Эффективный маркетинг

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

творительной мере. Распределение персонала в гостиничных предприятиях проис- ходит следующим образом: в гостиницах «5 звезд» работает 24%; в гостиницах «4 звезды» – 25%; в гостиницах категории «3 звезды» работает наибольшее число персонала – 41%; в гостиницах «1-2 звезды» – только 10% работников (рисунок

17).

41%
10%	5	звезд
	4	звезды
	3	звезды

1-2 звезды

24%

25%

Рисунок 17 – Распределение сотрудников в гостиничных предприятиях по категориям

При оценке трудовых ресурсов по половому признаку можно отметить, что

вгостиничном комплексе работает 18,59 тыс. (67%) женщин и 9,16 тыс. мужчин (33%). Оценка трудовых ресурсов по возрастному признаку показала, что в воз- расте более 60 лет работает около 7% персонала; в возрасте от 50 до 59 лет – 20%;

ввозрасте от 40 до 49 лет находится 32% сотрудников; в возрасте от 30 до 39 лет работает 22% сотрудников; от 18 до 29 лет – 18% персонала; а в возрасте до 18 лет

– всего 1%. Административно-управленческий состав составляет 15%; обслужи- вающий – 68%, технический – 17%.

Образовательно-квалификационный уровень персонала московских гости- ниц относительно низок: высшее и среднее профессиональное образование имеют 43% сотрудников, среди них только 19% имеют профильное высшее образование, среднее образование имеют 50% работников, что мешает своевременному внедре- нию современных подходов к управлению кадровым потенциалом и снижает кон- курентоспособность московских гостиничных предприятий (рисунок 18).

91

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

высшее

50%

среднее техническое,

специальное

среднее

7%

незаконченное среднее

24%	19%

Рисунок 18 – Распределение сотрудников по уровню квалификации

Наибольшее число сотрудников занято в службе управления номерным фондом – 24%, чуть меньше в службе питания – 23%, в инженерно-технической службе занято 14% работников, в службе приема и размещения – 8,5%, в бухгал- терии и экономических отделах – 5%, в прочих службах – 25,5% ( таблица 9).

Таблица 9 – Распределение общей численности работников по основным на- правлениям деятельности

Основные направления деятельности гостиниц	Доли сотрудников, в процентах
Службы управления номерным фондом (с горничными)	24%
Служба питания	23%
Инженерно-техническая служба	14%
Бухгалтерия и экономический отдел	5%
Служба приема и размещения (с бронированием)	8,5%
Прочие службы	25,5%

Анализ системы непрерывного профессионального образования показал, что профессиональную подготовку специалистов гостиничных предприятий осущест- вляют более 150 профильных учебных заведений, только 30 из них государствен- ные. Ежегодно в профильных вузах столицы выпускаются около 1,5 тыс. специа- листов. Система непрерывной профессиональной подготовки включает в себя:

∙ довузовское (школьное профильное) образование;

92

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

∙начальное профессиональное образование; среднее профессиональное образование; высшее профессиональное образование; дополнительное образова- ние;

∙послевузовское профессиональное образование (аспирантура, докторан-

тура);

∙дополнительное профессиональное образование (программы профессио- нальной переподготовки всех уровней, повышения квалификации сотрудников ту- ристской отрасли).

Среднее профессиональное образование в отрасли представлено специаль- ностями: «Гостиничный сервис» – квалификация по диплому «Менеджер» или «Менеджер с углубленной подготовкой»; «Организация обслуживания в гостини- цах и туристических комплексах», квалификация по диплому «Менеджер».

4.2 ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ ПЛАНОВ МАРКЕТИНГА И БЮДЖЕТ МАРКЕТИНГА В ГОСТИНИЧНОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Планирование в маркетинге – это непрерывный циклический процесс, имеющий своей целью приведение потенциальных возможностей гостиничного предприятия в соответствие с требованиями рынка. Планирование маркетинговой деятельности в гостиничных предприятиях осуществляется по-разному, в зависи- мости от поставленных целей и задач, от длительности планируемого периода, ор- ганизации системы планирования и т.п. Диапазон содержания планов маркетинга достаточно широк: иногда они практически представляют собой решения отделов продаж, а иногда включают определяющие стратегии бизнеса и разнообразные маркетинговые аспекты в деятельности гостиницы.

Малые гостиницы могут не иметь плана маркетинга как отдельного доку- мента. Единственным плановым документом для них может быть бизнес-план, со- ставленный для гостиницы в целом или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах, формулируются стратегии маркетинга, даются прогнозные оценки объемов сбыта. Средние и крупные гости- ницы детально планируют свою маркетинговую деятельность, разрабатывают стратегические (долгосрочные) и тактические (оперативные) планы. Стратегиче- ский план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 лет, содержит долгосрочные цели и определяющие маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Этот план уточняется и пересматривается ежегодно, на его ос- нове составляется годовой план маркетинга (рисунок 19).

93

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

Рисунок 19 – Содержание стратегического планирования

Оперативный план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуа- цию, цели деятельности на рынке, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав включается программа мероприятий, ресурсное, в том числе и финансовое обеспечение (рисунок 20).

Рисунок 20– Процесс планирования в маркетинге

Проводить успешную стратегическую политику, обеспечивающую стабиль- ное развитие гостиничного предприятия и сведение к минимуму рисков возникно- вения кризисных ситуаций, позволяют специальные программы маркетинговой деятельности. Маркетинговая программа представляет собой разработанный на основе комплексных исследований рынка и собственных ресурсных возможностей план научно-технической и производственно-сбытовой деятельности гостинично- го предприятия на планируемый период времени, определяющий оптимальный вариант его развития. Процесс разработки маркетинговой программы не является

94

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

тривиальной задачей, поэтому при его реализации необходимо применять методы системного анализа и, в частности метод структуризации (декомпозиции). На ри- сунке 21 изображен укрупненный алгоритм работ по составлению маркетинговой программы.

Ревизия маркетинговой деятельности

Прогноз конъюнктуры рынка и ресурсных возможностей

Постановка целей и выбор критериев их достижения

Разработка маркетинговых стратегий

Планирование тактических мероприятий

Ресурсов достаточ-	Нет
но?

Да

Согласование и утверждение маркетинговой программы

Рисунок 21 – Алгоритм составления маркетинговой программы

На первом этапе должен производиться полномасштабный анализ состояния (маркетинговый аудит или маркетинговая ревизия) маркетинговой деятельности гостиничного предприятия – это так называемый ситуационный анализ, хотя здесь более уместен термин мониторинг маркетинга, поскольку подобный анализ, за- вершающийся выводами и принятием управленческих решений, должен выпол- няться систематически. Данный этап включает изучение положения гостиницы на конкретных сегментах рынка в сравнении с основными конкурентами. Здесь уста- навливается миссия гостиничного предприятия, а затем последовательно произво- дится сегментация рынка, оценивается привлекательность рынка (размер сегмен- та, объем продаж, динамика потребности, покупательная способность и др.),

95

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

производится анализ конкурентоспособности (SWOT-анализ), портфельный ана- лиз текущего состояния гостиничного предприятия, оцениваются все виды издер- жек, включая издержки маркетинга, рассчитываются критерии доходности и при- быльности каждого сегмента.

Второй этап разработки плана маркетинга включает прогнозирование разви- тия целевых рынков (сегментов), динамики макро- и микроэкономических про- цессов, а также ресурсных возможностей гостиничного предприятия (номерного фонда, вместимости ресторана). На третьем этапе формулируются основные цели коммерческой деятельности, структурированные в виде дерева целей, в вершине которого расположена глобальная корпоративная цель. Для реализации постав- ленных целей на четвертом этапе выбираются (разрабатываются) маркетинговые стратегии, представляющие собой магистральные направления действий админи- страции гостиницы в конкретных условиях развивающегося рынка. С точки зре- ния дальнейшего существования гостиничного предприятия следует выбрать одну из эталонных стратегий, рассмотренных выше: концентрированного роста, интег- рированного роста, диверсифицированного роста или стратегию сокращения дея- тельности. Далее для детализации глобальных направлений маркетинговой стра- тегии целесообразно воспользоваться маркетинговыми моделями, в частности, матрицей БКГ и моделью Портера.

Пятый этап конкретизирует стратегические направления действий гости- ничного предприятия путем планирования тактических мероприятий. Для каждого целевого сегмента рынка должны быть спланированы соответствующие основные и дополнительные услуги требуемого качества и количества, их цены, места про- даж и тактика их продвижения к потребителю. На шестом этапе производится проверка достаточности ресурсов для выполнения программы. Если ресурсов не- достаточно, то пересматриваются цели и задачи, корректируются стратегии и пла- нируемые мероприятия. На седьмом этапе осуществляется оформление маркетин- говой программы (плана маркетинга), а именно: компоновка, согласование со всеми заинтересованными лицами и утверждение документа на уровне гостиницы.

Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий планируемые величины доходов, затрат и прибыли (рисунок 22). Величина дохода обосновыва- ется прогнозируемым объемом продаж в стоимостном выражении. Затраты опре- деляются как сумма всех видов издержек. Утвержденный бюджет является осно- вой для обеспечения оказания услуг и маркетинговой деятельности. Выполнение маркетинговой программы включает организацию и руководство ходом работ, контроль, учет и анализ их выполнения, а также корректировку запланированных целей, стратегий и мероприятий программы.

96

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

Рисунок 22 – Разработка бюджета маркетинга

Фаза реализации продолжается до начала действия новой маркетинговой программы. Таким образом, соблюдаются основные принципы планирования: це- левая направленность, непрерывность и перманентность плана, скользящий метод его составления, наличие оптимистического, пессимистического и усредненного вариантов. Структурно содержание плана маркетинга состоит из следующих раз- делов: а) основные итоги деятельности за предыдущий период; б) анализ и про- гноз развития экономики и целевого рынка; в) выдвигаемые цели преимуществен- но в количественном выражении с выделением главной цели; г) стратегии поведения гостиничного предприятия на рыночных сегментах; д) мероприятия то- варной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политик с указанием ответствен- ных исполнителей и сроков выполнения. Кроме того, в план должны быть вклю- чены планы маркетинговых исследований и совершенствования информационного обеспечения маркетинга, потребности в необходимых ресурсах (денежных, люд- ских и материальных), оценка ожидаемой эффективности предпринимаемых мар- кетинговых усилий. План маркетинга может быть дифференцирован по уровням управления, по периодам планирования, по рынкам, по продуктам, по производст- венным подразделениям.

97

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

5. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНОГО ОПЫТА ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГОВЫХ МЕРОПРИЯТИЙ В ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

5.1 АНАЛИЗ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА РАЗВИТИЯ ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Начиная с 1990-х гг., гостиничная индустрия характеризуется интенсифика- цией процессов слияний и поглощений. Наблюдается быстрый рост гостиничных корпораций, увеличение заключенных франчайзинговых соглашений, объедине- ние обособленных гостиниц в консорциумы. Производительность труда в гости- ничных цепях (состоящих из 6 и более гостиниц) приблизительно на 50% выше, чем в обособленных гостиницах. Прежде всего, это связано с использованием це- почками типовых форм организации труда и экономией средств за счет масштаба деятельности в таких областях, как продвижение торговой марки, закупки необхо- димых ресурсов и профессиональное развитие персонала.

Только за период с 1995 по 1999 гг. 6 из 11 ведущих гостиничных цепей по- меняли имена и состав гостиниц, причем многие бывшие непримиримые конку- ренты заключили между собой соглашения о партнерстве. По данным Американ- ской ассоциации гостиниц и мотелей (АН&МА), в настоящее время в мире существует всего 11 гостиничных групп, чей суммарный номерной фонд превы-

шает 100 000 номеров. Это Cendant Corporation (США), Bass Hotels & Resorts (Ве- ликобритания), Choice Hotels (США), Best Western (США), Marriott International (США), Starwood Hotels & Resorts (США), Promus Hotel Corporation (США), Ассог (Франция), Patriot American Hospitality Inc. (США), Hilton Corporation (США), Carlson Hospitality Group (США). В свою очередь, в каждую из этих групп входит несколько гостиничных цепей.

Способы, которые используются гостиничными группами для управления своими «дочками», не одинаковы: от предоставления практически полной само- стоятельности, как это практикуют Bass или Starwood, до жесткой иерархии, су- ществующей в таких группах, как Marriott и Ассоr. Наиболее сложная проблема при управлении огромным гостиничным конгломератом – координация работы службы маркетинга, в том числе, персонала, занятого продажей и резервировани- ем номеров. Размещение штаб-квартир подавляющего большинства крупных ми- ровых гостиничных групп на территории США отражает ситуацию, которая сло-

98

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

жилась в гостиничной индустрии в настоящее время, а именно: 70% всех гостиниц США принадлежит к той или иной гостиничной цепи, в то время как в Велико- британии эта цифра составляет 20%, в Германии и большинстве европейских стран – 10%, в России – 15%.

Консолидация выгодна еще и потому, что приводит к увеличению продаж и созданию постоянной клиентуры. Последнюю создает уверенность, что независи- мо от того, в каком городе и на каком континенте расположена гостиница, при- надлежащая выбранной клиентом цепи, ему будет предоставлен заранее извест- ный набор услуг, качество которых отвечает определенным стандартам. Не все владельцы гостиниц хотят поступиться самостоятельностью, но в то же время для удержания своей позиции на рынке им необходимо вступать в кооперацию с дру- гими гостиницами. Степень этой кооперации может быть различна с точки зрения организационной и финансовой интеграции. Гостиницы, объединившиеся в такие консорциумы, как, например, Leading Hotels of the World, SRJS World Hotels, Preferred Hotels & Resorts Worldwide, полностью сохраняют свою независимость, а кооперируются в целях совместного маркетинга, продаж и резервирования. Кроме того, они разработали свои собственные, очень строгие критерии качества обслу- живания клиентов.

Еще одна тенденция в реорганизации гостиничных цепей – сегментация. Она представляет собой наличие гостиниц различных категорий, принадлежащих одной гостиничной цепи. Цель сегментации – приспособление гостиничных пред- приятий к потребностям и материальным возможностям различных категорий клиентов. К примеру, группа Bass четко сегментирует принадлежащие ей гости- ницы: в то время как гостиницы InterContinental относятся к категории 5 звезд, a Holiday Inn – к 4 звездам, Crown Plaza заполняет нишу между ними и позициони- руется как 4 звезды плюс.

Следующей тенденцией мирового гостиничного рынка можно назвать появ- ление специализированных гостиниц, отвечающих последним изменениям рыноч- ной конъюнктуры и прогрессивному экономическому развитию. Экономическое развитие повлекло за собой образование бизнес-гостиниц, конгрессных гостиниц, гостиниц для долговременного проживания (гостиницы квартирного типа или Apartment), а успехи медицины породили потребность в домах-гостиницах для пожилых членов общества и инвалидов.

Наряду с корпоративными реструктуризациями и сменой приоритетов пози- ционирования, одной из основных тенденций мирового гостиничного рынка явля- ется усиление роли управления качеством услуг. Качество становится наиболее весомой составляющей конкурентоспособности, т.к. дает гарантии безопасности и экологичности продукта или услуги – требований, приобретающих все большее

99

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

значение в современном мире. Также специфика современных взаимоотношений контрагентов включает в себя оценку существующей у поставщика системы управления качеством, что выступает для него гарантией стабильности качества предоставляемых товаров или услуг.

Международная организация по стандартизации (ISO) осуществляет разра- ботку стандартов качества, независимо от отраслевой принадлежности, размера и организационно-правовой формы предприятия. Основополагающая идея ISO со- стоит в построении такой системы управления бизнес-процессами, которая будет гарантировать выпуск качественной услуги в любой момент ее функционирова- ния.

Всфере гостиничного бизнеса сложность формирования систем качества повышается в силу его организации и функционирования. В первую очередь, это объективное противоречие между индивидуализацией услуг, их дифференциацией

инеобходимостью их приведения к стандартам. Во-вторых, потребитель гости- ничной услуги участвует в контроле и оценке ее качества не разовым образом, а постоянно, т.е. потребитель услуги участвует в процессе предоставления услуги и может влиять на него.

Внастоящее время в каждой стране мира существует своя национальная система сертификации гостиничных услуг: по звездам, коронам, буквам и т.д. Здесь необходимо подчеркнуть, что система ISO не имеет никакого отношения к вышеназванным национальным классификациям. Быть сертифицированным по системе ISO не значит, что гостиница имеет 5 звезд. Гостиница может иметь и од- ну звезду, но у нее существует такая система управления качеством, которая по- зволяет ей в пределах одной звезды поддерживать постоянные стандарты качест- ва.

Наиболее широко известными системами управления качеством услуг яв- ляются «система всеобщего управления качеством» (Total Quality Management – TQM), внутрикорпоративные стандарты качества, аутсорсинг. Под «качеством» здесь понимается оптимизация процесса оказания услуги, а не результат техниче- ского контроля. К сожалению, проблема управления качеством гостиничной услу- ги для российского гостиничного рынка пока неактуальна: в России на сегодняш- ний день нет ни одной гостиницы, сертифицированной хотя бы по системе ISO.

Вмировой практике также распространено объединение гостиниц в профес- сиональные ассоциации, организации и союзы. Несмотря на особенности развития национальных экономик, организации имеют одинаковые цели создания, функ- ции, структуру. Некоторые из них (как АН&МА) носят коммерческий характер. Международные гостиничные ассоциации, по сути, консолидируют проблемы на- циональных организаций, содействуют их успешному разрешению, вносят соот-

100