Тема 9. Планирование и бюджетирование.
Планирование деятельности предприятия.
Генеральный бюджет.
Статические и гибкие бюджеты.
1.Планирование деятельности предприятия.
Планирование — одна из важнейших функций управления, представляющая собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем для использования ресурсов и получения доходов.
Назначение планирования состоит в том, чтобы предвидеть проблемы деятельности предприятия до того, как они возникнут, исключить вероятность поспешных решений, имеющих сиюминутную целесообразность. Планирование как особый тип процесса принятия решений охватывает деятельность всего предприятия в целом. Основная цель планирования — определение необходимых для деятельности предприятия производственно-финансовых операций, их конкретизация во времени и по подразделениям предприятия, определение необходимого размера ресурсов и источников финансирования, обеспечивающих реализацию поставленных целей деятельности.
Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным. Планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.
В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета.
Различают: текущее (краткосрочное) планирование — сроком до 1-го года (разработка смет, бюджетов) и перспективное планирование — сроком более 1-го года (обычно разрабатываются на 3—5 лет, а в электроэнергетике и добывающих отраслях промышленности и на 20 лет).
При планировании деятельности предприятия речь пойдет о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.
Основными элементами планирования являются:
— прогнозирование и подготовка текущих программ;
— бюджетное планирование (бюджетирование).
Прогнозирование состоит в подготовке долгосрочных программ. Программы — это основные направления деятельности, которые предприятие определило для реализации своей стратегии. Программы должны включать альтернативные планы, разработанные для различных вариантов вероятных условий. Процесс прогнозирования состоит в формировании новых стратегических программ, их корректировке (пересмотре), обосновании текущей программы. Текущие программы реализуются на основе разработки множества бюджетов текущей деятельности, где в количественной форме формируется годовой план по прибыли, а также ежемесячный план оперативной деятельности.
Бюджетирование — это распределенная система согласованного управления деятельностью подразделений предприятия. Ключевыми моментами бюджетирования являются координация, адресность и оценка затрат. Бюджетирование базируется на системе бюджетов.
Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий, его также называют прогнозом будущих финансовых операций.
Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.
Использование бюджета создает следующие преимущества для организации:
помогает контролировать производственную ситуацию;
создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений;
координирует деятельность руководителей различных подразделений организации;
создает основу для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей.
Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из следующих этапов:
планирование, с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;
определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;
обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
корректировка планов, с учетом предложенных поправок.
В отличие от финансовой отчетности (ф.№ 1, ф.№ 2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.
Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной — определенной и значащей для ее пользователей.
Этот документ может:
содержать лишь данные:
о доходах;
о расходах;
о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;
разрабатываться в любых единицах измерения — как стоимостных, так и натуральных;
составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений — центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.
Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки идет как снизу вверх, так и сверху вниз.
Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение 1 кв. пересматривается смета 2 кв. и составляется смета на 1-й кв. следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед).
В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:
а) генеральный и частные;
б) гибкие и статические.