Эффективный маркетинг

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

∙введение бюджета обязательств и вложений по основным счетам активов

ипассивов (баланса).

Исходя из практики российских гостиниц, внедривших систему бюджети- рования, три-четыре месяца уходят обычно на введение бюджета движения де- нежных средств, еще полгода – на бюджет доходов и расходов и полгода – на ба- лансовый лист. Впоследствии еще полгода уходит для того, чтобы запустить всю эту систему в работу. В зависимости от прямого или косвенного методов форми- рования бюджета движения денежных средств, финансовое планирование в гости- ничном предприятии целесообразно организовать по одной из следующих схем:

∙бюджет доходов и расходов => бюджет движения денежных средств (прямым методом) => бюджет по бухгалтерскому балансу;

∙бюджет доходов и расходов => бюджет по бухгалтерскому балансу => бюджет движения денежных средств (косвенным методом).

Как правило, процесс бюджетирования начинается с планирования доходов

ирасходов гостиничного предприятия. Ему соответствует традиционное построе- ние отчета о прибылях и убытках: доходы и расходы по обычным видам деятель- ности, операционные, внереализационные и чрезвычайные доходы и расходы. По- становка бюджетирования в гостиничном предприятии должна опираться на следующие принципы:

1.Согласование целей, требующее, чтобы процесс бюджетирования начи- нался «снизу вверх», т. к. нижестоящие руководители лучше владеют ситуацией на рынке и со своей стороны обеспечат реализуемость бюджетных величин. Да- лее, после согласования бюджетных планов с вышестоящими руководителями, обеспечивающим соответствие целям гостиничного предприятия, процесс меняет направление и реализуется по схеме «сверху вниз».

2.Установление приоритета в отношении задачи координации бюджетиро- вания, что обеспечивает использование дефицитных ресурсов в наиболее выгод- ном направлении.

3.Соподчиненность, предполагающая, что каждое подразделение гостинич- ного предприятия планирует и отвечает только за те экономические показатели, на которые оно оказывает влияние.

4.Ответственность, предусматривающая передачу каждому подразделению функции контроля за исполнением своей части бюджета вместе с полномочиями осуществлять при необходимости координирующие мероприятия.

5.Постоянство целей, предполагающее, что установленные базовые величи- ны принципиально не меняются в течение планируемого периода.

61

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

6.Последовательность, которая предполагает, что бюджет формируется в соответствии с учетной политикой гостиничного предприятия, применяемой по- следовательно от одного отчетного периода к другому

7.Взаимосвязь различных технико-экономических показателей, присутст- вующих в бюджетах различных уровней, что означает согласованность и преемст- венность входных и выходных параметров развития гостиничного предприятия, обеспечивающих принятие действенных управленческих решений, и позволяет моделировать последствия осуществления последних центрам.

Процесс бюджетирования должен быть подкреплен соответствующими управ- ленческими процедурами, что характерно для крупных и средних гостиничных предприятий. Необходимо наделение финансового директора (его заместителя), главного бухгалтера или руководителя экономической (плановой) службы функ- циями, предусматривающими ответственность за процесс составления бюджетов, их координации и согласования, контроля исполнения и разработки рекомендаций по корректировке деятельности, а также полномочиями, гарантирующими ему возмож- ность их исполнения. В крупных гостиницах желательно создание постоянно дей- ствующей планово-финансовой комиссии из должностных лиц, отвечающих за основные функции гостиницы (продажи, пищевое производство, финансы и т.д.), которая координировала бы работу по составлению бюджета, добиваясь его реали- стичности, утверждала представленные сметы, контролировала ход их исполнения

ивнесение корректировок в первоначальные планы.

Всовременных условиях не представляется целесообразным разделение бухгалтерии на финансовую и управленческую составляющие в малых и, возмож- но, средних гостиницах. Достаточно некоторого изменения и перераспределения обязанностей бухгалтеров и экономистов. Например, в обязанности бухгалтерии могут быть включены функции сбора информации о доходах и затратах в разрезе центров ответственности и представления отчетов об отклонениях. На планово- экономический (экономический) отдел (экономиста) может возлагаться ответст- венность за координацию и консолидацию всех бюджетов в единый (общий) бюджет, анализ отклонений.

Вмалых гостиницах для составления бюджетов нет необходимости в созда- нии отдельного подразделения или даже в выделении сотрудника на эти цели. Эти функции вполне могут быть возложены на главного бухгалтера или экономиста, причем прорабатываться бюджеты должны совместными усилиями с руководите- лем гостиницы. При необходимости могут привлекаться эксперты со стороны. Распределение функций, связанных с бюджетированием, в крупном гостиничном предприятии может быть осуществлено следующим образом:

62

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

∙генеральный директор: участие в заседаниях бюджетного комитета; кон- троль деятельности на основании отчетов финансового бюджета и информации о существенных отклонениях операционных бюджетов;

∙заместитель директора по финансовым вопросам: руководство процессом составления бюджетов, их координация и согласование в требуемые сроки, внесе- ние изменений в планы и составления прогнозов реального развития ситуации; контроль исполнения бюджетов; разработка мер по корректировке деятельности;

∙планово-экономический отдел: разработка и корректировка лимитов, норм и нормативов; оказание информационной и методической помощи разработ- чикам операционных бюджетов по центрам ответственности; координация опера- ционных бюджетов, разработка финансовых бюджетов, консолидация бюджетов; составление и представление отчетов об отклонениях фактических показателей от бюджетных; распределение расходов и калькулирование себестоимости услуг; анализ отклонений;

∙бухгалтерия: ведение синтетического учета; учет расчетов с дебиторами

икредиторами; составление и представление бухгалтерской и налоговой отчетно- сти;

∙руководители центров ответственности: руководство и участие в состав- лении бюджета по центру ответственности, либо согласование и руководство кон- солидацией бюджетов нижестоящих центров; согласование бюджета с вышестоя- щим руководителем; исполнение бюджета после его утверждения. При этом в пределах бюджетных ограничений – самостоятельное принятие решений о расхо- де ресурсов, сверх бюджета – согласование с вышестоящим руководством;

∙бюджетный комитет: выработка рамочных ограничений (основные цели и задачи, прогноз условий деятельности и пр.); координация работы по составлению бюджета, проверка на реалистичность; утверждение бюджета; контроль за испол- нением бюджета.

Для малой гостиницы, например, возможен следующий вариант распределе- ния функций, связанных с бюджетированием:

∙руководитель гостиницы: руководство и/или участие в разработке бюд- жета; контроль деятельности; корректировка планов; регулирование деятельности;

∙главный бухгалтер: координация и консолидация операционных бюдже- тов; оказание методической и информационной помощи разработчикам; разработ- ка финансовых бюджетов. При отсутствии выделенных центров ответственности – разработка операционных (для всей гостиницы как единого целого) и финансовых бюджетов; контроль деятельности;

∙бухгалтерия: сбор и представление отчетов об отклонениях; анализ дея- тельности;

63

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

∙руководители центров ответственности (при наличии возможности их выделения): разработка оперативного бюджета своего центра; исполнение бюдже- та.

Что касается использования зарубежного опыта крупных гостиничных предприятий последнего десятилетия, то следует отметить тенденцию закрепле- ния ряда функций, связанных с разработкой, контролем и анализом исполнения бюджета, за подразделениями контроллинга. В качестве положительного эффекта от внедрения системы бюджетирования в гостинице можно выделить следующие моменты:

∙оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллек-

тива;

∙позволяет координировать работу гостиницы в целом;

∙позволяет обучаться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

∙позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

∙помогает усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

∙способствует процессам коммуникации, т. к. позволяет менеджерам ни- зового звена понять свою роль в гостинице, а сотрудникам-новичкам понять «на- правление движения» гостиницы, что способствует их адаптации в коллективе;

∙служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов. Однако у системы бюджетного планирования существуют свои особенно-

сти, которые необходимо учитывать при постановке бюджетирования. К таким особенностям относится организация системы контроля и связанные с этим про- блемы. Следует отметить, что минимизация используемых ресурсов во многом за- висит от эффективности всей системы контроллинга в гостинице. Если составле- ние и исполнение смет не налажено как следует, то может случиться прямо противоположное: этот метод не даст никакой экономии, но даже побудит работ- ников тратить деньги в таких направлениях, о которых при отсутствии бюджетно- го контроля никто бы не подумал. При этом контроль исполнения бюджета (сме- ты) может подтолкнуть управленцев к тому, чтобы закладывать в планы больше расходов, чем реально требуется, и меньше доходов, чем фактически можно полу- чить, из-за желания избежать обвинений в неспособности добиваться намеченных целей.

Необходимо адекватно и объективно оценивать каждую статью доходов и расходов в бюджете, а система контроля не должна строиться на слишком жестких дисциплинарных мерах. Еще одна проблема бюджетного планирования и контро- ля состоит в том, что он должен сплачивать, а не разъединять людей. Менеджеры должны понимать, что прибыль, как и поток денежных средств, получает все гос- тиничное предприятие в целом. Для того чтобы добиться этого, необходимы уси-

64

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

лия всего коллектива, а также достаточные и своевременные инвестиции. Следует отметить, что разработка бюджетов большинства гостиничных предприятий Рос- сии сводится, в основном, к созданию финансового плана без подробной структу- ризации всех ресурсных потоков и вне логической увязки с бухгалтерским учетом. При этом стимулирующая функция бюджетов, как правило, отсутствует.

Внутренний финансовый контроль – это организованная в рамках гостини- цы система контрольных процедур по проверке и оценке своевременности и каче- ства выполнения процессов финансового планирования, формирования финансо- вых показателей деятельности, работы структурных подразделений, должностных лиц гостиницы, задействованных в процессах финансового учета и формирования отчетности. Возникают следующие задачи проведения контрольных процедур:

∙своевременное и качественное формирование плановых показателей, сметы доходов и расходов гостиницы;

∙контроль соблюдения требований законодательства по финансовому, бюджетному и налоговому учету;

∙своевременное принятие управленческих решений по устранению выяв- ляемых недостатков в системе планирования, учета, формирования отчетности;

∙совершенствование механизмов финансового планирования, учета, фор- мирования отчетности;

∙повышение уровня ответственности исполнителей.

Можно предложить следующий перечень контрольных процедур:

∙контроль своевременности и полноты формирования (внесения измене- ний) смет доходов и расходов гостиницы;

∙учет и сверка принимаемых гостиничным предприятием денежных обя- зательств и выделенных лимитов бюджетных средств, поступлений от коммерче- ской и иной приносящей доход деятельности;

∙контроль денежных потоков;

∙ограничение доступа к записям, документам, информации;

∙учет и контроль расчетов с контрагентами, проведение сверок расчетов;

∙анализ плановых и фактических показателей финансовой деятельности гостиницы;

∙контроль правильности исчисления финансовых результатов деятельно- сти, своевременности и полноты исчисления налогов и сборов, формирования и сдачи отчетности;

∙осуществление контроля над прикладными программами и компьютер- ными информационными системами, в том числе за внесением в них изменений, и за правом доступа к информационным системам;

65

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

∙инвентаризация активов и обязательств (в том числе, проведение внезап- ных ревизий);

∙контроль кассовой дисциплины;

∙проверка аналитических счетов и бюджетных регистров, арифметической точности записей; др.

Контрольные процедуры осуществляются руководителем гостиничного предприятия, заместителем руководителя по финансовым вопросам, главным бух- галтером, экономистом. Процедуры внутреннего контроля осуществляются систе- матически. В гостиницах самостоятельно организовывается контроль финансовых операций, проводимых в рамках бюджетной и внебюджетной деятельности. Могут применяться следующие инструменты внутреннего финансового контроля:

∙аналитические регистры;

∙программные продукты;

∙финансовая отчетность;

∙первичные учетные документы.

Исполнители, ответственные за отдельные процессы финансовой деятельно- сти гостиничного предприятия обязаны по запросу руководителя и других упол- номоченных лиц представлять всю необходимую для осуществления контроля и анализа документацию, информацию. Результаты проведения контрольных про- цедур служат основанием для принятия соответствующих управленческих реше- ний.

66

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

3. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСТИНИЦЫ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

3.1. УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Применение технологий стратегического менеджмента с целью выбора при- оритетных направлений развития гостиничных предприятий предполагает необ- ходимость первоначального определения основных категорий стратегического менеджмента, используемых в рамках стратегического управления в гостинице. Предлагаемые определения формируются на основе систематизации существую- щих вариантов определений и с учетом специфики гостиничной отрасли. Наибо- лее важными в рамках управления маркетингом являются категории «стратегия», «стратегическое планирование», «стратегические решения», «видение», «миссия», «основная стратегия», «частная стратегия», «функциональные стратегии», «анализ среды гостиничного предприятия», «внешняя среда гостиничного предприятия», «внутренняя среда гостиничного предприятия». Рассмотрим эти категории под- робнее.

Стратегия – это наиболее общий план, концепция, интегрированная модель поведения гостиничного предприятия, определяющая основные пути и направле- ния его развития, ориентированные на достижение главных целей, обеспечение конкурентных преимуществ и опережающей адаптации к динамично изменяю- щимся условиям отраслевого рынка в долгосрочной перспективе. В рамках стра- тегии отражаются основные промежуточные задачи, распределяются ресурсы и ответственность за конкретные результаты.

Стратегическое планирование – разработка документов в форме планов, проектов, программ, прогнозов развития гостиничного предприятия на основе концепции, определяющей его общие цели, приоритеты в распределении ресур- сов, перспективные направления деятельности. Стратегические решения – наибо- лее важные управленческие решения, принимаемые на стратегическом уровне управления гостиничным предприятием, обеспечивающие долгосрочные устойчи- вые позиции гостиницы на рынке и определяющие перспективы ее развития в складывающихся условиях.

67

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

Видение – представление о желаемом состоянии гостиничного предприятия в будущем, о месте, которое оно должно занимать на рынке. Миссия – деловое по- нятие, в кратком виде отражающее предназначение, цель функционирования гос- тиничного предприятия, приоритеты и направления его долгосрочного развития, философию, смысл существования, общественную роль и имидж, выделяющие гостиницу среди других, ей подобных, организаций. Основная стратегия – утвер- жденный долгосрочный план действий гостиничного предприятия по достижению стратегических целей, определяющий общее направление развития на основе ана- лиза внешних и внутренних возможностей и угроз, сильных и слабых сторон в со- ответствии с обозначенными миссией приоритетами развития и сформулирован- ными целевыми ориентирами.

Частная стратегия – план действий, определенная модель поведения гости- ничного предприятия в рамках основной стратегии, конкретизирующий общее на- правление развития в рамках периодов или бизнесов. Функциональные стратегии

– стратегии функциональных хозяйственных подразделений гостиничного пред- приятия, определяющие пути достижения функциональных целей, стоящих перед отдельными подразделениями, предлагающие эффективные модели поведения в рамках заданной стратегии.

Анализ среды гостиничного предприятия – исследование наиболее важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут влиять на процесс дости- жения гостиничным предприятием своих целей. Внешняя среда гостиничного предприятия – совокупность существующих за пределами гостиницы факторов, условий, элементов, оказывающих или способных оказывать на нее воздействие. Внутренняя среда гостиничного предприятия – совокупность элементов, которые существуют внутри гостиницы как единой системы связей, отношений, процессов и потоков.

Для разработки эффективной стратегии гостиничного предприятия необхо- димо, в первую очередь, четко определить тип стратегии, отвечающей потребно- стям его стратегического развития. Для этого на основании имеющихся вариантов классификации может быть сформирована классификация основных стратегий, из числа которых гостиница может выбирать наиболее предпочтительный для себя вариант стратегического развития, исходя из конкретных условий внешней среды и своих внутренних возможностей, учитывая при этом специфику гостиничной отрасли. Все разнообразие существующих вариантов стратегий сводится в общем случае к построению системы стратегий различных уровней управления: корпора- тивных, деловых (конкурентных), функциональных и операционных.

Среди корпоративных стратегий могут выделяться стратегии роста, стаби- лизации и выживания. Стратегия роста, в частности, предусматривает стратегиче-

68

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

ские альтернативы диверсификации, интенсификации, межфирменного сотрудни- чества и кооперации, внешнеэкономической деятельности. Диверсификация, как одна из наиболее актуальных корпоративных стратегий в современной мировой гостиничной отрасли, предусматривает направление ресурсов гостиничного пред- приятия за пределы основной сферы его деятельности и/или отрасли, в которой оно функционирует, для освоения и реализации новых возможностей развития. В соответствии с другим типовым вариантом классификации, различают корпора- тивные стратегии активности и стратегии сокращения. К числу стратегий актив- ности, в частности, относятся стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста.

Основными конкурентными стратегиями являются лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование и ранний выход на рынок. В качестве перспек- тивных вариантов конкурентных стратегий для отрасли гостеприимства в настоя- щее время следует рассматривать стратегии дифференциации, ориентирующиеся на предоставление клиентам широкого спектра нестандартных услуг высокого ка- чества; стратегии фокусирования, основанные на поиске узкоспециализированных рыночных ниш и обслуживании их в соответствии с требуемым уровнем сервиса; стратегии раннего выхода на рынок, предполагающие разработку инновационных дополнительных услуг.

К числу основных функциональных стратегий, которые могут разрабаты- ваться гостиничными предприятиями, можно отнести следующие стратегии: стра- тегию маркетинга, финансовую стратегию, операционную стратегию, стратегию управления персоналом. Возможна следующая классификация корпоративных и конкурентных стратегий применительно к гостиничным предприятиям.

Реализация стратегии концентрированного роста (рисунок 8) в соответствии с мировым опытом может быть направлена на выявление и развитие региональ- ных туристских ресурсов (стратегия развития) при одновременном решении во- просов их эффективного использования, обеспечении сохранения и восстановле- ния окружающей среды (стратегия защиты окружающей среды), а также на развитие международного туризма (стратегия выхода на зарубежные рынки). Стратегия продвижения гостиничных услуг за рубежом предусматривает такие варианты, как стратегия глобального маркетинга (одновременный выход на рынки различных стран с использованием стандартной технологии маркетинговой дея- тельности), стратегия ступенчатого маркетинга (последовательный выход на зару- бежные рынки), стратегия международного маркетинга (выход на зарубежный рынок с использованием обмена технологиями с принимающей страной).

69

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

стратегия концентрированного роста

стратегия				Стратегия защиты				Стратегия выхода
развития				окружающей среды				турпродукта на рынки

Рисунок 8 – Стратегия концентрированного роста

Направлениями реализации стратегии интегрированного роста (рисунок 9) могут являться: создание сетей, консолидирующих ресурсы гостиничных пред- приятий (стратегия сетевой горизонтальной интеграции); объединения на уровне смежных отраслей (стратегия смежной диверсификации); расширение форм рабо- ты с клиентами за счет использования информационных технологий (стратегия виртуализации каналов сбыта) и привлечение ресурсов диверсифицированных корпораций (стратегия конгломератной диверсификации).

стратегия интегрированного роста

Стратегия сете-			Стратегия			Стратегия вир-			Стратегия
вой горизонталь-			смежной			туализации ка-			конгломератной
ной интеграции			диверсификации			налов сбыта			диверсификации

Рисунок 9 – Стратегия интегрированного роста

Стратегия лидерства в издержках является приоритетной стратегией в си- туации «сверхразвития» дестинации, однако, в данном случае возможна корректи- ровка направлений развития гостиничных предприятий с целью нейтрализации негативных последствий применения данной стратегии. Помимо стратегии разви- той дестинации, предлагается использование стратегии гибкой специализации (предусматривающей поиск низкозатратных ниш рынка, специфических целевых групп, либо поэтапное географическое расширение) и стратегии низкозатратной дифференциации (рассматривающей альтернативные варианты привлечения кли- ентов без существенных затрат). Предлагаемые варианты реализации стратегии лидерства в издержках приведены на рисунке 10.

70