Занятие 2 (семинар). Организационно-экономический механизм формирования эффективных систем и технологий управления персоналом

1. Актуальность формирования организационно-экономического механизма эффективных систем и технологий управления персоналом

2. Методы построения эффективных систем управления персоналом

3. Оценка трудового потенциала организации

1. Организационно-экономический механизм управления персоналом – совокупность взаимосвязанных принципов, функций, ресурсов, методов, технологий и органов управления по осуществлению процессов достижения целей.

Актуальность определяется:

• значимостью человеческих ресурсов, трудовых ресурсов, качества персонала для развития социально-экономической сферы;

• потребностью в реализации трудового потенциала организации, работника;

• местом и ролью в системе управления организацией;

• ОЭМУП - важнейшее средство достижения целей организации и т.д.

Задание 1. Заполнить таблицу, сделать выводы. Рекомендации: для заполнения 2 и 3 колонки целесообразно использовать учебники по управлению персоналом, в которых подробно изложены принципы, функции и методы управления персоналом; для оценки органов управления можно использовать главу 8 учебника «Экономика управления персоналом» под редакцией А.Я. Кибанова. С. 334 - 360

Элементы ОЭМУП	Перечень элементов	Оценка использования
Принципы
Функции
Ресурсы
Методы
Технологии
Органы управления

2. Методы построения эффективных систем управления персоналом

Функциональные подсистемы системы управления обеспечивают выполнение конкретных функций управления для достижения целей деятельности организации.

Одной из функциональных подсистем является подсистема управления персоналом организации. В состав подсистемы управления персоналом организации входят (таблица 2)

Задание 2. Заполнить таблицу, сделать выводы. Методы управления персоналом подробно изложены, например, в учебнике по Экономике управления персоналом (приведены ниже) ¹.

Подсистемы управления персоналом организации	Методы управления	Выводы исполнителя
Стратегическое управление персоналом и кадровой политикой;
Управление планированием и маркетингом персонала
Управление наймом и учетом персонала
Управление трудовыми отношениями
Управление условиями труда
Управление развитием персонала
Управление мотивацией и стимулированием труда персонала
Управление социальным развитием
Управление развитием организационных структур управления
Управление правовым обеспечением
Управление информационным обеспечением системы УП

Методы построения эффективных систем управления являются инструментарием изучения состояния системы управления персоналом, проектирования, обоснования и формирования новой системы. В российской практике используются совокупность методов: системный анализ, метод декомпозиции, метод последовательной подстановки, метод сравнений, экспертно-аналитический метод, балансовый, функционально-стоимостной анализ и др. Чаще всего для анализа трудовой деятельности применяются следующие методы:

Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в определенный период времени. В табличном виде можно представить источники ресурсов, их распределение. Задача аналитика состоит в том, чтобы определить степень рационального использования ресурсов, выявить недостатки и разработать меры по их преодолению.

Статистический метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.

Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы использования человеческих (трудовых) ресурсов. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются возможные меры по увеличению их эффективного использования.

Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на устранение непроизводительных затрат, повышение трудовых показателей и т.д. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм, метод Дельфи (сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения).

В практике управления персоналом при оценке результатов труда руководящих работников используются управление по целям, шкалы графического рейтинга, шкалы рейтинговых поведенческих установок и другие методы¹(таблица 3).

Таблица 3– Методы оценки результатов труда управленческих работников

Наименование метода	Краткая характеристика метода
Управление по целям	Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов
Метод шкалы графического рейтинга	Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляют более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, много работает, «не ждет проблем» и др.) На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников
Описательный метод	Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда
Метод оценки по решающей ситуации	Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными
Метод анкет и сравнительных анкет	Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными
Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок	Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (6-10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам
Метод шкалы наблюдения за поведением	Аналогичен предыдущему, но вместо определения -поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий , требует материальных затрат