20. Организация и контроль исполнения управленческих государственных решений.
Этапы: Подготовительный Подбор и расстановка исполнителей, обеспечение необходимых условий для их успешной деятельности. Определение ресурсов Этап разработки Разработки альтернатив решения, выбора альтернатив, постановка целей, дерево целей Исполнение. Завершение реализации решения Контроль над реализацией решений. (мониторинг на 3м этапе.) Контроль хода исполнения решения. Контроль является особым видом управляющего воздействия. Суть его заключается в анализе и оценке состояния и результатов реализации управленческих решений. Особенно эффективен он в мониторинговом режиме, который позволяет своевременно что-то изменить, подкорректировать, уточнить, поправить. Важно только знать, что и как контролировать. Мониторинговое наблюдение позволяет а) отследить соответствие происходящего первоначальным замыслам и планам; б) своевременно выявить возникающие проблемы, непредвиденные обстоятельства и негативные тенденции; в) оценить действенность используемых ресурсов, применяемых форм и методов управляющего воздействия; г) оперативно отреагировать на происходящее и внести в процесс управления нужные поправки и коррективы; д) предупредить всевозможные отклонения и срывы. И самое главное - обеспечить прямую (от управляющей системы к управляемой) и обратную (от управляемой системы к управляющей) связь, что в конечном итоге и обеспечивает нужное качество управления. В практике государственного управления используется как внутренний (внутриаппаратный), так и внешний контроль. Последний ведется органами государственной власти и местного самоуправления. Существует также специализированный контроль, который возлагается на специально управомоченные государственные подсистемы и их отдельные органы - счетные палаты, государственные службы, комитеты и комиссии. К подобным видам контроля относят финансовый, таможенный, противопожарный, антимонопольный, контроль за качеством продуктов, санитарно-эпидемиологический, наркологический, радиационный, экологический и другие виды контроля. Оперативное вмешательство в управленческий процесс может осуществляться в нескольких формах: отслеживания всего того, что происходит с принятым данным субъектом управленческим решением. Порой такого контроля вполне достаточно, чтобы обеспечить рациональное и эффективное управление; корректирования, т.е. уточнения, изменения, дополнения, внесения поправок, а также регулирования - изменения структуры аппарата управления и его кадрового состава, совершенствования системы взаимодействия исполнителей различных сфер и уровней и т.д.
21. Управленческие государственных решения и ответственность. Формулировка странная. Может Управленческие государственныЕ решения и ответственность.
Лекция 12. Управленческие решения и ответственность Ответственность и обязанности Ответственность и обязанности - неотъемлемые атрибуты деятельности. Полномочия и права, делегируемые руководителю, формируют круг проблем, которые он должен решать, разрабатывая и реализуя управленческие решения. Ответственность - это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответственность может быть официальная и личная (чувство ответственности как черта характера). Профессиональная ответственность и обязанности руководителя отражаются в должностных инструкциях компании. Типовая должностная инструкция руководителя содержит четыре раздела: общие положения, обязанности, права и ответственность. Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования, например, в Гражданский, Уголовный и Трудовой кодексы. Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста. Дисциплинарная ответственность за бездействие или ненадлежащее выполнение задания реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую работу, увольнения. Экономическая ответственность призвана компенсировать полный или частичный ущерб от управленческих решений, нанесенный руководителем в материальной или денежной форме. Административная ответственность наступает за совершение административного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан. Базой для реализации административной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты. Этическая ответственность наступает в случае нарушения руководителем этических норм, представляющих собой систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Этические нормы включают оценки смысла жизни, назначения человека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов (благородство, вежливость, выдержка, гуманизм, доверие, единство слова и дела, искренность, правдивость, принципиальность, самообладание, скромность). Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по этическим соображениям. Примеров реализации такой ответственности в мировой практике можно найти достаточно много. Политическая ответственность наступает за неправильную или ненадлежащую деятельность субъекта государственной власти и управления, а также деятельность субъекта общественных группировок. Попытки привлечения к политической ответственности конкретных политических деятелей предпринимались в разных странах, в том числе в Чили, бывшем СССР. Формами реализации ответственности могут быть отставка, импичмент, перевыборы. Партийная ответственность наступает за деятельность партийного функционера, существенно расходящуюся с уставными документами и решениями представляемой им политической организации. Ответственность реализуется в форме осуждения, исключения из партии, вывода из руководящего состава партии. Материальная ответственность обычно применяется по отношению к компаниям с ограниченной ответственностью. Так, в ст. 3 Федерального закона от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью записано, что общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и не отвечает по обязательствам своих участников. Социальная и экологическая ответственность далее рассмотрены более подробно. Все эти виды ответственности можно классифицировать: o но уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собственного Я (перед самим собой)); o времени ответственности (за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения). Например, ответственность руководителей фашистской Германии за преступные решения в годы Второй мировой войны, ответственность идеологов приватизации в Российской Федерации за решения, приведшие к несправедливому разделу общенародной собственности; o ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответственность за существенный ущерб и имеющая сроки давности; ущерб, ответственность по которому имеет срок давности - как правило, 3 или 5 лет, - и ущерб, ответственность по которому не предусмотрена).
22) Оценка эффективности управленческих решений
Понятие эффективности управленческого решения (в отличие от его качества) не может быть рассмотрено изолированно от его реализации, поскольку эффективность управленческих решений обусловливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления.
Оценка эффективности управленческих решений достигается определением действия множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, проявляющихся на разных стадиях процесса разработки и реализации решений.
Принято считать, что основными из них являются: • компетентность и опыт работы лиц, принимающих решения; • степень информированности лиц, принимающих решения; • уровень коллегиальности в процессе разработки решения; • удельный вес контролируемых решений; • степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации; • мотивация исполнителей; • характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.
Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, то основным критерием оценки эффективности управленческого решения может служить отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку решения и его осуществление. Однако принятие многих важных решений требует не одно-, а многокритериальной оценки, так как в большинстве случаев эффект управленческого решения не может быть выражен единственным показателем.
В таких ситуациях одним из наиболее часто применяемых на практике методов оценки эффективности управленческого решения является метод «затраты — прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. При этом под прибылью понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение, причем не обязательно экономической природы. В качестве таких критериев могут быть использованы как объективные показатели (потоки платежей, рентабельность, срок окупаемости, объем производства), так и субъективные оценки (имидж фирмы, социальная значимость проекта и т.п.).
Таким образом, прибыль — составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эффектов. Наиболее трудным при использовании данного метода является надежное определение коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих элементов. Но после того как эта проблема решена, задача значительно упрощается — вместомногокритериальной получается двухкритериальная задача выбора. Зная значения составной прибыли и требуемых затрат, можно для каждой альтернативы решения рассчитать их отношение, характеризующее значение прибыли на единицу затрат. Упорядочив альтернативы по убыванию значения отношения «затраты—прибыль», можно получить ранжирование проектов и по степени предпочтительности выбрать наиболее предпочтительный.
23) Процесс планирования при разработке управленческих решений
Планирование реализации решения. Как отмечалось выше, основными элементами этой проблемы являются: возможность искажения сути решения (цели решения) при доведении его до исполнителей и необходимость скоординированных усилий исполнителей для достижения желаемого результата.
Обе эти проблемы могут быть решены путем детального планирования выполнения решения. Для этого используется общая модель процесса планирования. [9,58] В дополнение необходимо обеспечить выполнение следующих требований:
1. План должен быть конкретным, то есть содержать ответы на вопросы: кто, где, когда и каким образом выполнит ту или иную задачу.
2. В решении должна быть четко определена зона действия данного решения.
3. Все мероприятия, предусматриваемые решением, должны быть разделены по объектам, задачам и времени.
Форма плана может любой, принятой на предприятии, в том числе табличной или в виде сетевого графика.
Табличная форма плана содержит следующие реквизиты: код работы, содержание работы, сроки исполнения исполнитель (исполнители), ответственный за контроль реализации решения. Преимущества табличной формы — наглядность, простота составления и корректировки, удобство обработки на ЭВМ и т.п. Основной недостаток — табличная форма не позволяет отразить связи между различными работами по реализации решения и поэтому может эффективно применяться только для сравнительно простых решений.
Сетевой график дает возможность поэтапно проследить реализацию того или иного варианта решения и спрогнозировать достижение соответствующих результатов (конечных, промежуточных). Кроме того, сетевой график позволяет наглядно представить и проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работами, организовать эффективный контроль хода реализации решения. Сетевой график дает графическое изображение процесса реализации решения, где все действия и мероприятия показаны в технологической последовательности с необходимыми взаимосвязями. График имеет временную (календарную) ось, а также необходимые зоны по видам работ и исполнителями (горизонтальные и вертикальные зоны).
Сетевой график содержит два основных элемента: событие (результат работы) — отображается в виде кружка, и сама работа — в виде стрелки между событиями. Работа представляет предусмотренный решением процесс, требующий затрат времени и ресурсов. В работу также входит процесс ожидания (процесс, требующий затрат времени без соответствующих материальных и трудовых ресурсов). Основными элементами сетевого графика являются: событие, работа, исходное событие, завершающее событие, путь, критический путь. Критический путь определяет наибольшую продолжительность выполнения совокупности работ для достижения определенного результата.
Создание условий для эффективного выполнения решения. Кроме общих должностных требований к исполнителям управленческих решений предъявляются дополнительные (специальные) требования. Исполнители должны обладать:
1. Высокой компетентностью в вопросах, относящихся к реализуемому решению.
2. Правомочностью исполнения конкретных работ, предусмотренных решением. В том числе исполнители должны быть наделены необходимыми полномочиями и правами, которые соответствующий руководитель делегирует им по должности или на период исполнения решения (в этом случае такое делегирование должно тоже отражаться в самом решении).
3. Способность осуществлять контроль. Деление сотрудников аппарата на руководителей и исполнителей часто является условным, так как исполнение решения, как правило, требует принятия соответствующих дополнительных управленческих решений. Таким образом, исполнитель выступает одновременно и в роли лица, принимающего решения.
Для эффективного исполнения решений в этих условиях крайне важно создать общие условия для исполнителей, в том числе: [11,121]
— Обеспечить информированность исполнителей (они должны четко представлять цели и особенности принятого решения, а также иметь доступ ко всей информации, необходимой для реализации решения).
— Обеспечить правомочность исполнителей, т.е. предоставить необходимые возможности и средства для осуществления решений или проведения конкретных мероприятий, связанных с этими решениями. Абстрактной схемы распределения прав и ответственности не существует. В каждом случае распределение прав и ответственности должно соответствовать характеру проблемы.
— Обеспечить мотивацию исполнителей, т.е. создать условия для согласования интересов исполнителя с целями решения. Задача вышестоящего руководителя — создать условия для работы подчиненных, в том числе обеспечить соответствие их деятельности общим интересам решения и свободную реализацию интересов каждого звена управления в рамках созданных условий.
— Допустимость конкретных мероприятий решения, то есть мероприятия по реализации решения не должны нарушать норм права и морали.
24) Психологические факторы при поиске принципиально новых решений
Формирование множества возможных решений является одним из наиболее творческих этапов, требующих больших интеллектуальных усилий. Чем больше первоначально сформированное множество, тем больше вероятность того, что в нем содержатся наиболее эффективные решения. Недостаточно эффективные решения легко потом отбросить, гораздо труднее ввести новые, более действенные, хотя бы потому, что каким-то способом нужно узнать, что это надо сделать.
Сент-Экзюпери сказал, что вещь становится совершенной не тогда, когда к ней уже нельзя ничего прибавить, а когда от нее нельзя уже ничего отнять.
Существует ряд психологических факторов, препятствующих или способствующих успеху творческого мышления, выходящих за рамки решения задач управления.
Когда задача сформулирована и накоплены для ее решения необходимые знания, начинается интенсивный мыслительный процесс. Для серьезных проблем, которые не удается решить сразу, концентрированные усилия выполнения должны обязательно чередоваться с расслаблением, полным отвлечением от них. Такая передышка может быть заполнена чем угодно: физической нагрузкой, сном, ничегонеделанием, решением не менее трудной, но обязательно совершенно иной по смыслу и методам решения задачи. Важно, что сознание полностью отключается, начисто забывает о ней. Предполагается, что во время этих перерывов в подсознательной области зреет решение. Может быть, поэтому после отдыха мысль работает острее, чем раньше, открываются новые аспекты задачи и возможности ее решения. Во всяком случае, без такой периодической смены этапов интенсивного мышления и отключения трудно добиться успеха, т.к. мысль работает все медленнее, полностью перестает генерировать новые варианты, повторяя одно и то же.
Одним из главных препятствий на пути получения нового решения является психологическая инерция. Она заключается в том, что у человека, когда он знакомится с условиями задачи, возникает некоторая модель, образ задачи, мысленные условия, не совпадающие с фактической задачей и ее условиями. Это происходит потому, что формулировка задачи построена так, что вызывает в памяти некоторый стереотип, знакомый образ, от которого уже трудно отказаться. Иногда формулировка задачи просто настраивает человека на определенный мыслительный процесс, и он уже не может перестроиться.
Явление психологической инерции хорошо известно каждому и часто используется при построении многочисленных задач-шуток. Рассмотрим одну из них.
Три друга пообедали в кафе, и хозяин дал им счет на 30 долларов. Заплатив по 10 долларов каждый, они ушли. После этого хозяин заметил свою ошибку – с них полагалось получить 25 долларов. Будучи человеком честным, он дал помогавшему ему мальчику 5 долларов с тем, чтобы тот догнал друзей и отдал им эти деньги. Мальчик, не столь честный, рассудил, что друзьям трудно будет разделить 5 долларов на троих поровну, и отдал им лишь 3 доллара, а 2 доллара оставил себе. Таким образом, каждый из друзей потратил 9 долларов, а все трое – 27 долларов. Еще 2 доллара мальчик оставил себе. Итого, 29 долларов. Спрашивается, куда делся один доллар?
После некоторого замешательства многие самостоятельно находят правильный ответ. Здесь дело в том, что в условии задачи уже сделан расчет за читателя, внешне правильный: 27+2=29. Именно, безусловно, верный результат простого сложения и заставляет задуматься, хотя эта операция здесь просто ни при чем: друзья заплатили 27 долларов, из них 25 – у хозяина, а 2 – у мальчика.
Психологическая инерция в определенной степени является следствием обучения, хорошего знакомства с каким-нибудь предметом. Человек часто не обращает внимание на то, что начальные условия являются совсем другими. На этом основан эффект функциональной устойчивости, когда используют предмет в одном определенном качестве, не задумываясь о том, что у него может быть другое применение.
Психологическая инерция усиливается при ряде обстоятельств: нетерпении, опасности, в состоянии напряжения, при волнении.
Преодолеть психологическую инерцию можно довольно просто: надо помнить, что она существует, что мы ей подвержены. Решив задачу или думая, что она решена, надо сопоставить решение с условием – действительно ли в условии задачи содержатся те ограничения, которые мы старались выполнить в процессе решения проверить, нет ли принципиально иных подходов к ее решению.
Найти новый эффективный метод, новое решение помогает так называемая инверсия. Она заключается в том, что известное решение какой-либо проблемы надо попытаться изменить на прямо противоположное. Не один век баржи тянули бурлаки, затем мощные буксиры. Между тем оказалось, что гораздо эффективнее их толкать, жестко закрепив буксир сзади баржи. Аналогично этому авиаконструкторы привычно располагали двигатели в передней части самолета, чтобы они тянули его вперед. Между тем расположение двигателей в хвосте, толкающих самолет вперед, дало определенные преимущества.
Для поиска новых решений полезна аналогия, причем, главным образом, в далеких областях, не имеющих, как представляется с первого взгляда, ничего общего с решаемой задачей.
Считается, что одним из величайших изобретений человека является колесо с осью, потому что ему нет аналогов в живой природе.
Особенно эффективна аналогия, когда мысль о ее наличии и возможности использования возникает неожиданно, как прозрение, при взгляде на совершенно иное по природе явление, в беседе на отвлеченные темы. Чаще всего такой случай возникает, когда человек увлечен решением сложной задачи, непрерывно о ней думает. По-видимому, при отвлечении подсознательно продолжаются поиски решения, что позволяет его увидеть в совершенно новой обстановке.
Говорят, что Эдисон провел более тысячи опытов, подбирая материал для нити лампы накаливания, и безуспешно – все нити сгорали. Задумавшись о неудачах, он за завтраком невпопад отвечал жене. Ее язвительное замечание, что у него в голове, наверное, пустота, сразу вызвало мысль о вакууме, в который надо поместить нить, чтобы она не сгорала.
Для коллективного поиска новых решений полезен метод, получивший название мозговой атаки, или мозгового штурма. Он заключается в том, что группе специалистов дается задание найти решение сложной задачи. Каждый участник группы может высказать любые идеи в этом направлении независимо от возможности их реализации, в том числе разрешается выдвигать идеи, кажущиеся фантастическими, нелепыми, совершенно нереальными. Какое-либо обсуждение выдвинутых идей, тем более их критика в любой форме, не допускается. Высказанные идеи можно только подхватывать – развивать, дополнять или предлагать новые. Необходимо, чтобы все мысли высказывались свободно, поток их был интенсивным, одна следовала за другой без пауз.
Возникает своеобразный психологический настрой на генерацию новых идей, коллективное творчество заставляет каждого участника мыслить гораздо интенсивнее, чем в одиночку. Результат группы оказывается больше, чем сумма результатов ее участников. Такой психологический настрой возникает только при соблюдении некоторых условий: группа должна быть не очень большой и не стишком маленькой, оптимальный состав 6–8 человек; участники группы должны иметь примерно одинаковый уровень подготовленности и образования; в составе группы не должно быть начальника или неформального лидера и т.д.
Эффект генерации новых идей (интенсивной) возникает вскоре после начала работы группы и продолжается в пределах часа. Все высказанные идеи фиксируются, после чего начинается второй этап – их анализ и критика. Этот этап напоминает предыдущий с той разницей, что группе дается задание раскритиковать все идеи, высказанные на первом этапе. Допускаются любые возражения, пусть даже несущественные или легко опровергаемые, можно только их развивать или выдвигать новые, но нельзя спорить и доказывать справедливость рассматриваемой идеи. Те предложения и идеи, которые выявлены в результате мозговой атаки, оказываются, как правило, наиболее плодотворными, результативными.
Необходимо подчеркнуть, что процесс принятия решения представляет собой отдельную стадию волевого действия, реализуемого в рамках сложного волевого акта. При этом нужно учитывать, что волевые процессы всегда усложняются за счет действия эмоциональных факторов.
25) Пути повышения эффективности разработки и принятия управленческих государственных решений в органах власти
26) Организационное обеспечение разработки и принятия управленческих государственных решений
В ходе практической реализации выработанных управленческих решений одну из главных ролей играют процессы выстраивания системы отношений и контроля выполнения задач - системы оценки (поощрения/наказания) персонала KPI (KeyPerformanceIndicators), матрицы соглашения по целям, организации эффективной и быстрой координации и коммуникации.
Система мотивации и KPI2
По результатам исследований бизнес-журнала HarvardBusinessReview, проведенного с целью определения результативных сотрудников и поиска оптимальных методов мотивации, в котором приняли участие руководители и сотрудники более тысячи компаний, оказалось, что в среднестатистической компании 5% сотрудников всегда работают хорошо, столько же (5–7%) сотрудников всегда работают плохо, а для эффективной работы остальных 88% всегда требуется правильная постановка целей и задач с обязательным контролем их исполнения. Подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно, в частности, путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов.
В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI (ключевые показатели эффективности). KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любой организации, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат. Место KPI в управленческом цикле показано на рисунке 4.
Рис. 4. Место системы KPI в структуре управленческих процессов
Мировая практика убедительно доказывает, что внедрение системы KPI увеличивает эффективность и результативность компаний от 10 до 30%, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала.
Пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала:
1) 100%-ная ориентация на результат – сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;
2) управляемость - позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;
3) справедливость - достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;
4) понятность - сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;
5) неизменность – любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с постоянной системой мотивации.
Оценка выполнения KPI происходит по специальным таблицам – «Матрицам KPI». В некоторых организациях иногда эту форму называют «Соглашение по целям». Более подробно изучить практические аспекты системы KPI Вы можете ознакомившись с книгой, указанной в списке основной учебной литературы (п. 15).
С точки зрения социально-психологического подхода взаимодействия между людьми - как просто линейными сотрудниками, так и в иерархии руководитель-подчиненный, можно выделить 2 подхода: 1) с позиции классической психологической организации типов личности; 2) исходя из индивидуальных особенностей каждого человека по восприятию, оценке и передаче информации.
Первый подход с точки зрения организации психики личности выделил впервые древнегреческий врач Гиппократ и обозначил этот признак поведения человека как темперамент. Темперамент — это индивидуально-своеобразные свойства психики, отражающие динамику психической деятельности человека, и проявляющиеся независимо от его целей, мотивов и содержания. Другими словами, темперамент характеризует возбуждение/торможение центральной нервной системы. Темперамент всегда стабилен и слабо меняется в течение жизни.
Традиционно выделяется 4 основных типа темперамента3 :
Флегматик - неспешен, невозмутим, имеет устойчивые стремления и настроение, внешне скуп на проявление эмоций и чувств. Он проявляет упорство и настойчивость в работе, оставаясь спокойным и уравновешенным. В работе он производителен, компенсируя свою неспешность прилежанием.
Холерик - быстрый, страстный, порывистый, однако совершенно неуравновешенный, с резко меняющимся настроением с эмоциональными вспышками, быстро истощаемый. У него нет равновесия нервных процессов, это его резко отличает от сангвиника. Холерик, увлекаясь, безалаберно растрачивает свои силы и быстро истощается.
Сангвиник - живой, горячий, подвижный человек, с частой сменой настроения, впечатлений, с быстрой реакцией на все события, происходящие вокруг него, довольно легко примиряющийся со своими неудачами и неприятностями. Обычно сангвиники обладают выразительной мимикой. Он очень продуктивен в работе, когда ему интересно, приходя в сильное возбуждение от этого, если же работа не интересна, он относится к ней безразлично, ему становится скучно.
Меланхолик - человек легко ранимый, склонный к постоянному переживанию различных событий, он мало реагирует на внешние факторы. Свои астенические переживания он не может сдерживать усилием воли, он повышено, впечатлителен, легко эмоционально раним.
Второй подход исходит из индивидуальных особенностей каждого человека по восприятию, оценке и передаче информации. Базируется он на таком научном направлении как НЛП (нейролингвистическое программирование) - или по другому, науке о фильтрах нашего восприятия. НЛП зародилось в военной отрасли, где стояла задача быстрой адаптации военнослужащих с населением и взаимно дружественного отношения с ним в ходе военных операций за рубежом. Сейчас эти технологии нашли повсеместное применение и в бытовой, и в рабочей, и в управленческой коммуникации.
НЛП вводит понятия территории (весь информационный поток, который воспринимает человек), фильтра восприятия (когда наше сознание ограничивает этот поток воспринимаемой информации), карты (собственная модель мира, персональный фильтр человека своего собственного восприятия мира), врат сортировки (базовые принципы и ценности, увлечения, "резонансные" точки интересов человека).