на взаимосвязанности отдельных действий, каждое из которых, в свою очередь является процессом. Таким образом, управление представляется как динамически изменяющиеся в пространстве и времени, связанные между собой управленческие функции, целью которых является решение проблем и задач организации.

Ситуационный подход. В центре этого подхода - конкретная ситуация, т.е. набор обстоятельств, с которыми сталкивается организация в процессе своего функционирования. Управление этой ситуацией осуществляется путем выделения наиболее важных и конкретных обстоятельствах переменных, взаимосвязанное рассмотрение которых позволяет решать возникшие проблемы. Состав и содержание ситуационных переменных предопределяются системными чертами и свойствами как самой организации, так и ее окружения.

Билет №24. Область применения методов «экспертных оценок». Согласованность результатов экспертизы.

Методы экспертных оценок нашли широкое применение в прогнозировании и перспективном планировании, там, где отсутствуют достаточно достоверные статистические данные об изучаемом вопросе, где имеется несколько вариантов решений и необходим выбор наиболее предпочтительного из них. Также эти методы применяются при разработке новых программ в отраслях промышленности, подверженных сильному влиянию новых открытий в фундаментальных науках.

При анализе и прогнозировании экономической ситуации возникает ряд трудностей:

невозможность точного предсказания последствий принимаемых решений;
неповторяемость и невозможность экспериментальной проверки предполагаемого хода и результатов решения;
наличие факторов, которые не поддаются контролю со стороны принимающего решения;
наличие нескольких возможных путей решения и необходимость выбора одного из них;
неполнота исходной информации, на основе которой приходится формировать проблему и принимать решение ( часто исходная информация имеет качественный характер и не поддается количественному измерению).

Предпосылками использования экспертизы являются:

недостаточность и недостоверность информации о состоянии тех или иных условий, в которых осуществляется создание и развитие продукции;
стохастический (вероятностный) характер объекта информации;
сложность и новизна проблем.

Организация экспертизы проводится в несколько этапов:

Определение целей и задач экспертизы
Выбор процедуры проведения экспертизы
Отбор и формирование группы экспертов
Организация самой процедуры экспертизы
Обработка информации
Принятие решения по результатам экспертизы

Эксперт - опытный, лицо, приглашаемое в спорных ситуациях. Эксперты должны обладать научными знаниями, опытом, профессионализмом. В работу экспертов входит оценка различных качественных признаков по проблемам. Поэтому количество экспертов определяется в зависимости от рассматриваемых проблем. Каждому эксперту может быть предложено дать себе самооценку. Для этого эксперту дается анкета с различными вопросами. По ответам на вопросы аналитическая группа выявляет эрудицию, способность к анализу, быстроту ответа, уровень профессионализма, количественный балл, который присвоил себе эксперт. Точность результатов экспертизы зависит также от числа экспертов, тем надежнее результат экспертизы.

Каждый эксперт дает свои собственные оценки, но окончательный результат всей группы экспертов необходимо проверить на согласованность с помощью коэффициента конкордации.

W приводится к и сравнивается с табличным значением. Если >, тоW существенен и с заданной надежностью P мнение членов команды согласовано. В этом случае итоговая строка «Обобщение мнение команды» из таблицы мнений может быть принята для обсуждения. Если <, мнение членов команды не согласовано и не может быть принято. Делаются выводы: та команда, у которой W больше (при согласовании мнений), считается более перспективной, и ее обобщенное мнение является основной для прогноза. Результат экспертизы - есть обоснованное обобщенное мнение нескольких экспертов.

Билет №25. Метод экспертных оценок «Дельфи».

Относится к количественному методу групповых оценок. Опрос экспертов проводится в 3-4 тура, состоящих из серии анкет. Вопросы конкретизируются о тура к туру. Для проведения этого метода надо создать аналитическую группу, кот после каждого тура будет проводить статистическую обработку информации.

Прежде всего, аналитически определяют область предпочтительных количественных значений объектов. После такой проводки проводится очередной тур. Экспертам предлагают вопросы, ответы на которые должны быть в виде количественных оценок на поставленные вопросы, ответ д б обоснован экспертом.

Для проведения первого тура экспертам предлагаются вопросы. Ответы должны быть представлены в виде количественных оценок на поставленный вопрос. Ответ должен быть обоснован экспертом. Аналитическая группа проводит статистическую обработку полученной информации. Для этого рассчитывается среднее значение исследуемого параметра, средневзвешенное значение исследуемого параметра, определяется медиана как средний член общего ряда чисел, полученных от экспертов и область доверительности. Область доверительности целесообразнее рассчитывать через показатель КВАРТИЛЬ. Значение квартиля равно 1/4 разницы между максимальной и минимальной оценками ряда. Сама область доверительности будет равна как минимальная оценка минус значение квартиля; максимальная оценка плюс значение квартиля.

пессим. оптим.

1 . ¯х - средневзвешенное значение исследуемого параметра

. ¯х = Ʃx_i/n

n - количество экспертов

x_i - значение параметра

2. МЕ - значение меридианы ( определяется как середина числового ряда).

3.определяют область доверительности квартиль = ¼ (Х_max-X_min)

Область доверительности (X_min+ квартиль)

(Х_max+квартиль)

Эксперты должны обязательно познакомиться с результатами и выводами аналитиков, после чего проводится второй (очередной) тур. Эксперты по результатам представленных расчетов могут увидеть, как корреспондируется их мнение с мнениями всей группы экспертов. Они могут изменить свои мнения или оставить прежними, но в этом случае выдвинуть контраргументы в свою пользу. При этом строго соблюдается принцип анонимности. Таким образом, проводится 2-3 тура. В итоге получаем довольно точную групповую оценку. Недостаток этого метода – занимает большое количество времени.

Все полученные результаты предлагаются на рассмотрение экспертам. Если эксперты считают целесообразным откорректировать свое мнение, то они передают свои коррективы аналитической группе. И аналитическая группа рассчитывает новые результаты по тому алгоритму, который был рассмотрен выше.

Итоговое обобщенное мнение является основой для прогноза. Таким образом, результатом любого труда будут следующие оценки:

- простая;

- средневзвешенная;

- медиана;

- область доверительности;

При использовании метода " Дельфи" следует учитывать следующее:

Группы экспертов должны быть стабильными и численность их должна удерживаться в благоразумных рамках.
Время между турами опросов должно быть не более месяца.
Вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы.
Число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всех участников возможностью ознакомиться с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин.
Должен проводиться систематический отбор экспертов.
Необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам.
Нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок.

В методе "Дельфи" для согласованности мнений экспертов можно предложить показатель коэффициента вариации К_вар:

среднеквадратичн. Отклонение от среднего мнения экспертов.

Если К_вар, то экспертиза согласованная.

Билет №26. Построение сценариев и «деревьев целей».

Мeтoд "cцeнapиeв" пpeдcтaвляeт coбoй coвoкyпнocть пpaвил пo излoжeнию в пиcьмeннoм видe пpeдлoжeний cпeциaлиcтoв пo peшaeмoй пpoблeмe. Сцeнapий пpeдcтaвляeт coбoй дoкyмeнт, coдepжaщий aнaлиз пpoблeмы и пpeдлoжeния пo ee peaлизaции. Пpeдлoжeния внaчaлe пишyт экcпepты индивидyaльнo, a зaтeм oни coглacyютcя и излaгaютcя в фopмe eдинoгo дoкyмeнтa. Оcнoвным пpeимyщecтвoм cцeнapия являeтcя кoмплeкcный oxвaт peшaeмoй пpoблeмы в дocтyпнoй для вocпpиятия фopмe. К нeдocтaткaм мoжнo oтнecти вoзмoжныe нeoднoзнaчнocть, нeчeткocть излaгaeмыx вoпpocoв и нeдocтaтoчнyю oбocнoвaннocти oтдeльныx peшeния.

Метод «сценариев» - это то, как мы видим будущее сегодня. «Сценарий» составляется либо оптимистический, либо пессимистический, либо наиболее вероятный (усредненный вариант между оптимистическим и пессимистическим).

«Сценарий» может быть представлен в виде текста, либо с применением математических методов.

Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Дерево целей позволяет выявить, какие возможные комбинации обеспечат наилучшую отдачу. Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения общей цели на подцели.

«Дерево целей» всегда строится исходя из конечной цели, т.е. сверху вниз. Каждый следующий (n+1) уровень обеспечивает предыдущие.

Это открытая модель (всегда можно что-то изъять, добавить)

Для того, чтобы рассчитать эту модель надо:

1. наложить на неё метрику, т.е. количественные оценки (приоритеты (вес, балл, вероятность и т.п.), финансы, время, коэффициент взаимозависимости между элементами).

2. решить «дерево» снизу вверх

«деревья» бывают 2-х видов:

1. Детерминированные (всё четко определено, каждый элемент должен быть выполнен (реализован) в будущем.

2. Альтернативная модель (или по такому пути, или по другому)

Билет №27 Сетевые модели. Детерминированные, вероятностные модели.

Любая поставленная цель требует ее детальной проработки. Приступая к составлению плана работ, мы можем «сконструировать» весь процесс в виде графика, где часть работ выполняется последовательно, другая часть выполняется параллельно разными исполнителями.

Единую систему выполнения всей программы можно представить в виде совокупности работ, действий и результатов. Математической моделью всего комплекса работ является сетевая модель, широко известная и распространенная в применении в нашей стране и за рубежом.

Сетевая модель – модель планирования и управления, включающая комплекс взаимосвязанных работ и событий, направленных на достижение одной поставленной цели. Целью анализа и расчета сетевой модели является получение параметров, необходимых для принятия решений по сроку, стоимости, маршруту, обеспеченности выбранного плана, прогноза действий. Такими параметрами может быть общая длительность выполнения всего комплекса работ, зависимость стоимости распределений продукта от срока реализации, потребность в ресурсах различного вида и т.д.

Детерминированные сетевые модели. Это модели с детерминированной топологией и детерминированной метрикой, программный аппарат данного вида моделей является разработанным.

Стохастические (вероятностные) сетевые модели, их можно разделить на следующие группы:

а) вероятностные сетевые модели, у которых детерминированная топология и вероятностная метрика;

б) вероятностные сетевые модели с вероятностной топологией и вероятностной метрикой. Такие сетевые модели в настоящее время еще редко используются несмотря на то, что этот вариант сетевой модели был бы наиболее приемлемым.

Альтернативные сетевые модели. Данные модели имеют при выполнении каждой работы список альтернатив – список работ, заменяющих выполнение данной работы. При построении сети учитываются не только возможные альтернативные варианты хода выполнения работ, но также и возможность получения конечной цели несколько отличного содержания, чем это было запланировано (например, создание объекта с несколько измененными в ту или иную сторону техническими характеристиками).

Билет №28 Системы сетевого планирования и управления. Организационная структура системы.

Системы СПУ являются системами организационного управления, основой которых являются сетевые графики.

Сетевой график – график выполнения работ, основными элементами которого являются работа и событие.

Работа (операция) – основной элемент комплекса. Она представляет собой либо трудовой процесс, в котором участвуют люди, машины, механизмы (например, изготовление детали, проектирование сооружения, проведение эксперимента, решение задачи на ЭВМ, согласование и утверждение плана и т.п.), либо процесс ожидания (твердение бетона, высыхание краски, ожидание летней погоды и т.п.). Во всех случаях работа – это процесс, происходящий во времени.

Событие – элемент комплекса, означающий определенное состояние в процессе выполнения комплекса работ. Каждое событие можно охарактеризовать как:

появление условий, позволяющих начать одну или несколько работ комплекса (эти работы по отношению к событию называются непосредственно следующими или выходящими, а событие по отношению к работам – начальным);
окончание одной или нескольких работ комплекса (эти работы по отношению к событию называются непосредственно предшествующими или входящими, а событие по отношению к работам – конечным).

Сетевая модель включает в себя сетевой график и информацию о потребностях, наличии ресурсов и продолжительности выполнения операции.

Система СПУ – наличие организационной и функциональной структуры управления на основе сетевой модели.

Преимущество сетевой модели: она может быть использована при наличии нескольких целей и большом количестве ограничений.

Систему СПУ широко используют как целевые системы управления создания сложных комплексов, так и часть современных компьютерных систем управления предприятием. Сетевые модели могут быть использованы когда имеется цель (цели) деятельности предпр-я и между работами имеют соотношение параллельности и предшествования (следования). До появления систем СПУ основными графиками организации производственных процессов были графики Гантта, которые трудно использовать в управлении, т.к. в них не отражается взаимозависимость работ. Этот недостаток полностью исключается в сетевых графиках.

Достоинства сетевых графиков: 1)в системах СПУ появляется возможность определить потребность во всех видах ресурсов, оптимизировать сетевую модель, обеспечив выполнение плановых заданий в директивные сроки; 2) есть возможность оптимизировать сетевой график так, чтобы обеспечить наиболее эффективное использование ресурсов; 3)использование сетевых графиков позволяет повысить эффективность календарного планирования (т.е. планирование на время, например, квартал, месяц), выявлять критические пути (критические работы); 4)наличие функциональной структуры позволяет реализовать принцип персональной ответственности исполнителей всех уровней. Ему четко указывают сроки начала, окончания работ и выделяемые ресурсы; 5)В рамках управления систем СПУ впервые появляется возможность принимать самые эффективные запрограммированные решения; 6)системы СПУ были 1-ой моделью, которая позволила использовать вычислительную технику для календ.планирования, для расчета параметров сетевой модели и т.д.

Сегодня системы СПУ явл. основами всех систем комп.управления.

Существенным недостатком сетевых моделей является то, что они не полностью адекватны реальным произ.процессам. В реальной жизни существует гораздо больше вариантов организации произв.процессов.

Организационная структура систем СПУ

Организационная структура – совокупность структурных подразделений, которые реализуют все функции в системе.

Структурные подразделения:

- руководитель в системе: его права: 1) принимать окончательные управленческие решения; 2) распределяет ресурсы; 3)несет ответственность за состояние работ в системе.

- руководители в системе (начальники ЦКБ, НИИ, директора заводов): все те же права, но в рамках своих организаций.

- ответственные исполнители (начальники цехов, участков)

Права: 1) организуют выполнение работ по сетевой модели; 2) участвуют в разработке сетевых графиков; 3) регулярно предоставляют информацию о состоянии работ в комплексе; 4) персонально отвечают за сроки, качество работ и затраченные ресурсы.

- службы СПУ: 1) проектируют систему, 2) обрабатывают всю информацию в системе; 3) готовят приказы, распоряжения и т.д.

Билет №29. Системы сетевого планирования и управления. Функциональная структура системы.

Системы СПУ являются системами организационного управления, основой которых являются сетевые графики.

Сетевой график – график выполнения работ, основными элементами которого являются работа и событие.

появление условий, позволяющих начать одну или несколько работ комплекса (эти работы по отношению к событию называются непосредственно следующими или выходящими, а событие по отношению к работам – начальным);
окончание одной или нескольких работ комплекса (эти работы по отношению к событию называются непосредственно предшествующими или входящими, а событие по отношению к работам – конечным).

Система СПУ – наличие организационной и функциональной структуры управления на основе сетевой модели.

Основными элементами в системе являются работа, событие, путь. Критический путь - полный путь максимальной продолжительности. Полный и свободный резервы критического пути минимальны.

Метод управления в СПУ называют «методом исключения» или «методом критического пути». Внимание руководителя сосредоточивается на выполнении работ, принадлежащих критическому пути.

Различают системы СПУ, в которых:

единственным ресурсом является время;
учитывают потребность в материальных ресурсах, стоимость;

- системы предусматривающие управление ресурсами.

Сегодня системы СПУ явл. основами всех систем комп.управления.

Функциональная структура систем СПУ.

Функц.стр-ра – совокупность регулярно выполняемых функций в системе.

1-ый этап: Разработка системы (это создание структурных подразделений и разработка сетевой модели)

1. Разработка укрупненной сетевой модели.

2. Определение потребностей в ресурсах.

3. Расчет параметров и оптимизация (оптимизация – доведение параметров системы до заданных):

1) критический путь соответствует директивным срокам;

2) все работы обеспечены ресурсами;

3) предусмотрено равномерное использование имеющихся ресурсов

оптимизация проводится несколько раз

4. Укрупненный график разделяется на фрагменты и всем участникам системы выдают информацию о сроках начала и окончания работ и выделенных ресурсах. В соответствии с этими параметрами разрабатывают частные модели работ КБ, НИИ, цехов и т.д. исполнители сопоставляют требуемые ресурсы и время выполнения работ.

5. Частные сетевые графики объединяют в комплексный.

6. Окончательная оптимизация системы

7. Сдача системы в эксплуатацию.

8. актуализация (обновление) сетевой модели - в установленные сроки (период обновления) ответственные исполнители представляют информацию о состоянии работ. В случае рассогласований с планируемым ходом работ должны быть подготовлены варианты управленческих решений;

9. принятие рациональных управленческих решений;

10.исполнение решений.

Билет №30 Оперативное управление в системах сетевого планирования и управления.

Во многих случаях система СПУ явл-ся основой для исп-ния комп.технологий в управлении предприятием. Комп.системы предусматривают формирование оперативных, среднесрочных планов.

Среднесрочные – на 1 год, с разбивкой на кварталы. Оперативные – на 1 месяц. Тут конкретизируют во времени и производстве организацию работ по выполнению заданий пр-ия для каждого цеха, участника, бригады.

Цель оперативного управления: обеспечит эффективную работу каждого структурного подразделения.

Основой любой системы является комплексная СМ работа предприятия. При этом работой явл-ся планово-учетная единица.

Планово-учетная единица – объем работы, выполняемой соответствующим структурным подразделением. Впроцессе разработки чертежей и технологии постройки судна формируется система планово-учетных единиц по уровням предприятия

уровень

1уровень технологический этап

2уровень цехоэтап

3уровень технологический комплект

Основной планово-учетной единицей является технологический комплект – объем работы участка по какой-либо конструкции, кот. М.б. передан на смежный участок (комплект деталей для определенной секции).

Совокупность технол.комплектов вып-ых отдельным цехом на протяжении опред.периода наз-ся цехоэтапом, а совокупность цехоэтапов всех цехов предприятия – технологический этап.

Исходной информацией для формирования оперативного плана явл. Сетевой график.

Билет №31 Сетевая модель - модель календарного управления.

Цель: обеспечить координацию деятельности всех структурных подразделений с целью достижения конечных целей системы.

Оперативное управление включает в себя разр-ку оперативных планов работы цехов и анализ рез-ов работы каждого цеха (участка). В рамках оперативного управления с установленной очередностью (каждые 5, 7, 10 дней) производится актуализация СМ.

Каждый ответственный исполнитель в установленные сроки предоставляет в службу СПУ всю инфо о состоянии работ в комплексе, указывая события которые наступили в установленные сроки, работы, которые не закончены в установл.сроки. Причины, почему работы не начаты в положенные сроки.

По каждому рассогласованию ответственный исполнитель предлагает систему мер, которая позволяет выполнить работы в установленные сроки или обосновать, что это невозможно.

Вся эта информация отображается в моделе и служба СПУ производит расчет параметров СМ и возможные последствия реализации всех предложений исполнителя.

Руководитель системы анализирует всю представленную инфо и принимает окончательные управленческие решения. Принятые решения оформляются в виде распоряжений.

Далее выполнение принятых решений принимается исполнителем. И так далее в замкнутом контуре осущ.упр-ие СПУ.

Билет №32. Критический путь в сетевой модели. Минимизация общей продолжительности проекта с учетом трудовых ресурсов.

Значение, показывающее самый длинный по продолжительности путь в сетевой модели называется критическим путем и показывает минимально возможное время выполнения всех работ сетевой модели.

Очевидно, что операции критического пути имеют НУЛЕВЫЕ резервы. У некритических операций может быть нулевой свободный резерв и ненулевой полный резерв. Поэтому критерием поиска критического пути является нулевой полный резерв операций.

Резерв времени события показывает на сколько можно задержать момент наступления события, не изменяя при этом кр. путь.

Теорема 1 значение λ для самого последнего события будет показывать длину самого длинного пути в СМ. длина критического пути – это величина λ для самого позднего события Ткр= λ_i_п

λ_i- продолжение самого длинного пути. Седствие из теоремы1: если работа ij принадлежит критическому пути, то λ_iвсегда будет равно λ_i+t (ij), ij принадлежит L_кр следовательно λ_j= λ_i+t (ij)

Теорема 2 продолжительность max пути, следущ. за i событием = Ткр- λ'_i

Теорема 3 если событие принадлежит Ткр, то λ_i = λ'_i

Билет №33. Формирование оперативных планов цехов в системах СПУ

Оперативное управление включает в себя разработку оперативных планов работы цехов и анализ результатов работы каждого цеха и (участка). В рамках оперативного управления с установленной очередностью каждые 5,7, 10 дней производится актуализация сетевой модели. каждый ответственный исполнитель в установленные сроки представляет в службу СПУ всю информацию о состоянии работ в комплексе , указывая события, которые наступили в установленные сроки, работы, которые незакончены в установленные сроки, причины, работы которые не начаты в установленные сроки.

По каждому рассогласованию исполнитель предлагает систему мер, которая позволяет выполнить работы в установленные сроки или обосновать, что это невозможно. Вся эта информация отображается в модели и служба СПУ производит расчет параметров сетевой модели и возможные последствия от реализации всех предложений исполнителя. Руководители системы анализируют всю представленную информацию и принимают окончательные управленческие решения .принятые решения оформляются в виде распределений

Цель оперативного управления: обеспечит эффективную работу каждого структурного подразделения.

судно

О уровень

1уровень технологический этап

2уровень цехоэтап

3 уровень технологический комплект

Совокупность технол. комплектов вып-ых отдельным цехом на протяжении опред. периода наз-ся цехоэтапом, а совокупность цехоэтапов всех цехов предприятия – технологический этап.

Исходной информацией для формирования оперативного плана явл. Сетевой график.

Билет №34. Стратегическое управление организацией. Цели, задачи, сущность.

Стратегическое управление – это управленческая деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимоотношений фирмы с ее окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возможностям, т.е. это процесс, с помощью которого осуществляется взаимодействие организации с окружающей средой. При стратегическом управлении формируется общая картина желаемого будущего организации – занимаемые позиции на рынке, определенная организационная культура и т.д.

Стратегическое управление включает постановку целей, разработку стратегии, долгосрочное планирование потребности в ресурсах и управление деятельностью организации с целью обеспечения конкурентоспособности и адаптации организации к изменениям, происходящим во внешней среде.

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цели быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Цель быстрого роста является привлекательной, однако, и сложной для достижения. Организации, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.

Цель стабильно роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь автоматически не означает, что у организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения. Здесь проявляется одна из особенностей трех данных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленностей, они могут спокойно, последовательно совмещаться во времени, сменяя одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей одна за другой.

Правильно сформулированные цели должны удовлетворять следующим требованиям: 1) достижимость - означает, что цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей исполнителей; 2) гибкость - означает необходимость внесения корректировки по мере происходящих в среде изменений; 3) измеримость - означает, что цель должна быть представлена количественно или каким-либо другим способом для оценки степени её достижения; 4) конкретность - означает, что при определении цели необходима точность отражения её содержания, объёма и времени, а также кто должен достигать цели; 5) совместимость - означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи, то есть они не должны противоречить друг другу, например цели роста и цели поддержания стабильности; 6) приемлемость - означает, что необходимо учитывать потребности, желания, традиции, сложившееся в обществе ценности.

Методология стратегического управления сформировалась после кризиса 70-х годов, когда менеджеры поняли необходимость учета рисков в управлении деятельностью организации и адаптации систем управления к новым рыночным ситуациям.

Схема стратегического управления.

Процесс стратегического управления организацией состоит из нескольких взаимосвязанных между собой этапов – анализа окружающей среды, определения общего направления развития организации, выбора стратегии, реализации стратегии, оценки и контроля реализации стратегии. Каждый этап имеет самостоятельное значение.

1-й этап: анализ окружающей среды, подразумевающий анализ общей среды – макроокружение (изучение состояния экономики, политических процессов, технологического развития общества); оперативной среды – непосредственное окружение (покупатели, поставщики, конкуренты) и внутренней (кадры, организационная культура, производство, маркетинг и т.д.) среды организации. Анализ внешней среды включает оценку политической, экономической, правовой, демографической ситуации, маркетинговые исследования рынка; оценку конкурентов и их продукции; возможные объемы продаж производимой продукции; уровень цены. Особое внимание уделяется анализу рынка труда, долгосрочных кредитов, возможности закупки материалов, научного задела и т.д.

2-й этап: определение общего развития направления организации. Это этап, на котором определяются миссия и цели организации. Вначале обозначается миссия организации, которая определяет смысл существования и предназначение организации. Затем определяются долгосрочные и краткосрочные цели. Цель – это желательное конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Установление целей – это руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает. На этом этапе становится понятным, к чему стремится организация и зачем она функционирует.

3-й этап: выбор стратегии, т.е. определение методов, с помощью которых будут достигаться и реализовываться цели и миссия организации.

4-й этап: реализация стратегии. На этом этапе предприятие либо приходит к достижению поставленных целей, либо нет. Обычно фирмы не могут реализовать свою стратегию в результате изменений в окружающей среде или неверного анализа внешней среды.

5-й этап: оценка и контроль реализации стратегии – обеспечение организации обратной связью между намеченными и достигаемыми целями. Контроль реализации стратегии включает в себя несколько задач: 1) определение показателей проверки; 2) оценка состояния объекта контроля; 3) выяснение причин отклонения при их обнаружении; 4) корректировка целей или стратегий, если это возможно. Стратегический контроль основан на том, чтобы понять, возможна или нет дальнейшая реализация принятых стратегий и приведут ли эти стратегии к реализации поставленных целей.

Стратегии разрабатывают на длительные отрезки времени, но каждая фирма сама выбирает период в зависимости от ее финансового положения, длительности реализации инновационных проектов и т.д.

Как правило, особое внимание новой стратегии уделяют в период снижения (или прогноза снижения) эффективности, которое возникает из-за уменьшения спроса на продукцию вследствие того, что укрепляются рыночные позиции конкурентов, происходят резкие изменения во внешнем мире, (падение или рост цен на материальные и др. ресурсы).

Анализ ресурсного потенциала фирмы должен выявить наличие (отсутствие) необходимых технологий, трудовых ресурсов, их квалификации, информации, необходимой для изготовления продукции, научных и опытно-конструкторских разработок, наличие финансов, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Билет №35 Миссия организации. Стратегические цели. Требования, предъявляемые к целям.

Разработка стратегии начинается с формирования миссии.

Миссия - цель, для которой предприятие существует и которая должна быть выполнена. Миссия включает внешние и внутренние ориентиры деятельности фирмы, выражая суть успеха, которого должна добиться фирма.

Примеры формулировок миссии

Организация	Миссия
Коммерческий банк	Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников
Ювелирно- художественная фирма	Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком
Государственное предприятие, опытно-конструкторское бюро	Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду
Компания, производящая оборудование для офисов	Наша цель - это решение ваших проблем. Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда
Инвестиционная компания	Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста, направленного на умножение национального богатства

Цели выражают отдельные конкретные значения показателей, которые должны быть достигнуты организацией. Цели могут быть экономическими (показателями хозяйственной и производственной деятельности), социальными, экологическими и др. Они могут быть количественными и качественными.

Например: целью деятельности организации может быть получение максимальной прибыли, а средством для ее достижения - минимальный расход ограниченных ресурсов. Иногда необходимо учитывать несколько целей. В этом случае необходимо обеспечить равновесие между целями, их непротиворечивость. Обычно в таких случаях множественность целей подразумевает их иерархию, т.е. сначала обеспечивается достижение наиболее важных целей, затем менее важных.

Для обеспечения высокой эффективности деятельности организации при формировании системы целей, необходимо обеспечить согласование интересов всех заинтересованных групп

Игнорирование чьих-либо интересов может иметь негативные последствия (акционеры заберут свой капитал, менеджеры будут хуже работать, потребители не будут покупать товары и т.д.).

Билет №36. Анализ внешней среды в стратегическом управлении организацией.

Стратегический анализ - сравнение результатов исследования внешней и внутренней среды (ограничений) и желаемого состояния (целей), подбор и оценка альтернатив. Стратегические альтернативы - это набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей предприятия, во всем их многообразии, в рамках ограничений на использование имеющихся у предприятия ресурсов.

Разработка миссии предприятия, его общих (глобальных) целей. Анализ и оценка внешней и внутренней среды предприятия - выделение наиболее значимых факторов, сбор информации, оценка реального положения, прогноз будущего состояния.

К внешней среде относят экономические, политические, социальные, рыночные и технологические факторы. Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности.

Анализ внутренней среды заключается в оценке состояния предприятия -организационно-экономического, технико-технологического, финансового и кадрового.

Анализ внешней и внутренней среды позволяет в комплексе выявить слабые и сильные стороны организации, взвесить все факторы по степени важности, в результате чего можно определить функциональные зоны, которые требуется изменить при реализации стратегического плана и на которые можно опереться при разработке и реализации планов.

Анализ внешней среды - стадия стратегического управления, предназначенная для оценки факторов, внешних по отношению к организации. Анализ внешней среды включает оценку политической, экономической, правовой, демографической ситуации, маркетинговые исследования рынка, оценку конкурентов и их продукции; возможные объемы продаж производимой продукции; уровень цен. Особое место уделяют рынку труда, долгосрочных кредитов, возможности закупки материалов, научного задела и т. д.Во внешней среде компании угрожают конкуренты, недобросовестные поставщики, быстро изменяющееся налоговое законодательство, социальные катаклизмы В то же время здесь компанию поджидают покупатели, ресурсы, необходимые для нашего бизнеса. Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности. Внешнюю среду можно условно разделить на две части: макроокружение и микроокружение. Если на макроокружение нам трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процессы, то динамика микроокружения может напрямую зависеть от выбора нашей стратегии.

Рис.5. Связь и взаимодействие внешней среды с процессом преобразования в организациях.

На рис.6 представлены составляющие внутренней и внешней среды.

Рис.6. Составляющие внутренней и внешней среды организации.

Билет №37. Анализ внутренней среды в стратегическом управлении организацией.

Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

Анализ внутренней среды фирмы должен выявить наличие(отсутствие) необходимых технологий, трудовых ресурсов, их квалификации, информации, необходимой для изготовления продукции, научных и опытно-конструкторских разработок, наличие финансов, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Анализ внутренней среды включает в себя следующие виды анализа:

- производства

- людских ресурсов

- маркетинга

- финансовых средств

- НИОКРА

- местоположения

Рис.5. Связь и взаимодействие внешней среды с процессом преобразования в организациях.

На рис.6 представлены составляющие внутренней и внешней среды.

Билет №38. Формирование системы целей

Цели деятельности организации должны находиться в зоне толерантности (согласованности) интересов

При формировании системы целей строят дерево целей в соответствии с методологией системного подхода.

Цели деятельности организации формируют в зависимости от результатов анализа внешней и внутренней среды и от выбранного направления развития, т.е. базовой стратегии.

Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах (внешняя среда, внутренние возможности и так далее), принимает окончательное решение. При этом не существует алгоритмов, позволяющих формализовать данный процесс. Выбор базовой стратегии - это искусство управления; результат зависит от полноты и достоверности собранной информации и компетентности руководства, то есть способности проанализировать данную информацию и принять правильное решение.

Цели должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми, приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и, в первую очередь, для тех, кому придется их достигать.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на краткосрочные (достигаются в течение 1-2 лет), среднесрочные (срок достижения от 2-5 лет), долгосрочные (разрабатываются на период более 5 лет).

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по подбору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, желательное состояние которых наступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров. Существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели: 1) доходы организации; 2) работа с клиентами; 3) потребности и благосостояние сотрудников; 4) социальная ответственность.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь автоматически не означает, что у организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения. Здесь проявляется одна из особенностей трех данных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленностей, они могут спокойно, последовательно совмещаться во времени, сменяя одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей одна за другой.

Билет № 39. Виды стратегий.

Стратегия роста - основная стратегия предприятия, выражающая стремление к росту объемов продаж, прибыли, капитала, то есть стратегия развития.

Стратегия стабилизации - стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильности объема продаж и доходов. Направлена на достижение ранней стабилизации дохода и последующее увеличение прибыльности.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия, применяемая в условиях глубокого кризиса экономической деятельности предприятия.

Стратегия ликвидации

С учетом базовой стратегии формулируют систему целей, которые определят экономическую политику предприятия.

Билет № 40 Виды целей организации в стратегическом планировании.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели стратегического планирования

1. Цели, характеризующие эффективность функционирования организации
Рост	объем продаж
	объем производства
	уровень доходов (прибыли)
	выручка
Прибыльность	по отношению к собственным оборотным средствам
	по отношению к активам
	по отношению к уставному фонду
	доход (прибыль) на объем продаж
2. Внутренние цели
Продуктивность	затраты на активы
(рентабельность)	продажи на общие активы
	объем запасов
	фондоотдача
	ликвидность
	накладные расходы на объем продаж
Персонал	отношения между работниками и психологический климат
	продвижение персонала
	среднее вознаграждение работников
	объем продаж на одного работающего
3. Внешние цели
Социальная	имидж организации
ответственность	использование ресурсов
	общественная активность
	благосостояние жителей местности, где расположено предприятие
	отношение цена/доход (ограниченный уровень рентабельности)

Билет № 41. Функциональные стратегии в стратегическом планировании.

В соответствии с выбранной стратегией разрабатывают экономическую политику, которая включает функциональные стратегии и планы деятельности организации.

Стратегия маркетинга предусматривает обеспечение максимального эффекта от продажи изготавливаемой продукции. Она включает комплекс мероприятий по выводу продукта на рынок, организации рекламы, стимулирования сбыта, политику ценообразования и т.д. Стратегии маркетинга обычно разрабатывают для каждого из сегментов рынка.

Финансовая стратегия определяет источники формирования и использование финансовых ресурсов для реализации общей стратегии предприятия, она предусматривает эффективное использование финансов для достижения целей предприятия в различных ситуациях.

Стратегия научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ предусматривает координацию всех задач, связанных с созданием нового или модернизацией выпускаемого продукта, и технологией производства.

Стратегия производства предусматривает обеспечение баланса между оборудованием, рабочей силой и материальными ресурсами, что должно обеспечить минимум затрат на производство и эффективное использование производственных ресурсов.

Социальная стратегия развития предприятия разрабатывается с целью эффективного использования трудовых ресурсов. Она включает мероприятия, обеспечивающие производственный процесс и управление работниками необходимых профессий и квалификации, эффективную систему мотивации.

Организационная стратегия предусматривает создание или ликвидацию структурных подразделений, внедрение эффективных форм организации производственных процессов, совершенствование структуры управления.

Экологическая стратегия включает систему мероприятий, обеспечивающих природоохранительную деятельность предприятия.

Система планов - это заранее разработанный порядок, последовательность осуществления стратегий. Планы составляют на определенные календарные периоды времени, в них указывают основные мероприятия и сроки их реализации. В планах содержатся все необходимые показатели деятельности предприятия и каждого цеха, участка, обеспечивающие достижения стратегических целей.

Показатели и цели стратегического плана не являются директивой для их выполнения.

Они являются ориентиром, к которому должна стремиться организация. По результатам учета и контроля деятельности организации выявляются рассогласования плановых и фактических показателей, анализируют их причины и производят корректировку не только целей, но и имиджа организации.

Билет №42 Характеристика органических структур управления.

Органическая модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Органическая модель организационного проектирования резко отличается от механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.

Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды. Такие действия направлены на улучшение существа органической модели: организация будет эффективна в той степени, в какой ее структура «обеспечивает максимальные возможности работнику во всех взаимодействиях и во всех отношениях с организацией; каждый член, с учетом его прошлого опыта, ценностей, устремлений и ожиданий, считает подход благоприятным и способствующим созданию и поддержанию чувства личного достоинства и значимости».

Модель организации, которая создает у индивидов чувство персональной значимости и ответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет следующие характеристики:

. Она относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ;

. Она относительно децентрализована, поскольку не делает упора на власти и увеличивает глубину работ;

. Она относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и потребителе как основах управления.

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. К органической модели относятся такие виды организационных структур как матричная, структура по проекту.

Билет №43 Характеристика механистических структур управления.

Организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ.

В первой половине XX в. появилось множество публикаций, посвященных формированию структуры организации как одной из административных задач, включая планирование и управление. Авторы пытались определить принципы, которыми должны руководствоваться менеджеры при решении своих задач. Файоль предложил ряд принципов, которые оказались полезными в управлении большой угольной компанией во Франции. Некоторые из этих принципов относились к функции менеджмента; четыре из них относятся к механистической модели.

Принцип специализации. Файоль считал специализацию наилучшим средством для использования индивидов и групп работников. В его время предел специализации (то есть оптимальная точка) не был определен. Научный менеджмент предлагал ряд методов увеличения специализации работы. Эти методы, например рабочие стандарты, делают упор на технических, а не на поведенческих объемах работ.

Принцип одного направления. В соответствии с этим принципом работы должны быть сгруппированы по специальности: инженеры должны быть сгруппированы с инженерами, сбытовики – со сбытовиками, бухгалтеры – с бухгалтерами. Ведомственная основа, которая наиболее близко соответствует этому принципу, является функциональной основой.

Принцип власти и ответственности. По мнению Файоля, менеджеру должна быть дана значительная власть для выполнения возложенных на него обязанностей. Поскольку обязанности менеджеров высшего звена существенно более важны для будущего организации, чем обязанности нижнего, применение этого принципа неизбежно приводит к централизации власти. Централизация власти является логическим результатом не только потому, что высшая администрация более ответственна, но и потому, что она выполняет более сложную работу на своем уровне, в которую вовлечено много работников, а результаты отдалены от действий.

Скалярный цепочный принцип. Естественным результатом выполнения рассмотренных трех принципов является расположение менеджеров по рангам в цепи от верхней власти до самого нижнего уровня. Скалярная цепь является обычной для всех вертикальных связей в организации. Все связи от нижнего уровня должны проходить через соответствующий уровень в команде. Связи от верхнего уровня должны проходить через подуровни.

Труды Файоля стали частью литературы по данному вопросу. Такие ученые, как Муни и Рейли, Фоллет и Урвик, дали определения принципов, которыми необходимо руководствоваться при планировании структуры и управления организациями. Обсудим идеи одного из авторов, Макса Вебера, который внес важный вклад в механистическую модель, описав ее применение и введя термин «бюрократия».

Термин «бюрократия» имеет различные значения, например, традиционное значение концепции управления. В профессиональной лексике бюрократию относят к негативным явлениям в больших организациях: волокита, процедурные задержки и обычные препятствия планам. В работах Вебера, однако, бюрократия относится к особому способу организации коллективных действий. Интерес Вебера к бюрократии отражает его понимание путей развития иерархии управления, при котором одна группа может фактически доминировать над другими группами. Организационное построение включает доминирование в том смысле, что власть обладает законным правом требовать подчинения от других. Его поиск форм господства, складывающихся в обществе, привел его к изучению бюрократической структуры.

Согласно Веберу, бюрократическая структура «превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает возможность руководителям организации с высокой степенью точности предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти результаты». Бюрократия отличается от других организаций тем, что она «делает машину немеханическими способами производства». Эти слова выражают смысл механистической модели организации.

Механистическая модель обеспечивает высокий уровень эффективности за счет следующих структурных характеристик:

. Высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию работ;

. Высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и ответственность;

. Высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления.

Эти организационные характеристики и практические результаты составляют основу широко используемой организационной модели. Однако использована, может быть, не только механистическая модель.

Билет №44 Структура управления организацией. Основные принципы проектирования эффективных структур управления.

Под структурой управления организацией понимается система взаимосвязанных рабочих мест менеджеров, объединенных в структурные подразделения, которые находятся между собой в устойчивых отношениях, что обеспечивает их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и отделы, центры и т.д.

Отношения между ними поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Горизонтальные связи обеспечивают согласование управленческих решений и являются одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Связи в системе управления могут носить линейный или функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи обеспечивают движение информации и управленческих решений между функциональными подразделениями. Различают следующие типы организационных структур: линейный; функциональный; линейно-штабной; дивизионный, предусматривающий формирование дивизионов либо по видам производимых товаров или услуг, либо по региональным подразделениям; матричный; проектный.

Все вышеперечисленные типы структур относятся к иерархическим типам, которые предусматривают четкое разделение труда менеджеров, иерархичность структур управления, делегирование полномочий сверху вниз, наличие формальных правил и норм, персональную ответственность.

Органические типы структур предусматривают индивидуальную ответственность каждого работника за общий результат. Примером такой структуры является тип перевернутой пирамиды.

Билет №45 Проектирование организационных структур управления.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимовсязаггых элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Проектирование организации – постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменны (Дж. Гелбрейт).

Факторы, влияющие на процесс проектирования, носят ситуационный характер. Существуют следующие ситуационные факторы: 1) внешняя среда; 2) технология работы; 3) поведение работника; 4) стратегический выбор. Все факторы взаимосвязаны между собой. Внешняя среда состоит из среды прямого взаимодействия (субъекты, непосредственно влияющие на деятельность предприятия) и среды косвенного воздействия (не связано непосредственно с конкретным предприятием, отражает состояние общества). Внешняя среда характеризуется сложностью и динамизмом. Сложность среды – это количество факторов, влияющих на проектирование организации, и их схожесть. Динамизм среды – скорость изменения факторов. Технология работы – это действия работника, а также материалы и оборудование, которые он использует. Технология работы при проектировании организации происходит по двум направлениям – разделение труда и группировка работы. Влияние технологии на проектирование организации характеризуется следующими переменными: а) неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения; б) неопределенность в знании относительно того, как делать работу; в) взаимозависимость работ в организации (складывающаяся, последовательная, связанная и групповая). Поведение работника также оказывает воздействие на проектирование организации. Можно определить три основных фактора, непосредственно влияющих на поведение работника: потребности; квалификация; мотивированность. Стратегический выбор непосредственно влияет на проектирование организации. Обычно выделяют три области стратегического выбора: 1) идеология управления (ценности и принципы); 2) типы потребителей (индивидуальные – стратегия, ориентированная на удовлетворение потребностей клиентов, или «организованные» - стратегия, ориентированная на производство продукции); 3) типы рынков сбыта и территориальное размещения производства.

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. Разделение труда между членами организации или ее частями необходимо для эффективной деятельности организации. В организации вся работа делится на участки, где человек должен начать и закончить свои действия, которые составляют работу. Разделение труда происходит в двух направлениях: 1) постадийное – горизонтальная специализация (снабжение, планирование, производство, сбыт); 2) по уровням иерархии – вертикальная специализация. Преимущества специализации в организации заключается в том, что в процессе выполнения работы происходит ее совершенствование и выявляются наиболее важные области деятельности. Недостатки специализации: 1) работник не знает общей цели организации; 2) происходит усиление координации деятельности; 3) происходит развитие внутриличностной ориентации. Иерархия в организации – это структура власти организации, состоящая из уровней управления. Уровень управления – часть организации, которая может самостоятельно принимать решения, при этом не обязательно согласовывать их с вышестоящими или нижестоящими отделами организации. Уровни управления определяют иерархическую структуру организации. В современной организации насчитывается около 10 уровней управления. Уровни управления можно считать как по горизонтали, так и по вертикали. Распределение прав и ответственности в организации происходит по уровням иерархии. Обычно выделяют две системы распределения: 1) принцип единства подчинения (система «елочка»), где работник получает распоряжения только от одного начальника. Данная система характеризуется высокой четкостью и закреплением ответственности руководителя каждого уровня; 2) система двойного или множественного подчинения («матрешка»), которая допускает наличие двух или нескольких лиц с одинаковыми полномочиями управления. В такой системе права и ответственность разделены между многими уровнями организации. Масштаб управляемости – величина, определяющая количество сотрудников или работ, объединенных под единым руководством. Организации могут иметь узкий (минимальное количество подчиненных у одного руководителя) и широкий (максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии) масштабы управляемости. Централизация – это сосредоточение прав принятия решений на верхнем уровне руководства организации. Децентрализация – это делегирование прав и ответственности на нижние уровни управления. Степень децентрализации и централизации измеряется с помощью следующих переменных: 1) количество решений, которые принимаются на каждом уровне управления; 2) степень важности решения для организации; 3) степень контроля исполнения принятого решения. Р.Акофф отмечал, что организации, которые стремятся к централизации, обычно хотят скоординировать работу на нижних уровнях, при этом делается упор на предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Действия такой организации всегда видны, но не предсказуемы. А про децентрализацию Р.Акофф говорил, что это организации, направленные на быстрое изменение уровней потребностей потребителя, а также это организации, в которых можно увеличить уровень ответственности руководителей нижних уровней организации. Факторы, влияющие на выбор структуры организационного управления – централизация или децентрализация: 1) организационная культура – ценности, правила и нормы поведения; 2) размер предприятия (централизация эффективна до определенного размера предприятия); 3) политика организации; 4) самостоятельность частей организации; 5) кадры; 6) уровень разделения труда; 7) внешняя среда и т.д. Устойчивые связи – основа структуры организации. Связь – это выражение отношений. Связи подразделяются на: вертикальные (соединение иерархических уровней организации) и горизонтальные (связи между несколькими членами организации, находящимися на равных иерархических уровнях); линейные (прямое руководство над подчиненными сверху вниз) и функциональные (совещательные связи, которые обеспечивают информацией снизу вверх); прямые (например, связь между начальником цеха и рабочим) и косвенные (например, связь между начальником цеха и учетчиком); формальные (официально устойчивые связи в организации – должности) и неформальные (связи между конкретными индивидами; являются основой формирования неформальных групп в организации). Дифференциация характеризуется степенью различия между подразделениями. Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать четыре параметра: ясность и четкость поставленных перед подразделениями целей; формальность структуры (высокоорганическая, органическая или механическая); тип взаимодействия (с ориентацией на людей или на задачи); скорость обратной связи с результатами работы (очень низкая, низкая, высокая). Интеграция характеризуется уровнем требуемого от них сотрудничества.

Структура управления организацией должна удовлетворять следующим требованиям:

системного подхода и обеспечивать эффективное достижение целей деятельности организации;
оперативность - скорость принятия управленческих решений и доведения их до исполнителей;
адаптивность - быстрое изменение при изменении целей и задач организации;
надежность - возможность принятия решений на основе достоверной информации и доведения информации без искажений;
управляемость организации - четкая координация действий всех менеджеров для достижения поставленных целей.

На рис. представлена последовательность формирования структуры управления.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ

ФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

ОБСЛУЖИВАЮЩИЕ СТРУКТУРЫ

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Формирование структуры управления.

Функциональная структура управления (функциональная организация) - совокупность функциональных задач, выполнение которых необходимо и достаточно для достижения стратегических целей организации.

Она формируется в виде дерева целей, где исходной является стратегическая цель организации.

Функциональная организация превращается в формальную путем введения дополнительных параметров, определяющих необходимое число рабочих мест менеджеров и соответствующую потребность в кадрах по каждой функции в зависимости от объема работы, сложности решаемых задач, уровня ответственности и т.д.

Формальная организация - совокупность служб, отделов, подразделений и других структурных подразделений, в которые объединены менеджеры.

По каждому рабочему месту целесообразно разрабатывать оргпроект, в котором определяют права и обязанности, алгоритм решения задач, входные и выходные документы. На ее основе определяют требования, предъявляемые к менеджеру, который будет решать эти задачи: образование, квалификация, стаж работы, знание компьютерных технологий, личные, деловые качества и т.д.

Структурные подразделения формируют с учетом нормы управляемости.

Норма управляемости (диапазон контроля) - среднее количество персонала или объемы перерабатываемой информации, которое определяется объективными пределами возможностей одного руководителя эффективно управлять работой подчиненных. Нормы управляемости различны для руководителей разных уровней организации: на верхнем уровне это соотношение - 1 руководитель на 4-6 подчиненных; средний уровень - 1 руководитель на 7-11 подчиненных.

Основные функции управления:

маркетинг;
сбыт продукции;
инженерная подготовка производства;
планирование;
управление материальными ресурсами;
управление персоналом;
управление финансами;
учет, контроль;
управление качеством продукции и работ;
организация производства и т.д.

Обслуживающие структуры включают:

структуру обмена услугами;
информационную структуру;
ресурсно-технологическую структуру.

Структура обмена услугами представляет собой систему передачи документов, другой информации и услуг от одной службы к другой.

Информационная структура - система передачи и обработки всей управленческой информации.

Ресурсно-технологическая структура определяется используемой в организации технологией управленческой деятельности. Она включает все технические средства сбора, классификации распространения информации; персональные компьютеры с программным обеспечением; средства проведения телеконференций, совещаний; оборудование, установленное на рабочих местах менеджеров и т.д.

Система управления организацией является иерархической, при которой менеджеры нижестоящего уровня полностью подчиняются руководителям вышестоящего уровня.

Иерархия управления формируется на основе делегирования полномочий сверху  вниз. Руководитель должен делегировать подчиненному такое количество полномочий, которое необходимо последнему для решения поставленных перед ним задач. Если «объем» управления превышает норму управляемости, то должен быть введен дополнительный уровень управления.

Количество уровней управления растет по мере расширения номенклатуры продукции, выхода на международные рынки, освоения более сложной продукции, проявления активности в новых областях бизнеса и т.д.

Во всех случаях определение целей и задач организации, стратегическое управление, контроль за расходами, разработка финансовой системы, управление персоналом, прибылью является компетенцией высшего руководства.

Билет №46. Методы оценки эффективности организационных структур управления.

Эффективность структуры управления и работы управленческого персонала обычно оценивают с помощью ряда показателей: объем продаж на одного менеджера, заработная плата менеджеров на один рубль доходов (прибыли), доля заработной платы менеджеров в затратах на единицу продукции и т.д.

Труд менеджера может быть эффективным только с точки зрения достижения целей деятельности предприятий, т.е. деятельность каждого менеджера эффективна только тогда, когда она целесообразна. Последнее зависит прежде всего от организационной структуры управления, от структурных ограничений в результате чего менеджеры тратят большое количество времени на решение неправильно поставленных задач.

Для обеспечения эффективности управления, главное внимание уделяют не проектированию новых более совершенных структур управления, а анализу эффективности действующих, разработке и реализации комплекса мероприятий, повышающих их эффективность.

Принципы эффективного управления:

руководитель получает заработную плату за то, что осуществляет управление и обеспечивает руководство подчиненными, поэтому большую часть своего рабочего времени он должен заниматься тем или иным видом управленческой деятельности (не менее 65%);
руководитель должен иметь в своем подчинении достаточно много людей, чтобы управление ими занимало все его внимание, и в то же время достаточно немного, чтобы он мог уделять внимание каждому;
количество звеньев управления в любой организации должно быть минимальным;
исполнители должны заниматься ограниченным числом четко поставленных задач, решение которых обеспечивает достижение целей организации;
не должно быть дублирования функций, когда несколько подразделений выполняют одни функции. В этом случае говорят о неправильном распределении функций;
плохо организованная информационная структура (система передачи и обработки информации) является причиной снижения эффективности структуры управления. Цели, задачи и планы, проходя через слишком большое количество звеньев управления модифицируются или искажаются;
фрагментарность работы менеджера (выполнение слишком большого числа задач) снижает качество работы менеджеров.

Билет №47. Оценка эффективности организационных структур управления по методу «Интроспект». Анализ рабочих функций.

Метод организационного анализа ИНТРОСПЕКТ разработан в 1975 году. Главное внимание при этом методе исследования уделяется управленческому и административному персоналу^* с целью повышения эффективности работников умственного труда. Основной упор делается на тех видах работ, которые способствуют задачам, целям и стратегии^* предприятия.

Анализ организационной структуры при этом методе производится в следующей последовательности: задачи предприятия, стратегия, цели, функциональная организация, должности, работники, их цели и задачи.

Метод позволяет разрабатывать рекомендации, направленные на улучшение организационной структуры и повышение продуктивности организации за счет: сокращения расходов на управление; уменьшения дублирования работы; уменьшения фрагментарности функций исполнителей; регулирования загруженности руководителей, позволяющего избежать недогрузок и перегрузок; переключения усилий на главные стратегические задачи; разработки рационального плана структуры занятости и распределения функций между сотрудниками в соответствии с изменением структуры и масштабов деятельности предприятия.

В своем подходе к управленческой структуре разработчики ИНТРОСПЕКТа исходили из следующих основных принципов и представлений:

Руководитель получает зарплату за то, что осуществляет реальное управление и обеспечивает руководство данной организацией, поэтому он должен большую часть своего времени заниматься тем или иным видом управленческой деятельности. Управлять - значит стоять во главе, направлять, руководить, обучать, измерять, а также заниматься любыми другими видами деятельности: планированием, организационной работой, составлением финансовых планов, анализом финансового состояния и т. п.
Руководитель должен иметь в подчинении достаточно много людей, чтобы управление ими занимало все его внимание, но в то же время достаточно немного, чтобы он мог уделять внимание каждому.
Количество звеньев управления в любой организации должно быть минимальным.
Исполнители должны заниматься ограниченным числом четко продуманных задач, решение которых непосредственно способствует достижению целей данной организации.
Четкое понимание задач может искажаться вследствие неэффективной передачи информации. Одной из причин такого искажения может быть слишком большое число звеньев управления. В результате снижается способность вносить изменения, самостоятельно решать проблемы, искать другие пути.
Основываясь на опыте разработчиков, исследование по этому методу занимает обычно 14-18 недель и применимо к любой организации - нужны только средства и специалисты. В исследовании обычно участвуют 3-4 человека. Оно включает в себя шесть стадий: 1 - подготовительная; 2 - сбор данных; 3 - обработка данных; 4 - анализ; 5 - подготовка отчета; 6 - последующий контроль. Результатом 5-й стадии являются письменные рекомендации по совершенствованию организационной структуры, представляемые руководителю предприятия (организации), по инициативе которого проводилось исследование. Следует иметь в виду, что даже в тех редких случаях, когда организационная структура^* построена удачно, т. е. отличается высокой целесообразностью, она не может оставаться долгое время неизменной. Изменяющиеся условия деятельности предприятия требуют постоянного совершенствования его организационной структуры. Поэтому все предприятия должны периодически оценивать организационную структуру и изменять её таким образом, чтобы повышать её целесообразность.

Билет №48. Оценка эффективности организационных структур управления по методу «Интроспект». Анализ эффективности работы исполнителей.

1)специализация

2)отсутствие фрагментарности

3)отсутствие дублирования работ разными подразделениями

4)концентрированность работы исполнителя на решении разных задач

5)ограничение доли второстепенных функций, несвязанных с главной задачей

6)ограничение кол-ва задач, которыми занимается каждый менеджер

7) установить оплату труда менеджеров в соответствии с ответственностью и значимостью решаемых задач.

Анализ производится на основе сортировки информации по необходимым признакам для проведения каждого анализа.

- анализ распределения работ м/у сотрудниками. По каждой функции отсортировывают перечень сотрудников в долю времени и затратами (з/п). Отношение времени на решение главной задачи должно составить 80/20%. Если данное соотношение окажется низким, необходимо перефокусировать работу данного сотрудника с тем. чтобы устранить вторичную работу путем передачи ее другим сотрудникам.

- распределение работ по функциям, в которых перечисляют все функции и по каждому сотруднику указывается доля времени. На основании этой работы судят о фрагментарности функций, рассчитывается эквивалентная численность, которая представляет сумму всех долей времени, указанных всеми сотрудниками в своих отчетах.

Показатель фрагментарности – это отношение фактического числа людей, занятых выполнением данной функции, к эквивалентной численности. Решение , которое принимается, - необходимо устранить эти функции у людей, выполняющих работу в подразделении и создать структурные подразделения, которые специализируются на выполнении этой функции и передать все права. Отбираются 20% функций, на которые приходится 80% затрат. Руководители организаций раскладывают функции по степени значимости.

Билет №49. Принципы анализа эффективности организационных структур управления по методу «Интроспект».

Руководитель получает зарплату за то, что осуществляет реальное управление и обеспечивает руководство данной организацией, поэтому он должен большую часть своего времени заниматься тем или иным видом управленческой деятельности. Управлять - значит стоять во главе, направлять, руководить, обучать, измерять, а также заниматься любыми другими видами деятельности: планированием, организационной работой, составлением финансовых планов, анализом финансового состояния и т. п.
Руководитель должен иметь в подчинении достаточно много людей, чтобы управление ими занимало все его внимание, но в то же время достаточно немного, чтобы он мог уделять внимание каждому.
Количество звеньев управления в любой организации должно быть минимальным.
Исполнители должны заниматься ограниченным числом четко продуманных задач, решение которых непосредственно способствует достижению целей данной организации.
Четкое понимание задач может искажаться вследствие неэффективной передачи информации. Одной из причин такого искажения может быть слишком большое число звеньев управления. В результате снижается способность вносить изменения, самостоятельно решать проблемы, искать другие пути.
Основываясь на опыте разработчиков, исследование по этому методу занимает обычно 14-18 недель и применимо к любой организации - нужны только средства и специалисты. В исследовании обычно участвуют 3-4 человека. Оно включает в себя шесть стадий: 1 - подготовительная; 2 - сбор данных; 3 - обработка данных; 4 - анализ; 5 - подготовка отчета; 6 - последующий контроль. Результатом 5-й стадии являются письменные рекомендации по совершенствованию организационной структуры, представляемые руководителю предприятия (организации), по инициативе которого проводилось исследование. Следует иметь в виду, что даже в тех редких случаях, когда организационная структура^* построена удачно, т. е. отличается высокой целесообразностью, она не может оставаться долгое время неизменной. Изменяющиеся условия деятельности предприятия требуют постоянного совершенствования его организационной структуры. Поэтому все предприятия должны периодически оценивать организационную структуру и изменять её таким образом, чтобы повышать её целесообразность.

Билет №50 Кадровая политика в организации. Понятие, цели, принципы разработки.

В условиях перехода к рынку резко возрастает роль эффективности всех процессов, из которых складывается производство продукции. Необходимо активизировать все имеющиеся в этой сфере резервы, в том числе в областях управления. Одной из таких областей является работа с кадрами (управление персоналом). Однако реальный эффект от управления персоналом может быть достигнут лишь когда все его элементы будут базироваться на строго научной основе.

Вероятно, такой подход должен быть распространен и на категорию "кадровая политика".

Чаще всего в состав "кадровой политики" включаются такие практические шаги, как:

подбор;
расстановка;
использование кадров, которые представляют уже не политику, а претворение ее в жизнь.

С учетом сказанного определим кадровую политику (КП) как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, причем распространяется это положение на весь коллектив занятых, в рамках которого осуществляется управление.

Цели КП можно сформулировать следующим образом:

безусловное выполнение прав и обязанностей граждан, предусмотренных Конституцией, КЗОТом и другими документами, принятыми высшими органами по этому вопросу;
подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности потребным числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;
рациональное использование кадpовой политики в отношении пеpсонала, находящегося в pаспоpяжении пpедпpиятия;
кадpовый потенциал - совокупность pаботников, входящих в состав административно-хозяйственной единицы, в рамках которой осуществляется управление. В отличие от ТР (трудовых ресурсов) это конкретные работники, степень возможного использования которых в производстве известна);
формирование и поддержание работоспособных производственных коллективов; разработка принципов организации трудового процесса; формирование нового хозяйственного механизма;
разработка критериев и методики подбора, оценки обучения и расстановки руководителей и квалифицированных кадров; подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;
постоянная разработка теории и методики работы с кадрами.

Кто разрабатывает кадpовую политику - очевидно, тот, кто распоряжается продукцией и средствами на ее производство - высшее хозяйственное руководство, кадровые службы (а с другой стороны,- трудовые коллективы (ТК), через трудовые соглашения).

Уровни разработки кадpовой политики:

общегосударственный - создание законодательной базы; разработка методов работы государственного значения;
региональный - требует учета производственных, природных, социальных, национальных особенностей региона в законодательной работе с кадрами;
внутрипроизводственный - все разработки в области кадров преломляются к условиям и возможностям предприятия. Это самый детализированный уровень разработки КП.

Принципы разработки кадpовой политики:

научность (использование всех современных отечественных и зарубежных научных разработок в этой области, которая может обеспечить экономический и социальный эффект);
комплексность - должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;
системный характер - учет взаимозависимости и взаимосвязи всех составляющих этой работы;
эффективность - и социальная и экономическая. Таким образом, любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

Билет №51. Стили руководства

1. Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. В данном случае используется командный метод управления. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной деятельности по разработке решений. Положительные моменты:

не требует особых материальных затрат:
позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями. Отрицательные моменты:

подавляет инициативу;
требует громоздкой системы контроля за работой персонала;
повышает степень бюрократизма. В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя. Долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия. Был характерен для нашей страны в период социализма. 2. Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций. Положительные моменты:

стимулирует творческую деятельность;
снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно;
повышает мотивацию труда;
улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы.

Отрицательные моменты:

не осуществляется жесткого централизованного контроля;
ответственность за выполнение может долго перекладываться;
затягивается процесс принятия решений и их выполнения.

3. Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Работники предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на их дисциплинированность. Особенности. 1. Данный стиль управления возможно использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя. 2. Подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии.

Либеральный стиль управления применялся в нашей стране в период становления рыночной экономики с 1985 до середины 1990-х гг. Существование данного стиля управления в современных условиях возможно, если официальный руководитель является фиктивным (зиц-председатель), иначе такого менеджера вскоре "подсидят" его подчиненные. Несмотря на существенную разницу в данных стилях управления, нельзя выделить среди них абсолютно эффективный или неэффективный, так как все зависит от ситуации, в которой они применяются.

Билет №52 Методы управления персоналом.

В процессе работы с персоналом используются методы, которые подразделяются на 3 большие группы:

административно-организационные, связанные с определением структуры, функций, прав и ответственности аппарата управления (подбор и расстановка, административное распределение, контроль исполнения);
экономические, создающие материальную заинтересованность всех занятых в повышении эффективности и воздействующие на управление производством экономически, через интересы коллективов и отдельных работников;
социально-психологические, направленные на повышение уровня работников: с точки зрения ответственности за работу, поддержание работоспособности коллективов и т.д.

Таблица

<<< < Предыдущая 12 / 32 3 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

#
07.05.2019233.98 Кб3Маркетинг(КР).doc
#
18.04.2015475.65 Кб56Мат.статистика. Лекция №3.doc
#
24.09.2019585.12 Кб3матвед.docx
#
16.09.2019471.55 Кб3Материалы сем. РУМЗАР.doc
#
18.04.2015689.98 Кб5менеджер.docx
#
18.04.2015740.86 Кб26Менеджмент - ответы - полные .doc
#
28.04.2019391.68 Кб2Менеджмент курсач.doc
#
11.11.201832.2 Кб1Менеджмент.docx
#
19.09.2019292.86 Кб3Менеджмент_ответы на вопросы.doc
#
22.03.20165.2 Mб160Мет. опт. решений, пособие.doc
#
18.04.2015272.38 Кб51Метод Квайна - Мак-Класки.doc