Барышева - социология в 3-х частях / Социология Ч.3

70

смысле выделяются два крайних полюса: решения единоличные и решения групповые, а между ними существуют ¢промежуточные¤ решения, которые могут приниматься с учетом мнений специалистов, с учетом мнений исполнителей, с предоставлением информации и права решения отдельным подчиненным.

Анализ управленческих решений дает важную информацию о механизмах и эффективности управления предприятием, о распределении управленческих усилий по разным внутриорганизационным вопросам, о способах решения этих вопросов, о стиле руководства коллективом и т. п.

В управленческих решениях фокусируются основные цели, интересы, противоречия, характерные для жизнедеятельности организации, социальных отношений внутри нее. Методами исследования управленческих решений являются анализ документов (текстов приказов, распоряжений, планов организационнотехнических мероприятий, протоколов заседаний), фиксированное наблюдение (фотография рабочего дня руководителя, совещаний), экспертные оценки (определение эффективности решений, путей повышения их качества и т. д.).

Управление включает в себя не только вертикальные отношения ¢руководство – подчинение¤. Организациям присуще также самоуправление. В широком смысле самоуправление означает автономное функционирование какой-либо организационной системы (подсистемы), правомочное принятие ею решений по внутренним проблемам. В этом смысле та или иная степень самоуправления свойственна любым организациям. В социологии организаций самоуправление трактуется в узком смысле и понимается как коллективное управление, как участие всех членов организации в работе соответствующего органа управления, включение исполнителей в процессы выработки общих решений.

Самоуправление не отрицает необходимости отдельного органа управления и профессиональной управленческой деятельности вообще. Технология современного управления требует квалифицированного технического, правового, организационного обоснования решений, рациональных процедур их согласования, издания, контроля исполнения.

С управлением связано также понятие ¢социальная самоорганизация¤. Этим понятием обозначают спонтанные, самосовер-

71

шающиеся процессы социального регулирования в обществе, социальных группах. В организациях самоорганизация выступает как неформальная организация, связанная с лидерством, шкалой престижа, отношениями сплоченности-конфликтности. Самоорганизация – это продукт социального взаимодействия в коллективном или групповом масштабе. Использование самоорганизации в управлении существенно повышает его эффективность и составляет важный фактор развития в социальных организациях. Процессы самоорганизации могут играть как конструктивную, так и деструктивную роль, то есть проявляться как дезорганизация.

Интегральной характеристикой эффективности управления в организациях является их управляемость. Управляемость – это, с одной стороны, та степень контроля, который управляющая подсистема организации осуществляет по отношению к управляемой, а с другой – та степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей. Эта грань подвижна и варьирует в ту или иную сторону в зависимости от типа организации, качества управления, особенностей объекта.

Управляемость организаций определяется сложностью управляемого объекта, расхождением между его формальной и неформальной структурами, неполнотой или недостоверностью информации, качеством управленческих решений. Наиболее существенным критерием степени управляемости является осуществляемость управленческих решений. Повышение управляемости обеспечивается за счет улучшения качества управляющих воздействий, объединения членов организации вокруг общих целей и развития системы мотивации.

2.5. Организационная патология

Организационная патология означает целенедостижение, когда в функционировании организации обнаруживаются устойчивые сбои по каким-то важным и трудноискоренимым причинам.

Организационные патологии можно разделить на две группы: в строении организаций и в управленческих решениях. Пато-

72

логия в строении организаций, в свою очередь, проявляется в нескольких видах:

1) Господство структуры над функцией. В норме в социальной организации функция первична по отношению к структуре. Структура, по сути, нужна только в той мере и в том виде, в каком она наилучшим образом обеспечивает выполнение функции организации. Однако у многих руководителей есть своеобразный ¢управленческий инстинкт¤: если возникла проблема, для ее решения необходимо создать подразделение или новую организацию. А. И. Пригожин поясняет такой вид оргпатологии следующим образом. В советское время это было особенно распространено: если плохо с овощами – образовать Министерство плодоовощной продукции; если неладно с кормами для скота – рождалось Министерство машиностроения для кормопроизводства и т. д. Министерств и ведомств получалось множество, их приходилось объединять в специализированные бюро Совета Министров, но и этих бюро становилось все больше. Структура разрасталась чудовищно. По законам департаментализации цели у каждой организации были свои, границы между ними разделяли общее дело, оно барахталось в согласованиях, подавлялось неадекватной структурой.

Эта разновидность оргпатологии достаточно широко распространена и в современной России, и в мире, особенно в крупных организациях. Для ее предупреждения необходимо избегать чисто структурных решений проблем и задач социальной организации: вместо подразделений и новых организаций создавать механизм типа программ, мотивации, новых приоритетов и т. д.

2) Особый вид организационной патологии представляет бюрократия. Суть бюрократии состоит в следующем. Любая должность (позиция) в организации подразумевает определенный стандарт ее исполнения. Однако этот стандарт не может быть формализован так, чтобы не было возможности колебаний в таком исполнении (служебном поведении) – на усмотрение исполнителя, когда тот или другой способ поведения законен и приемлем для организации. Феномен личного усмотрения присущ любой должности. Однако работник может ¢приватизировать¤ эту возможность выбора конкретного поведения, использовать названное усмотрение в личных интересах. Прежде всего – поста-

73

вить других в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации. Поэтому бюрократизм присущ не только вертикальным отношениям власти, он возникает и в горизонтальных отношениях. Его источник – эксплуатация ¢личного усмотрения¤. С бюрократией связана рутина, неразбериха, аппаратность, культ процедур в ущерб целям и т. п.

Эта разновидность оргпатологии, в отличие от предыдущей, неустранима. Среди способов противодействия ей – прозрачность деятельности, унификация учета и доступность его для обзора, формирование корпоративной культуры, объединение персонала вокруг общих целей.

3)Бессубъектность. Бессубъектность как вид организационной патологии возникает тогда, когда от работника в организации практически ничего не зависит, и он не в состоянии ни принять решение, ни тем более реализовать его. Другими словами, он – не субъект в своей деятельности, в организации.

Многолетняя ставка на полную исполнительность, которая глубоко укоренилась в нашем обществе и в частных, и в государственных организациях, оборачивается для них слабой исполнительностью, безразличием работников, неподвижностью организации. К бессубъектности приводит и неправильная расстановка кадров, когда, например, на предпринимательскую, по сути, должность берут человека с психологией служащего, а на должность служащего – явного предпринимателя. Служащий будет лоялен и дисциплинирован, но малоэффективен. Предприниматель будет эффективен, но нелоялен.

4)Стагнация. Этот вид оргпатологии означает неспособность к проведению изменений, уклонение от назреваемых нововведений или неумение их осуществлять. Стагнацию иначе называют пассивным риском, который возникает от дефицита изменений, в отличие от активного риска, сопровождающего радикальные обновления. Стагнация проявляется в самых разных вариантах. Иногда это неспособность выйти на другой вид продукции, иногда это связано с чисто социальными причинами, например,

снеобходимостью сокращать персонал, когда без этого организация не может выйти из кризиса и перейти на коммерческий режим функционирования, поскольку организации, как правило,

74

перенасыщены персоналом. Именно стагнацией характеризуется та позиция, которую занимают в настоящее время многие отечественные государственные и хозяйственные организации, которые не в состоянии принять неизбежные перемены, по отношению к демонополизации, приватизации, дезинтеграции.

5) Неуправляемость. Под неуправляемостью имеют в виду потерю контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой. Чаще всего неуправляемость дает о себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, увеличения численности

ит. п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и неохватное количество подчиненных и отношений с ними. Другая причина неуправляемости – в нарастающих расхождениях между формальной

инеформальной структурами организации, когда руководитель направляет свои воздействия на одну систему связей и норм, а в действие приходит другая, причем совсем непредусмотренным для нее образом. Причиной неуправляемости бывает также слабая мотивированность персонала на цели организации, когда люди не заинтересованы в работе и выполняют свои обязанности на нижнем пределе допустимого. В результате общеорганизационные цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется, инструкции не нарушает.

Обеспечить управляемость – значит, прежде всего, снять противоречие между ростом и развитием. Другими словами, успевать с изменениями в методах управления, стимулирования

ит. д. Если, например, руководитель крупного банка говорит: ¢Мы развиваемся: создали несколько филиалов¤, то это означает, что он не видит разницы между ростом и развитием и считает, что руководить филиальной сетью – то же самое, что отделами в центральном офисе. Часто встречается феномен ¢директора цеха¤: руководитель, продвинувшись до верхней ступеньки в своей организации, заводом руководит, как цехом, но просто очень большим. Он с трудом меняет стиль и методы управления, сферу своей компетентности и ответственности, старается покрыть возросший диапазон контроля большей энергией и продолжительностью работы.

75

Опасность снижения управляемости состоит в дезинтеграции, в разобщении и даже борьбе целей общих и подразделенческих.

6)Конфликт. Конфликт далеко не всегда проявление организационной патологии. Есть тип структурных конфликтов, которые возникают объективно. Конфликтными, например, являются отношения между производящими и сбытовыми службами, конструкторами и технологами на предприятии: одни представляют интересы покупателя, другие ограничены возможностями производства; кто-то стремится к обновлению конструкции выпускаемого изделия, а для других это означает проблемы с переналадкой оборудования и т. п. Конфликт становится патологическим, когда такой структурный, позиционный конфликт насыщается личностным содержанием и в него вовлекаются индивидуальные, групповые амбиции, предубеждения. Тогда сотрудничество становится невозможным, организация разрушается.

7)Клика. Кликой называется группа руководящих или просто влиятельных работников организации, использующих ее ресурсы в собственных, корыстных целях, нанося ей урон, порождая дисфункции. Примером такой оргпатологии может служить намеренное доведение предприятия до банкротства с определенной выгодой для некоторых руководителей. Или иногда чтобы пристроить на работу ¢нужных¤ людей, создаются структуры, дублирующие функции уже существующих подразделений. Это тоже пример клики.

8)Несовместимость личности с функцией. Это случай, когда руководитель по своим профессиональным, деловым и психологическим качествам не подходит для данной должности. Скажем, личность интуитивного, творческого типа, генерирующая идеи, занимает должность, связанную с практическим управлением. Она лимитирует поведение такой личности и, по сути, является для него неприемлемой. А это отражается на функционировании организации в целом.

Организационная патология проявляется не только в построении организации и организационных отношениях, но также

вуправленческих решениях.

Патология управленческих решений также бывает нескольких видов:

76

1) Маятниковые решения. Этот вид оргпатологии связан с непоследовательностью действий руководителя, когда он не в состоянии выбрать и остановиться на каком-либо решении: разделить – объединить, централизовать – децентрализовать и т. п. За маятниковыми решениями часто стоят проблемы, которые авторы этих решений не видят или намеренно не замечают.

2)Дублирование организационного порядка. Такая оргпатология возникает, когда работнику приказывают делать то, что он и без того обязан делать согласно должностной инструкции.

Организационный порядок – это система постоянно действующих связей, норм, должностей. Он относится к числу высших управленческих ценностей, так как обеспечивает организации устойчивость, автоматизм функционирования. Грамотное управление стремится максимальное число решений перевести в ранг организационного порядка. Дублировать его в приказах и распоряжениях – значит разрушать, так как в сознании работника все его обязанности начинают делиться на обязательные и не очень.

Кпервым относятся те, о которых сверху напоминают, ко вторым – остальные.

Организационный порядок может устареть, и тогда он нуждается в обновлении, но никогда – в дублировании.

3)Игнорирование организационного порядка. Суть этого вида оргпатологии состоит в нарушении введенных в организации и целесообразных связей и норм, принятие решений вопреки им. Самый распространенный вариант проявления такой оргпатологии – руководство (задания) ¢через голову¤ нижестоящих руководителей, то есть минуя несколько уровней организационной иерархии. Это происходит, с одной стороны, из-за стремления руководителя замкнуть на себе максимум связей и процессов в организации, с другой – из-за стремления нижестоящих руководителей перекладывать на первого руководителя ответственность за собственные действия. Подобные отношения входят в организационную культуру и вызывают устойчивую дисфункцию. Патологичность таких решений состоит в подрыве статуса (возможностей, авторитета, эффективности, престижа) руководителей среднего звена, их собственный потенциал снижается, их указания воспринимаются подчиненными как необязательные. Тем самым теряется ценный управленческий ресурс.

77

4) Разрыв между решением и исполнением. В таком случае реализация решения часто не воспринимается как самостоятельная стадия и технология управленческого процесса. Более того, решения почти не просчитываются на реализуемость, хотя еще на стадии их выработки и принятия должны быть проанализированы возможности и трудности их осуществления, длительность стадии выполнения заданий, соотношение сил, содействующих и противодействующих этому, вероятность искажения, изменения условий и т. п.

Между тем осуществляемость управленческих решений является важнейшим показателем управляемости организации. У нас она составляет около 60 %. Среди причин невыполнения решений практически одинаковые объемы приходятся на низкую исполнительскую дисциплину и на ошибки, пороки в самих решениях.

5)Демотивирующий стиль руководства. Его суть состоит

вявном преобладании указаний на упущения сотрудников над оценками их достижений. Причем сами руководители редко считают это патологией и вообще сколько-нибудь значимой проблемой. Упущенные возможности от демотивирующего стиля руководства весьма значительны: безынициативность, неудовлетворенность неизбежно сказываются на количестве и качестве труда. Преодоление этого вида оргпатологии связано с повышением культуры управления и требует немало времени.

6)Инверсия. Инверсия означает состояние, когда результат управленческого воздействия оказывается противоположным его цели. К такой патологии приводит, в частности, демотивирующий стиль руководства, то есть демотивированные сотрудники осложняют достижение целей.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1.Что заставляет людей объединяться в организации?

2.Каковы основные подходы к определению социальной организации? Есть ли возможность выделить их общие черты?

3.Назовите особенности социальной организации.

4.Что такое организационный эффект? Как он образуется?

5.Какие элементы составляют структуру организации?

78

6.Как формируется социальная структура организации? Какие существуют социальные структуры?

7.В чем заключается теория бюрократии М. Вебера?

8.Каковы причины неэффективности бюрократии по концепции Р. Мертона?

9.Сравните формальную и неформальную социальную структуру организации.

10.Почему образуется неформальная социальная структура организации? В чем состоит ее значение?

11.Какие виды целей организации существуют? Дайте им характеристику.

12.Какую роль в функционировании организации играет персонал?

13.Что такое организационная культура? Какие уровни она включает?

14.Покажите взаимосвязь технологии и организационной структуры.

15.Какие факторы внешней среды влияют на социальную организацию? Каким образом?

16.Какие виды социальных организаций вы знаете? Охарактеризуйте их.

17.В чем сущность процесса управления в социальной организации?

18.Назовите основные виды управленческих решений.

19.Что такое управляемость организации?

20.Что такое организационная патология?

21.Проанализируйте основные виды организационной патологии. Какие существуют пути их преодоления?

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1.Американская социология. Перспективы. Проблемы. Методы. – М. : Прогресс, 1972. – 392 с.

2.Баранников, А. Д. Теория организации / А. Д. Баранников. – М. : Юнити-Дана, 2004. – 700 с.

3.Социология / Ю. Г. Волков, В. И. Добреньков, В. Н. Нечипуренко, А. В. Попов. – М. : Гардарики, 2007. – 512 с.

79

4.Гвишиани, Д. М. Организация и управление / Д. М. Гвишиани. – М. : Изд-во МГТУ им. Н. Э. Баумана, 1998. – 331 с.

5.Добреньков, В. И. Фундаментальная социология : Социальная структура / В. И. Добреньков, А. И. Кравченко. – М. : Ин- фра-М, 2004. – 1096 с.

6.Лапыгин, Ю. Н. Теория организаций / Ю. П. Лапыгин. –

М.: Инфра-М, 2007. – 311 с.

7.Мильнер, Б. З. Теория организации / Б. З. Мильнер. –

М.: Инфра-М, 2005. – 720 с.

8.Общая социология / под ред. А. Г. Эфендиева. – М. : Ин- фра-М, 2008. – 654 с.

9.Организационная культура / под ред. Н. И. Шатиловой. –

М.: Экзамен, 2006. – 652 с.

10.Подлесных, В. И. Теория организации / В. И. Подлесных. – СПб. : Бизнес-Пресса, 2003. – 336 с.

11.Пригожин, А. И. Современная социология организаций / А. И. Пригожин. – М. : Интерпракс, 1995. – 296 с.

12.Семенов, Ю. Г. Организационная культура / Ю. Г. Семенов. – М. : Логос, 2006. – 256 с.

13.Сметана, В. В. Социальные организации: структура, виды,

организационная культура, организационный менеджмент /

В.В. Сметана. – М. : Современная экономика и право, 2007. – 248 с.

14.Социология / под ред. В. Н. Лавриненко. – М. : ЮнитиДана, 2007. – 448 с.

15.Социология. Общий курс. – М. : Инфра-М, 2004. – 332 с.

16.Социология. Основы общей теории / отв. ред. Г. В. Осипов. – М. : Норма, 2005. – 912 с.

17.Теория организации / под ред. В. Г. Алиева. – М. : Экономика, 2005. – 431 с.

18.Теория организации : Антология / сост. В. Л. Семикова.

– М. : Академический Проект, 2005. – 960 с.

19.Фролов, С. С. Социология / С. С. Фролов. – М. : Гардарики, 2007. – 344 с.

20.Фролов, С. С. Социология организаций / С. С. Фролов. – М. : Гардарики, 2001. – 304 с.

21.Холл, Р. Х. Организации : структуры, процессы, результаты / Р. Х. Холл. – СПб. : Питер, 2001. – 512 с.