Вопрос 30. Ур как инструмент изменений в развитии организации.

Одним из условий успешного развития предприятия в рыночной экономике являетсяпостоянное качественное совершенствование их деятельности. Оно связано сизменениями в организации труда, технологическом процессе, используемомоборудовании, в системе стимулирования, кадровой политике, этических норм идр.

Преобразования должны касаться как объекта, так и субъекта управления.

Руководству необходимо периодически оценивать и корректировать поставленныецели с учетом изменений внешней среды и самого предприятия.

Как правило, серьезные изменения вызывают решения о совершенствованииорганизационных структур управления. С ним связаны перераспределенияполномочий, ответственности, перемены в координационных и интеграционныхпроцессах. Стратегия изменений касается и людей, предполагая модификациювозможностей, установок, поведения персонала, мотивации, лидерства,формирования трудового коллектива, проведения определенной социальнойполитики.

Необходимость изменений диктуется требованиями рынка, на которые адекватнореагируют преуспевающие в бизнесе руководители. Для отдельныхпредпринимателей (например, японских) характерно провоцирование изменений нарынке, чтобы не находиться в арьергарде этих изменений, не уступать вконкурентной борьбе. Это позволяет сохранить свою «нишу» и выводитпредприятия на новый организационный, экономический, технологический,культурный уровни.

Большинство зарубежных компаний (в частности, в США) придерживаются мнения,что умеренные изменения должны осуществляться ежегодно, а коренныепреобразования – один раз в четыре-пять лет. Необходимо помнить при этом, чтонарушение привычного режима работы в течение определенного времени можетнегативно отражаться на результатах деятельности. Поэтому должныпредусматриваться своего рода компенсаторные меры, направленные насглаживание процесса реорганизации в фирме. Следует иметь в виду и тообстоятельство, что предприятие – это организационная социально-экономическаясистема. Изменение в отдельных ее элементах с неизбежностью влекут за собойперемены в других.

Готовность к изменениям – сложный процесс во многих отношениях, в том числепсихологическом. Как правило, потребность в них возникает под влияниемвнешней среды, поскольку внутренняя среда более консервативна и не тяготитсядостигнутым рубежом своего развития. Условно в технологии изменений можновыделить этапы: осознание необходимости, формирование у коллективапредприятия и ее руководства нового взгляда на привычную действительность,осуществление изменений.

Решение выступает своего рода рубежом между старым и новым, творческим актом,свидетельствующим о наступлении перемен. К нему приходят в результатенакопления определенной критической массы у работников, жаждущих новизны, чтоделает возможным желаемое сделать реальностью.Психологи отмечают три стадии личностных перемен. Прежде всего возникаетчувство завершенности прежнего, затем появляется ощущение возможных перемен,и наконец готовность воспринять новое. Значительное число людей напроизводстве эволюционирует к новому, последовательно сменяя отношение к немучерез чувство отрицания на первом этапе, затем гнева, покорности, отчаяния,депрессии, согласия.

Отмечается, что легче и быстрее прощаются с прошлым руководители низшихуровней власти, и гораздо сложнее – в верхних эшелонах управления. Происходитэто, очевидно, потому, что необходимость перемен острее ощущается теми, ктонаходится ближе к производственному процессу, к самой жизни. Для «высокого»руководства необходимость перемен, как правило, требует выполнения большогообъема работ, связанных с обеспечением их внедрения, что нарушает привычныйраспорядок дел. Нежелание перемен является одной из ярких форм проявлениябюрократизма, приведших к застойному периоду отечественную экономикудоперестроечного времени. Именно в силу данного обстоятельства весьма важнымтребованием, предъявляемым к менеджерам, является их готовность косуществлению перемен, к новизне в управлении объектами.

В связи с этим различают два типа лидеров: переходного периода ипреобразующие. Первые носят черты реформаторов, но отягощены внутренними ивнешними ограничениями. Вторые – ориентированы на созидание. Им необходимычеткое представление будущего фирмы на основе разработанной концепции перемени способность увлечь своими идеями трудовой коллектив. При этом весьма важноисходить из миссии предприятия, правильно определять цели, разрабатыватьстратегии их достижения с учетом имеющихся материальных, финансовых итрудовых ресурсов.

В ходе осуществления изменений, как в любой работе, целесообразнопридерживаться определенных принципов:

изменения проводить в соответствии с разработанной стратегией ихосуществления;

процесс преобразований должен быть не обвальным, а постепенным дляобеспечения плавного перехода от старого к новому, чтобы иметь резерв временидля выявления и при необходимости внесения требуемых корректировок;

учитывать влияние человеческого фактора, вполне вероятноесопротивление некоторой части персонала грядущим переменам. Необходимопротивопоставить этой группе сторонников изменений, проводить соответствующуюработу по переориентации «консерваторов», привлекать внешних консультантов,если этого требуют сложившиеся обстоятельства;

проводить политику партнерства с сотрудниками фирмы, основанную наинформированности, поощрении инициативы и творчества, формированииблагоприятного климата, эффективных «команд», здорового духасоревновательности, пресечении проявлений бюрократизма;

изменениям развития предприятия должна соответствовать определеннаякадровая политика. Она проявляется в поддержке лиц, открытых переменам,способных влиять на окружающих; найме работников, разделяющих новыенаправления в деятельности фирм и присущие ей ценности; увольнении каккрайней формы «борьбы» с противниками перемен.

Специалистом по менеджменту ЛэрриГрейнером предложена модель успешногоуправления организационными изменениями, которая включает ряд этапов.

1.Давление и побуждение.Суть его состоит в том, что давление внешних факторов (возросшая конкуренция,изменения в экономике и др.) должны побуждать руководителей к изменениям.

2 Посредничество и переориентация внимания.При возникновении идеи изменений появляется необходимость в использованиипосреднических услуг, консультантов.

3.Диагностика и осознание.На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию.

4.Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению.После того, как признано существование проблемы, руководитель ищет способизменения ситуации в позитивном направлении.

5 Эксперименты и выявление.Руководство редко берет на себя риск проводить крупные измененияодновременно. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствийпоявляется возможность вовремя скорректировать действия и получить наибольшуюэффективность от изменений.Грамотная разработка решений по проведению изменений и организация ихреализации является залогом эффективного функционирования и развития фирм внастоящем и будущем.