УЧЕБНИКИ 3 Экономика / Управленческие решения / Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. 2002
.pdf370 Раздел 11 Кадровые решения
В зависимости от степени достижения цели и вознагражде ния за полученные результаты работник испытывает чувство удовлетворения или чувство разочарования.
При использовании результатов этой теории возникает ряд проблем, от степени разрешения которых зависит эффектив ность процесса мотивации.
Это относится, во-первых, к тому факту, что разные люди по-разному относятся к процессу целеполагания, различна их целевая ориентация. Далеко не всегда очевидно, кто и как должен ставить цели.
Не всегда понятно, для кого цель должна ставиться: для ин дивидуума или группы? Здесь необходимо определить разум ное сочетание между индивидуальной ответственностью и той пользой, которую может принести коллективное решение за дачи за счет использования синергетического эффекта, усили вающего возможности каждого из индивидуумов.
Необходимо также найти оптимальное сочетание между тем, на что должна быть направлена цель: то ли на достиже ние конечного результата, то ли на качество его достижения.
Если в организации используется мотивация с помошью постановки целей, то руководитель должен помнить, что вре мя от времени целесообразно осуществлять корректировку це лей, исходя из достигнутых промежуточных результатов.
Тема 5
ОБЕСПЕЧЕНИЕ СООТВЕТСТВИЯ ПЕРСОНАЛА ЗАДАЧАМ ОРГАНИЗАЦИИ
Достижение организацией поставленных стратегических и тактических целей может быть гарантировано, если каждый из ее работников на своем рабочем месте достиг целей, постав ленных перед ним.
Конечно, вклад работников в достижение целей организа ции различен и определяется как задачами, которые они долж ны решать, так и полномочиями, которые им делегированы.
Тем не менее для эффективного функционирования орга низации необходима эффективная работа всего персонала. Поэтому в организации, добивающейся успеха, постоянно ли-
Тема 5 Обеспечение соответствия персонала задачам организации |
371 |
бо время от времени проводится оценка соответствия персо нала задачам, которые перед ним поставлены.
Оценка соответствия персонала базируется прежде всего на анализе степени успешности решения задач, поставленных пе ред организацией.
Оценка степени соответствия работника поставленным пе ред ним задачам должна проводиться руководителем регуляр но. На ее основании руководитель осуществляет те или иные управляющие воздействия, добиваясь более эффективного вы полнения работником поставленных задач либо в случае необ ходимости корректируя сами задачи. Только таким способом может быть реализован принцип обратной связи в управлении персоналом.
Наиболее эффективный способ оценки соответствия работ ника — это оценка, осуществляемая по результатам его дея тельности с учетом наличия необходимых профессиональных навыков, умений, знаний, поведения в коллективе в процессе работы, отношения к полученным заданиям.
Оценка соответствия проводится руководителем на основа нии специально подготовленных и проанализированных дан ных и уточняется, принимая окончательную форму, в ходе об стоятельной беседы один на один.
Предшествовать такой беседе с работниками может запол нение руководителем формуляра № 1 (табл. 11.4), в котором содержится укрупненная оценка степени соответствия персо нала вверенного ему подразделения стоящим перед подразде лением задачам.
В ходе обсуждения должны приниматься во внимание не только результаты прошлой деятельности (ретроспектива), но и те задачи, которые должны решаться в ближайшем и более отдаленном будущем (перспектива).
Как справедливо отмечается специалистами в области ме неджмента, если подчиненные руководителя не достигли по ставленных перед ними целей, то это означает, что и руково дитель не достиг целей, которые поставлены перед ним.
В некоторых случаях неудачи в работе могут объясняться не столько недостаточным профессионализмом работника, сколько неверно поставленными задачами.
Поэтому наряду с оценкой соответствия персонала необхо димо осуществление контроля и корректировка задач, постав ленных перед организацией, ее подразделениями, персона;юм.
372 |
Раздел 11. Кадровые решения |
В работе [12] приводятся рекомендации по контролю и пе ресмотру задач. Вот на что, по мнению автора, следует обра щать внимание в первую очередь.
|
|
|
|
Таблица 114 |
УКРУПНЕННАЯ ОЦЕНКА СТЕПЕНИ СООТВЕТСТВИЯ ПЕРСОНАЛА |
||||
Формуляр № 1 |
Оценка степени соответствия персонала задачам, |
|||
|
стоящим перед организацией (подразделением) |
|||
Основные задачи, |
Подразделения, |
Требования |
Степень соответ |
Есть ли необ |
стоящие перед |
которые должны |
к персоналу при |
ствия наличного |
ходимость в из |
организацией |
решать задачу |
решении задачи |
пересжала этим |
менении ситуа |
|
|
|
требованиям |
ции (ясно — да, |
|
|
|
(по 5-балльной |
нет — неясно) |
|
|
|
шкале) |
|
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
|
2 |
2 |
2 |
|
|
3 |
3 |
3 |
|
2 |
1 |
1 |
1 |
|
|
2 |
2 |
2 |
|
|
3 |
3 |
3 |
|
3 |
1 |
1 |
1 |
|
|
2 |
2 |
2 |
|
|
3 |
3 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
|
2 |
2 |
2 |
|
|
3 |
3 |
3 |
|
2 |
1 |
1 |
1 |
|
|
2 |
2 |
2 |
|
|
3 |
3 |
3 |
|
3 |
1 |
1 |
1 |
|
|
2 |
2 |
2 |
|
|
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
|
2 |
2 |
2 |
|
|
3 |
3 |
3 |
|
2 |
1 |
1 |
1 |
|
|
2 |
2 |
2 |
|
|
3 |
3 |
3 |
|
3 |
1 |
1 |
1 |
|
|
2 |
2 |
2 |
|
|
3 |
3 |
3 |
1.Удалось ли достичь поставленной задачи?
2.Если удалось, какие полезные уроки можно из этого из влечь?
3.Если не удалось, по каким причинам:
вина работника (задержка начала работы, некачественное ее выполнение и т. д.);
Тема 5 Обеспечение соответствия персонала задачам организации |
373 |
вина руководства (необеспеченность ресурсами, нечетко поставленная задача и т. д.);
обстоятельства, не зависящие от воли работника (болезни, дополнительные задания и т. д.)?
4. Если поставленную задачу решить не удалось, что в этом случае следует предпринять:
продлить срок выполнения работы, усилить ресурсное обеспечение,
поискать альтернативные способы выполнения задачи, посчитать недостигнутое несущественным?
5. Обсудить ситуацию с работником, выявить удачи и не удачи, поставить новые задачи.
Улучшению результатов работы способствует анализ и оценка навыков работника, поскольку их уровень может кор ректироваться. Как правило, оправдывают себя своевремен ные меры по соверщенствованию навыков работника, по по вышению его квалификации, росту его профессионального уровня.
Эффективный руководитель должен проявлять свою компе тентность в умении решать возникающие проблемы стратеги ческого и тактического характера, в планировании, финансо вом управлении и контроле, межличностном общении, про фессиональном развитии и развитии личности подчиненных ему работников, создании коллектива, умении устанавливать контакты и поддерживать отношения с клиентами.
По мнению Роджера Мауэрса [12], руководители, достиг шие высоких результатов, — это люди, которые способны:
определить нужды организации и необходимые для удовле творения этих нужд ресурсы; выполнить составленные планы и держать производствен ный процесс под контролем;
принимать решения по вопросам распределения задач меж ду сотрудниками; сводить к минимуму неудобства и время ожидания для кли ентов;
минимизировать потери доходов, если они неизбежны; разрабатывать и осуществлять средне- и долгосрочные про граммы; вовремя осознавать и оценивать возможные последствия
принимаемых решений, в том числе осложнения, которые они могут вызвать;
374 |
Раздел 11 Кадровые решения |
сделать так, чтобы программы, планы, задачи организации стали личными целями сотрудников.
После того как проведена оценка степени соответствия nepcoHajia стоящим перед организацией задачам, для подраз делений, в которых есть необходимость изменения ситуации, вызванной невозможностью персонала решать на достаточном уровне основные задачи, нужно принять решение о том, какие меры должны быть приняты для изменения ситуации.
Приведем примерный перечень мер, которые могут прини маться для повышения эффективности работы персонала и обеспечения организации эффективно работающим персона лом.
1.Создание новых вакансий и прием на работу новых ра ботников.
2.Увольнение работников и прием на их место новых, бо лее соответствующих требованиям.
3.Частично создание новых вакансий, частично увольне ние работающих и прием новых работников.
4.Повышение квалификации (обучение) работников.
5.Переквалификация части работников.
6.Сокращение штата.
7.Повышение заинтересованности работников в результа тах труда.
8.Привлечение работников к участию в процессе управле
ния.
9.Проведение последовательной и рациональной полити ки управления персоналом.
10.Проведение продуманной социальной политики.
11. Внедрение политики перспективного роста работников (зарплата и т. д.) и др.
Какие же меры необходимо принять для того, чтобы обес печить соответствие персонала стоящим перед предприятием задачам? Универсальных рецептов здесь быть не может. Эта проблема на каждом предприятии должна решаться самостоя тельно, с учетом его специфики и специфики ситуации. В приведенном выше перечне перечислены некоторые из воз можных мер, которые мо1"ут способствовать достижению по ставленной цели.
Однако, решая проблемы, связанные с персоналом, прихо дится принимать ответственные решения, оказывающие суще-
Тема 5 Обеспечение соответствия персонала задачам организации |
375 |
ственное влияние на организацию деятельности предприятия. Необходимо их хорощо подготовить.
Наряду с тщательной подготовкой решения целесообразно заполнение следующего формуляра (табл. 11.5), которое будет способствовать более четкому представлению ситуации и при нятию эффективных мер по управлению персоналом.
|
|
|
Таблица 11 5 |
Формуляр № 2 |
Определение мер для повышения соответствия персонала |
||
|
предъявляемым требованиям |
||
Наименование |
Возможные меры |
Оценка ожидаемой |
Степень обязатель |
подразделений |
обеспечения соот |
эффективности мер |
ности мер (шкала |
|
ветствия персонала |
|
Харрингтона) |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
|
|
3 |
3 |
3 |
|
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
3 |
3 |
3 |
|
1 |
1 |
1 |
3 |
2 |
2 |
2 |
|
3 |
3 |
3 |
Не менее важная проблема — соответствие штатного распи сания предприятия задачам, стоящим перед предприятием. Целесообразно заполнить формуляр № 3 (табл. 11.6).
|
|
|
|
Таблица ' ' 6 |
Формуляр № 3 |
Определение соответствия штатного расписания задачам организации |
|||
Основные задачи, |
Подразделения, |
Штатные работ |
Степень соответ |
Есть ли необхо |
стоящие перед |
которые должны |
ники, обязанные |
ствия штатного |
димость в изме |
предприятием |
решать задачу |
решать задачу |
расписания (по |
нении штатного |
|
|
(должности и |
5-балльной |
расписания |
|
|
численность) |
шкале) |
(ясно — да, |
|
|
|
|
неясно — нет) |
|
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
3 |
3 |
3 |
3 |
|
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
3 |
3 |
3 |
3 |
|
1 |
1 |
1 |
1 |
3 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
3 |
3 |
3 |
3 |
Если из заполненного формуляра будет следовать, что в ча сти подразделений необходимо изменение штатного расписа ния, то такая работа должна быть проведена.
376 Раздел 11 Кадровые решения
В формуляре № 2 оценивалась эффективность возможных мер по повышению уровня соответствия персонала стоящим перед организацией задачам.
Однако полезно также оценить, как могут сказаться пред лагаемые меры на взаимоотношениях в коллективе, на микро климате, на создании обстановки, способствующей эффектив ной деятельности предприятия. Целесообразно заполнить формуляр № 4 (табл. 11.7).
|
|
|
|
Таблица |
117 |
Формуляр № 4 |
Оценка ожидаемого воздействия принимаемых мер |
|
|||
|
на создание благоприятной рабочей обстановки |
|
|||
Возможные меры |
Степень |
Какие опасности |
Как можно |
Ожидаемые |
|
повышения |
уверенности |
и риски может |
предотвратить |
затраты |
|
соответствия |
в достижении |
повлечь эта мера |
возможные |
предприятия |
|
персонала |
цели |
|
опасности |
|
|
|
1 |
1 |
1 |
1 |
|
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
|
3 |
3 |
3 |
3 |
|
|
1 |
1 |
1 |
1 |
|
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
|
3 |
3 |
3 |
3 |
|
|
1 |
1 |
1 |
1 |
|
3 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
|
3 |
3 |
3 |
3 |
|
|
|
|
|
Таблица |
11 8 |
Формуляр № 5 |
|
Оценка ожидаемой реакции персонала |
|
|
|
Возможные меры |
Какая положи |
Какая отрица |
Какими |
Как смягчить |
|
повышения |
тельная реакция |
тельная реакция |
последствиями |
отрицательные |
|
соответствия |
коллектива |
коллектива |
эта реакция |
последствия |
|
персонала |
возможна |
возможна |
чревата |
|
|
|
1 |
1 |
1 |
1 |
|
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
|
3 |
3 |
3 |
3 |
|
|
1 |
1 |
1 |
1 |
|
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
|
3 |
3 |
3 |
3 |
|
|
1 |
1 |
1 |
1 |
|
3 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
|
3 |
3 |
3 |
3 |
|
Для того чтобы оценка возможных мер была более полной, необходимо оценить также ожидаемую реакцию персонала на предлагаемые меры в области кадровой политики (табл. 11.8).
Более эффективному проведению кадровой политики орга низации может способствовать анализ кадрового состава с
Тема 5. Обеспечение соответствия персонала задачам организации |
377 |
ТОЧКИ зрения наличия в организации специалистов, обладаю щих необходимыми профессиональными навыками.
Так, например, в некоторых компаниях, а также в Воору женных силах США хорошо зарекомендовала себя проводимая время от времени инвентаризация профессиональных навыков
испециалистов организации, которые ими обладают.
Вотличие от оборудования и технологий, используемых на предприятии, ценность которых со временем убывает, персо нал, людские ресурсы организации обладают той особенно стью, что их ценность со временем возрастает.
Действительно, приобретаются новые профессиональные навыки, приходит опыт, работник время от времени проходит обучение, переподготовку, накапливает новые знания.
Работники, не удовлетворяюш,ие предъявляемым к ним требованиям, либо отсеиваются, либо переводятся на низкие должности, но соответствующие их профессиональным воз можностям.
Не следует забывать, что если руководителю удается до биться роста производительности труда на несколько про центов без дополнительных вложений в оборудование и тех нологии производства, то доход предприятия вырастает зна чительно.
Отношение руководителей к работе с персоналом, к повы шению его профессионализма и соответствия поставленным задачам может быть различным.
Нельзя при этом не принимать во внимание и личностное отношение руководителя к этой работе. У некоторых руково дителей наблюдается настороженное отношение к росту про фессионализма работников, особенно если это может сделать возможной потенциальную конкуренцию между руководите лем и растущим работником. Естественно, что эти моменты принимаются во внимание.
Однако хочется отметить, что многие выдающиеся руково дители не боялись окружать себя способными и талантливыми людьми. Так, Наполеон собрал вокруг себя государственных, военных, политических деятелей, которые талантами превос ходили деятелей других стран и их правительств.
В то же время в начале книги мы приводили высказывания одного из выдающихся управленцев прошлого — Макиавел ли—о том, что государя должны окружать преданные ему лю ди. Это, по всей видимости, справедливо в случае верховной власти.
378 |
Раздел 11 Кадровые решения |
Если же руководитель не является руководителем самого высокого ранга в иерархической структуре организации, то при хорошо поставленной работе с персоналом у него нет воз можности руководствоваться прежде всего соображениями личной преданности работника. На первый план выступает соответствие работника тем задачам, которые он должен ре шать в силу своих служебных обязанностей, поскольку от это го в первую очередь зависит положение в организации самого руководителя.
Перед руководителем организации, который формирует высший эшелон руководящего состава, всегда возникает эта двухкритериальная задача. Что важнее — деловые качества со трудника либо его человеческие качества? Как найти опти мальное сочетание?
Это можно считать почти интимной проблемой, которую каждый руководитель решает для себя сам.
Однако не следует забывать о том, что без наличия у работ ника необходимого профессионального уровня, без соответст вия его задачам, которые он должен решать, успешная дея тельность его в организации вряд ли возможна.
Как строится карьера работника в организации? Многое за висит от области деятельности, от специфики организацион ной культуры.
Так, например, в США считается, что хорош тот работник, который перепробовал за свою деловую карьеру несколько ра бочих мест, проработав на каждом по нескольку лет.
В Японии каждый принятый на работу сотрудник имеет четко определенные перспективы роста в направлении как продвижения по управленческой иерархии, так и профессио нального роста.
Руководитель японской фирмы, прежде чем занять ответст венный пост, последовательно проходит все основные ступени служебной иерархии, не перепрыгивая ни через одну из них.
В России организации существуют в нестабильной эконо мической среде, традиции и организационная культура нахо дятся часто в состоянии становления и поиска. Поэтому сего дня сложно, а может быть, и рано говорить о российских тра дициях принятия кадровых решений в целом.
Можно говорить только об организационной культуре в от дельно взятых организациях.
Перед многими российскими организациями сегодня стоит основная задача — выжить. Это во многом определяет харак-
Тема 5. Обеспечение соответствия персонала задачам организации |
379 |
тер принимаемых на российских предприятиях кадровых ре шений.
Мы можем лишь посоветовать руководителям, принимая те или иные управленческие решения, помнить и знать опыт многих поколений руководителей и в России, и в странах с различными управленческими культурами.
И очень важно, чтобы руководитель профессионально вла дел современными технологиями выработки и принятия кад ровых решений.
Литература
1.Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 1997.
2.Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. М.: Фирма "Гардарика", 1996.
3.Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным пред приятием. М.: ЭКМОС, 1998.
4.Короткое Э. М. Концепция менеджмента. М.: ИКК "ДеКа",
1996.
5.Румянцева 3. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. 3. и др. Ме неджмент организации: Учеб. пособие. М.: Инфра-М, 1997.
6.Мескон М. X., Альберт Л/., Хедуори Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1998.
7.Милънер Б. 3. Теория организации. М.: Инфра-М, 1998.
8.Обер-Крие Дж. Управление предприятием. М.: Сирин, 1997.
9.Психологические аспекты подбора и проверки персонала. Со ставитель сб. И. А. Литванова. Приложение к журналу "Управление персоналом". М., 1996.
10.Роджер М. Эффективное управление. М.: Финпресс, 1998.
11.Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. М.: ЗЛО «Биз нес-школа "Интел-Синтез"», 1998.
12. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я.-Кибанова. М.: Инфра-М, 1997.
Контрольные вопросы
1.Какова роль человеческого фактора в деятельности совре менной организации?
2.Назовите факторы, оказывающие наибольшее влияние на персонал предприятия.
3.Какова роль мотивации в эффективной деятельности органи
зации?