УЧЕБНИКИ 3 Экономика / Управленческие решения / Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. 2002

90	Раздел 4 Определение целей организации

индивиды, так и организации проявляют предпочтение к оп­ ределенным видам стратегического поведения. Они выражают такое предпочтение, следуя определенной линии поведения, даже если это означает потери с точки зрения результатов".

Таблица 4 1

ПРИМЕР КЛАССИФИКАЦИИ ВОЗМОЖНЫХ СИСТЕМ ЦЕННОСТЕЙ

	Виды ценностей	Категории ценностей	Типы предпочитаемых
			организациями целей
	Теоретические	Истина	Долгосрочные иссле­
		Знание	дования и разработки
		Рациональное мы­
		шление
	Экономические	Практичность	Рост
		Полезность	Прибыльность
		Накопление богатства	Результаты
	Политические	Власть	Общий объем капитала,
		Признание	продаж, количество работ­
			ников
	Социальные	Хорошие человече­	Социальная ответствен­
		ские отношения	ность
		Отсутствие конфликта	Косвенная конкуренция
			Благоприятная атмо­
			сфера в организации
	Эстетические	Художественная гар­	Дизайн изделия
		мония	Качество
		Состав	Привлекательность даже
		Форма и симметрия	с ущербом для прибыли
	Религиозные	Согласие во Вселен­	Этика
		ной	Моральные проблемы

Пример классификации (табл. 4.1) возможных систем цен­ ностей приводится в [5].

Тема 2

МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ВИДЫ И СВОЙСТВА ЦЕАЕЙ, ДЕРЕВЬЯ ЦЕАЕЙ

Некоторые авторы, например [5], важное значение прида­ ют миссии организации, понимаемой как основная общая цель ор­ ганизации, причина ее существования. Именно миссия определя­ ет цели, стоящие перед организацией, ее стратегию и тактику.

Тема 2 Миссия организации, виды и свойства целей, деревья целей

91

Так, например, Генри Форд определил миссию компании "Форд" как стремление обеспечить людей дешевым транспор­ том.

Миссия компании по производству видеотехники может быть определена как стремление обеспечить видеотехникой возможно более широкий круг покупателей или как стремле­ ние создавать сложные системы, обеспечивающие максималь­ ные возможности для избранного круга потребителей.

Выбор миссии определяет цели, которые ставит перед со­ бой организация. Поэтому можно дать и такое определение целей: "Цели — это те направления деятельности организа­ ции, реализуя которые она осуш1ествляет свою миссию".

Миссия включает задачи, решение которых стремится взять на себя организация, определяя тем самым свое место и зна­ чение в обществе, а также определение характера взаимодей­ ствия с внешней средой и внутреннего устройства организа­ ции, культуры взаимоотношений внутри организации.

Естественно, что миссии различных организаций в обшестве различны. Они зависят и от вида деятельности, и от формы собственности, и от ценностной ориентации высшего руко­ водства.

Однако миссия организации должна быть четко сформули­ рована, поскольку отсутствие единого понимания миссии сре­ ди управленцев, определяющих деятельность организации, мо­ жет привести к разнобою и несогласованности действий.

Таким образом, цели, стоящие перед организацией, опреде­ ляются системой ценностей ее высшего руководства, миссией организации и реальными условиями, в которых она функци­ онирует.

Как уже говорилось выше, под целью мы понимаем состо­ яние объекта управления, к достижению которого стремится организация.

Цели организации бывают различных видов. Они подразделя­ ются на стратегические и тактические.

Стратегические цели формируются при определении долговре­ менной политики развития организации, а тактические — при решении оперативных задач управления.

Естественно, что при формировании тактических целей учитываются стратегические цели организации. Более того, тактические цели ставятся организацией для обеспечения до­ стижения ее стратегических целей. В то же время совокуп-

92	Раздел 4 Определение целей организации

ность тактических целей при их анализе может оказывать вли­ яние на корректировку стратегических целей.

Если же в процессе становления организации формирова­ ние стратегических целей осуществляется после этапа экспе­ риментального функционирования на основании решения частных тактических задач, то можно говорить о значительном влиянии тактических целей на формирование стратегических целей.

Однако более распространены и оправданны ситуации, ко­ гда тактические цели формируются для реализации стратеги­ ческих целей организации.

Цели бывают траекторные и точечные. Траекторные, или, как их еще называют, направляющие, определяют общее напра­ вление, в котором должно изменяться состояние управляемого объекта. Например, цель "увеличение прибыли предприятия" лишь направление, в котором организация стремится изме­ нить прибыль, получаемую предприятием.

В то же время точечные цели формулируются как стремление достичь вполне конкретного результата (например, обеспечить прибыль предприятия в текушем году в размере 75 млн. долл.).

Могут быть цели различных иерархических уровней. Если це­ лью 0-го уровня считать генеральную цель, например "обеспе­ чение производства конкурентоспособной продукции", то це­ лями 1-го уровня могут быть "реструктуризация производст­ ва", "введение в действие новой технологической линии", "повышение квалификации специалистов", "изменение систе­ мы материального стимулирования работников" и т. д.

Цели 1-го уровня, в свою очередь, могут представляться в виде совокупности целей 2-го уровня и т. д. Схематически де­ рево целей представлено на рис. 4.1.

Генеральная цель

/Цель 2-го уровня

Цель /-го уровня

Рис. 4 . 1 . Дерево целей

Тема 2 Миссия организации, виды и свойства целей, деревья целей

93

Отметим, что далеко не все1да удается выделить единствен­ ную генеральную цель — цель 0-го уровня. Так, например, при разработке целевой программы для Павлодарского тракторно­ го завода было выделено 4 цели 0-го уровня, которым соответ­ ствовали 4 целевые программы: "Ритмичность", "Качество", "Рентабельность" и "Социальная" [8].

Использование деревьев целей мы можем найти в методах ПАТТЕРН, Поспелова, прогнозного графа Глушкова и др. Се­ годня программно-целевой подход, в основе которого лежит использование деревьев цели, является одним из основных ме­ тодов перспективного планирования.

Здесь мы отметим лишь тот факт, что каждому уровню, на­ чиная с 0-го, могут принадлежать несколько целей.

Как отмечается в работе [9], цели, принадлежащие одному уровню, могут быть взаимно нейтральными, кооперироваться или конкурировать.

Управленческие воздействия, необходимые для реализации взаимно нейтральных целей, не пересекаются и не зависят друг от друга.

Вслучае кооперирующихся целей управленческие воздей­ ствия, необходимые для их реализации, подкрепляют друг друга, так что одно из них способствует и реализации друго­ го. Нередки ситуации, когда достижение одной из целей обеспечивает достижение и другой, кооперированной с ней цели.

Вслучае конкурирующих целей достижение одной из них может означать отказ от другой. Это имеет место, например, если цели могут быть реализованы только с использованием одного и того же ограниченного ресурса, скажем, за счет од­ ного и того же объема финансирования.

Сформулированные, при разработке стратегии и тактики цели, чтобы эффективно исполнять свое предназначение, должны удовлетворять определенным требованиям (см., на­ пример, [4, 10]). Укажем некоторые из них.

Комплексность

Состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, должно охватывать все аспекты проб­ лемной ситуации.

94	Раздел 4 Определение целей организации

В противном случае деятельность организации может но­ сить односторонний характер и, скажем, добиваясь успеха в обеспечении высокого качества производимой продукции, можно упустить из виду социальные факторы, что может от­ рицательно сказаться на кадровом составе предприятия, а впо­ следствии и на качестве производимой продукции.

Системность

Состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, должно обеспечиваться соответствую­ щими управленческими механизмами на всех этапах управле­ ния. Иными словами, при формировании целей организации должны предусматриваться все составные элементы системы управления объектом, необходимые для обеспечения эффек­ тивного достижения поставленных целей.

Согласованность

Цели организации не должны противоречить друг другу. Если имеются конкурирующие цели, то должна быть опреде­ лена оптимальная последовательность их реализации.

Если же среди целей организации встречаются противоре­ чащие друг другу (например, противоречащими друг другу це­ лями являются стремление обеспечить максимальный объем производства и минимизировать затраты), то необходимо най­ ти эффективное компромиссное рещение.

В качестве такого компромиссного рещения может, напри­ мер, выступать цель "максимизировать объем производства при заданном уровне затрат" или "минимизировать затраты при заданном уровне производства.

Достижимость

Состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, должно быть действительно реальным при складывающейся ситуации и существующих тенденциях ее изменения. Нереальная цель обрекает деятельность органи­ зации на неудачу.

Тема 3 Оценка степени достижения цели, метод блок-схем

95

Конкретность

Цель, поставленная организацией, не должна быть рас­ плывчатой, а должна предполагать для своей реализации чет­ кие управленческие воздействия. За сформулированной целью должна просматриваться последовательность конкретных ме­ роприятий, обеспечивающих ее реализацию.

Гибкость

Сформированная организацией цель должна быть сформу­ лирована таким образом, чтобы оставалась возможность ее корректировки в случае изменения внешних или внутренних условий, при которых предполагалось ее достижение.

При этом надо помнить, что адекватное реагирование на изменяющиеся условия функционирования объекта управле­ ния является необходимой составляющей успешной деятель­ ности.

Приемлемость

Сформированные организацией цели должны быть прием­ лемы для основных субъектов, определяющих деятельность организации, а также для тех, кому предстоит обеспечивать достижение поставленных организацией целей. Цели, которые ставит перед собой организация, должны быть приемлемы и для собственников, и для работников, и для потребителей продукции или услуг, предоставляемых организацией.

Тема 3

ОЦЕНКА СТЕПЕНИ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ, МЕТОД БЛОК-СХЕМ

Однако для осуществления эффективного управления недо­ статочно лишь сформулировать цели, поставленные организа­ цией при управлении объектом. Для того чтобы система упра­ вления была конструктивной, необходимо наличие критериев, по­ зволяющих оценить степень достижения цели.

96 Раздел 4 Определение целей организации

В [5| приводится пример точечных целей, поставленных фирмой "Сан Бэнкс" по удовлетворению потребностей своих сотрудников. Подцелями этой цели являются "повысить удов­ летворенность работой своих сотрудников на 10% в год", "уве­ личить продвижение по службе на 15% в год", "снизить теку­ честь кадров на 10% в год".

Следует отметить, что степень достижения сформулирован­ ных выше целей действительно можно измерить, если будет уточнено, как измерить степень удовлетворенности своих со­ трудников или степень продвижения сотрудников по службе, какие именно факторы при этом учитываются, какие шкалы при этом используются. Ясно, во всяком случае, что при оцен­ ке степени удовлетворенности сотрудников трудно указать ко­ личественную шкалу в чистом виде, по которой эта степень может учитываться.

Скорее всего, это должна быть вербально-числовая шкала, скажем, типа шкалы Харрингтона, которая включает и содер­ жательное описание градаций шкалы, и их численные значе­ ния.

При этом такая шкала должна быть специально предназна­ чена для измерения степени достижения именно той конкрет­ ной цели, которая поставлена. В нашем примере такой целью является "повысить удовлетворенность сотрудников фирмы работой на 10% в год".

Все это позволит действительно измерить степень достиже­ ния подцелей цели "удовлетворить потребности своих сотруд­ ников".

Однако этого еще недостаточно для измерения степени до­ стижения самой цели "удовлетворить потребности своих со­ трудников", поскольку сравнительная весомость подцелей не определена.

Для того чтобы измерить степень достижения этой цели, необходимо определить сравнительную весомость подцелей, характеризующую их сравнительный вклад в достижение этой цели.

Например, фирма может считать, что подцель "снизить те­ кучесть кадров на 10% в год" в 1,5 раза важнее, чем подцель "повысить удовлетворенность своих сотрудников работой на 10% в год", и в 2 раза важнее, чем подцель "увеличить про­ движение по службе на 15% в год".

Тема 3 Оценка степени достижения цели, метод блок-схем

97

Процесс получения таких сравнительных оценок будет об­ суждаться в разделе, посвященном многокритериальным экс­ пертным оценкам.

Естественно, в этом случае могут быть использованы спе­ циальные оценки экспертов. Сравнительная важность подце­ лей может оцениваться и качественно.

Например, подцель "снизить текучесть кадров на 10% в год" может считаться более важной, чем подцель "повысить удовлетворенность своих сотрудников работой на 10% в год", и ненамного более важной, чем подцель "увеличить продви­ жение по службе на 15% в год".

Такого рода оценки при использовании современных тех­ нологий экспертного оценивания могут служить основанием для оценки степени достижения фирмой цели "удовлетворить потребности своих сотрудников".

Для того чтобы поставленная организацией цель была кон­ кретизирована, целесообразно указывать также временной ин­ тервал ее достижения. С этой точки зрения цели бывают дол­ госрочными, среднесрочными, краткосрочными.

Долгосрочные цели предполагают их реализацию в течение длительного промежутка времени, скажем пяти и более лет, среднесрочные — от года до пяти, краткосрочные — до года.

Долгосрочные цели более характерны для стратегического планирования, краткосрочные — для тактического, среднесроч­ ные могут использоваться как при стратегическом, так и при тактическом планировании.

Следует отметить, что в условиях быстро изменяющихся ситуаций долгосрочной может считаться и цель, поставленная на период в полгода, а краткосрочной — не превыщающая ме­ сяца. С таким целеполаганием приходится сталкиваться ино­ гда в банковской деятельности и др.

В то же время в условиях малоизменяющихся, консерва­ тивных ситуаций сроки прогнозирования могут быть увеличе­ ны. Это относится, например, к прогнозированию ди-намики изменения глобальных процессов в человеческом обществе или, скажем, к разработке долгосрочных проектов освоения космоса.

Цели, которые ставит перед собой организация, охватыва­ ют, как правило, основные аспекты ее деятельности. Так, в их число могут входить цели, характеризующие желаемое состоя­ ние организации в области:

98 Раздел 4 Определение целей организации

экономических показателей (доход, прибыль, рентабель­ ность); успешности маркетинга (объемы продаж, доля рынка, уро­

вень конкуренции); производства (ассортимент и объемы производимой про­

дукции, развитие производственных мощностей и техно­ логий, производительность, качество продукции); финансов (структура капитала, активы, выпуск акций, вы­ платы дивидендов); совершенствования продукции (всего изделия, отдельного

модуля, отдельных характеристик, дизайна); организационных структур (дивизиональная структура, от­ крытие нового филиала, финансово-промышленная груп­

па); кадров (повышение профессионального уровня, сокраше-

ние текучести, процента невыхода на работу); социальных условий (медицинское обслуживание, условия труда, условия отдыха).

Процесс формирования целей может быть организован, на­ пример, и так, как это обсуждалось выше. Сначала формиру­ ется генеральная цель — цель 0-го уровня, а затем последова­ тельно цели более низких иерархических уровней, "раскрываюшие" непосредственно предшествующие им цели более вы­ сокого иерархического уровня.

В процессе формирования целей можно использовать такие подходы [2], как аналитическое изучение, каузальный эмпиризм, изучение литературы.

Аналитическое изучение предполагает построение модели изу­ чаемой системы для получения более четкой картины о входных и выходных переменных. Такой анализ позволяет получить более четкое представление о целях соседних иерархических уровней.

Подход каузального эмпиризма предполагает наблюдение за процессом принятия решений и выявление целей различного иерар­ хического уровня в результате таких наблюдений.

Подход изучения литературы не нуждается в дополнитель­ ных комментариях.

Процесс формирования целей может идти и в противопо­ ложном направлении — от целей менее высокого иерархиче­ ского уровня к целям более высокого иерархического уровня (снизу вверх).

При таком подходе может быть использован метод состав­ ления аналитических обзоров, поскольку он может дать много

Тема 3 Оценка степени достижения цели, метод блок-схем

99

целей более низких иерархических уровней, которые впослед­ ствии обобщаются до уровня целей более общего характера.

Высказанную нами точку зрения относительно требования измеримости целей разделяют и авторы работы |81. Они счи­ тают, что словесная (вербальная) характеристика цели является только первой стадией ее выражения.

Ограничиваться лишь словесным описанием при формулировке цели недопустимо. "Деревья цели", состоящие только из слов, приносят скорее вред, чем пользу. Не больше пользы от де­ ревьев цели, состоящих из иерархически упорядоченных квад­ ратиков, внутри которых помещены словесные описания.

Скажем, одна и та же цель "ритмичность производства" различными авторами понимается по-разному.

Одна из причин того, что цели не выражаются в количест­ венной форме, — трудность количественного выражения це­ лей. Тем не менее для эффективного управления организаци­ ей это необходимо.

При построении дерева целей считается нецелесообразным переходить к целям более низкого иерархического уровня до тех пор, пока:

не сделано не только словесное, но и количественное опи­ сание цели; цель не развернута во времени;

для всех целей не определены коэффициенты их относи­ тельной важности.

В процессе формирования дерева целей:

рассматривались различные альтернативные варианты це­ лей; исключались маловажные мероприятия (еще одно исполь­

зование коэффициента относительной важности целей); исключались мероприятия с относительно низкой эффек­ тивностью; исключались мероприятия из-за нехватки ресурсов для их выполнения.

Но если дерево целей построено, оно оказывается гораздо эф­ фективнее набора мероприятий, построенного традиционными методами.

Поскольку цель — это состояние объекта управления, к до­ стижению которого стремится организация, то, для того что­ бы иметь возможность реального управления объектом, необ­ ходимо уметь измерить степень достижения цели.