12.Глобализация ниокр.

Глобализация НИОКР – сравнительный анализ масштабов, структуры и тенденций НИОКР в предпринимательском секторе.Общепринято, что имеется три базовых подхода к управлению НИОКР. Очевидно, что те же самые подходы следует использовать и при анализе глобальной практики. Каждый подход имеет свои достоинства и недостатки.

Базовые подходы к управлению глобальными НИОКР

Главные действия менеджмента	Подходы
	top -- down	bottom -- up	Mixed
	Централизованный	децентрализованный	Смешанный
Определения основных целей зарубежных НИОКР	Отечественный менеджер	Иностранный менеджмент	Отечественный менеджер
Планирование зарубежных проектов НИОКР	Отечественный менеджер	Иностранный менеджмент	Иностранный менеджмент и комитет по НИОКР
Мониторинг и оценка	Отечественный менеджер	Различные спонсоры	Комитет по НИОКР и другие спонсоры
Спонсор по расходам на зарубежные НИОКР	Отечественный менеджер	Различные спонсоры	Комитет по НИОКР и другие спонсоры
Тип каналов связи по НИОКР	Иерархический, формальный	Горизонтальный, неформальный	Иерархический, формальный и горизонтальный
Национальность менеджеров иностранных НИОКР	Отечество фирмы	Страна требования	Неформальная интернациональная ротация менеджеров

В конце 70-х годов американские компании склонялись к централизованному подходу в организации своих глобальных НИОКР, а европейские компании (например, шведские) к децентрализованному, однако затем европейские компании переходят к сменному типу управления.

Достоинства и недостатки трех базовых подходов к управлению глобальными НИОКР

Подход	Достоинства	Недостатки
Централизованный (top -- down)	- зарубежные проекты НИОКР соответствуют стратегии корпорации; - эффективное использование ресурсов НИОКР; - позитивное стремление к достижению успеха в НИОКР	- сопротивление зарубежных лабораторий; - рост загрузки отечественных менеджеров; - отрицательное постоянное отношение к реализации зарубежных целей и проектов
Децентрализованный (bottom -- up)	- зарубежные проекты НИОКР соответствуют локальным нуждам; - снижение загрузки отечественных менеджеров и штаба; - обеспечение мотивации и гибкости зарубежных лабораторий	- несоответствие между проектами зарубежных НИОКР и корпоративной стратегией; - трудности координации деятельности различных лабораторий; - возможность подчеркивания важности областей исследования или проектов
Cмешанный (mixed)	- объединение достоинств централизованного и децентрализованного подходов	- трудности в создании таких систем; - необходимы большие затраты времени и средств для координации процессов принятия решений

Изучение семи мультинациональных корпораций в США дало хороший пример централизованного управления в IВМ. В 60-е годы IВМ решает разработать для мирового рынка 360 модель ПК. Для того, чтобы обеспечить этот прорыв, старшие менеджеры IВМ создали 5 отделений НИОКР в главных иностранных регионах. В результате IВМ смогла вывести на рынок девять новых моделей компьютеров. Главные шведские мультинациональные компании сменили свое управление глобальными НИОКР, перейдя от децентрализованного управления к смешанному.

13. Линейная и интерактивная модели инновационного процесса.

Перечень этапов часто называют линейной моделью инновационного процесса. Линейная модель подразумевает определенное разделение труда в инновационном процессе. Простота и удобство линейной модели инновационного процесса привлекают сторонников данной концепции и обуславливают ее широкое применение. Однако практика показала, что линейная модель инноваций не отражает всю сложность взаимоотношений между участниками процесса.

Чтобы отобразить сложность процессов создания инноваций, идеи которых могут возникать практически на любой стадии – науки, проектирования, маркетинга, производства, – необходимо разрабатывать более сложные интерактивные модели. Выделяют пять основных отличий интерактивных моделей от линейной: 1. Существует более одного прямого пути от исследования до коммерциализации инноваций. 2. Фундаментальные исследования не рассматриваются как единственный источник инноваций. 3. Результаты исследований используются в той или иной форме на всех стадиях инновационного процесса. 4. На всех стадиях могут быть петли обратной связи. Например, рыночное тестирование нового продукта может указать на необходимость доработки конструкции. При невозможности разрешить выявленную проблему в рамках существующих знаний возникает необходимость проведения дополнительных НИР. 5. Не существует четкой грани между исследовательским и техническим трудом. Таким образом, линейная модель инноваций не отражает всю сложность взаимоотношений между наукой и бизнесом.