- •Н. Я. Сацков Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя
- •Аннотация
- •От автора
- •1. Общие критерии достижения успешной деятельности и структура организаторской деятельности менеджера и бизнесмена
- •1.1. Общие критерии и методы достижения успешной деятельности
- •1.2. Структура организаторской деятельности менеджера и бизнесмена
- •2. Оценка и экономизация действий менеджера и бизнесмена
- •2.1. Анализ и оценка уровня работы руководителя и бизнесмена
- •2.2. Экономизация действий и приемов деятельности менеджеров и бизнесменов
- •3. Изучение работы подчиненных, определение их потенциальных возможностей и условий доведения до них задания
- •3.1. Изучение работы членов трудового коллектива и определение их потенциальных возможностей
- •3.2. Опрелеление целесообразности и условий передачи полномочий подчиненным
- •3.3. Доведение решений до исполнителей и формулировка им заданий
- •4. Выработка научного подхода к принятию решения, определение его эффективности и условий реализации
- •4.1. Выработка научного подхода к принятию решения
- •4.2. Доведение распорядительной информации до подчиненных
- •4.3. Контроль и управление при реализации решения
- •4.4. Проверка эффективности решения
- •4.5. Рекомендации умудренных опытом исследователей‑управленцев
- •5. Повышение уровня функционально связанных действий и коллективных усилий членов групп
- •5.1. Условия создания групп
- •5.2. Организационная работа в группах
- •5.3. Работа по сплочению членов группы
- •5.4. Официально‑деловая структура отношений
- •5.5. Неофициально‑деловая структура отношений
- •5.6. Контроль настроения группы
- •6. Методы, средства и приемы экономии времени в управленческом труде
- •6.1. Рационализация затрат времени на регулярно повторяющиеся работы
- •6.2. Рационализация затрат времени на нерегулярные и непредвиденные работы
- •6.3. Исправление трудовых навыков
- •6.4. Устранение вредных привычек
- •6.5. Обеспечение всесторонней информированности при осуществлении мероприятий
- •6.6. Изучение передового опыта по совершенствованию стиля и методов работы руководителя
- •6.7. Автоматизация действий
- •6.8. Минимизация интервенции, или имманентизация
- •7. Совершенствование методов ведения бесед, помогающих разрешению деловых проблем
- •7.1 .Совершенствование методов проведения бесед
- •7.2. Время и место, отводимые для беседы
- •7.3. Установление взаимного доверия
- •7.4. Как быть всегда на высоте положения
- •7.5. Завершение беседы
- •7.6. Решение вопросов служебной дисциплины с помощью бесед
- •7.7. Работа по выдвижению и перестановке кадров
- •7.8. Правила ведения бесед на собраниях
- •7.9. Роль беседы для установления нормальных взаимоотношений с новым сотрудником
- •7.10. Роль беседы для создания дружного и работоспособного коллектива
- •7.11. Комплексное решение производственных и социальных задач с помощью бесед
- •8. Техника борьбы и использование процесса активного мышления для разрешения причин возникающих проблем
- •8.1. Праксеологическая борьба как направление регулирования механизма взаимоотношений в диалектике жизни
- •8.2. Использование процесса активного мышления для устранения причин возникающих проблем
- •8.3. Праксеологические обобщения и предостережения тадеуша пщоловского менеджерам и бизнесменам
- •9. Развитие умения руководить и подчиняться
- •9.1. Умение слушать и воспринимать
- •9.2. Использование научного стиля руководства в современных условиях
- •9.3. Необходимость применения технических знаний
- •9.4. Организационная работа по выполнению планов
- •9.5. Работа с отчетами
- •9.6. Работа с вышестоящим руководством
- •10. Гигиена умственного труда, осуществление мер по сохранению и укреплению здоровья
- •10.1. Перенапряженность функционирования в условиях реакции ожидания и тревоги
- •10.2. Рациональная организация умственного труда — важное направление раскрытия резервных возможностей руководителя
- •11. Конфликты, их разрешение и направления формирования нормальных взаимоотношений в коллективе
- •11.1. Предконфликты и причины конфликтов
- •11.2. Пути преодоления конфликтов
- •11.3. Установление нормальных взаимоотношений в группе
- •12. Направления стимулирования трудовой деятельности лиц старших возрастных групп
- •12.1. Изменение возрастных соотношений в трудовом коллективе
- •12.2. Факторы повышения уровня трудовой деятельности старших возрастных групп
- •13. Повышение эффективности индивидуального и коллективного труда женщин в процессе оптимизации их деятельности
- •13.1. Трудовая деятельность женщин на современном этапе
- •13.2. Факторы эффективной деятельности и их специфические особенности
- •13.3. Способы частичной рационализации существующих отношений
- •14. Управление процессом формирования у молодежи трудовой активности и потребности в общественной деятельности
- •14.1. Формирование активной жизненной позиции
- •14.2. Профилактика правонарушений и борьба с ними
- •14.3. Особенности воспитательной работы в молодежном коллективе
- •14.4. Выбор метода воздействия
- •14.5. Концепция действующей личности
- •14.6. Праксеологический подход в формировании человека нового общества
- •15. Рациональная организация отдыха, направленная на предупреждение утомления
- •15.1. Индивидуальный подход к организации отдыха
- •15.2. Биологические ритмы жизни и труда и управление ими
- •15.3. Аутогенная тренировка для предупреждения и снятия утомления
- •15.4. Поисковая активность как важнейшее направление целенаправленного поведения
- •Список литературы
11.2. Пути преодоления конфликтов
Преодоление конфликтов ведет к оздоровлению коллектива, дальнейшему его развитию. «Начало ссоры — как прорыв воды; оставь ссору прежде, нежели разгорелась она». Праксеолог Я. Зеленевский считает, что внутренний конфликт в организации может быть преодолен: а) путем структурных изменений, повышающих степень организации, и путем согласования личных интересов с интересами коллектива; б) путем удаления элементов, которые перестали содействовать успеху целого. Таким образом, здесь определяется два направления преодоления конфликтов: позитивный и негативный. При позитивном предполагается устранить причины, мешающие нормальной согласованной деятельности людей, а при негативном — удалить одну из конфликтующих сторон. К позитивным мерам следует отнести: улучшение организации труда, обеспечение ритмичности, координированности, повышение производительности труда, что сказывается на материальном положении рабочих бригад и приводит к повышению их моральной удовлетворенности, обеспечению сырьем и инструментами, материалами и т. д. Наряду с этим весьма важно устранить психологические барьеры между конфликтующими сторонами и способствовать их взаимопониманию. «Первый в тяжбе своей прав, но приходит соперник его и исследует его». Следует отметить, что в конфликтных условиях руководитель должен действовать четко и в прямом соответствии с законом по отношению к конфликтующим. Ни в коем случае нельзя стремиться к удовлетворению субъективных, необоснованных притязаний конфликтующих. Предупреждение таких конфликтов возможно путем проведения регулярной разъяснительно‑воспитательной работы, правильной расстановки кадров, направления деятельности коллектива на выполнение поставленных задач. Если же руководитель станет на путь удовлетворения необоснованных притязаний одной из конфликтующих сторон, это приведет к подрыву его авторитета среди других сотрудников, отрицательно скажется на их настроении, будет превалировать мнение, что успеха могут достигнуть лишь «рвачи», «настырные» люди. При разрешении конфликтов необходимо также учитывать умственный кругозор сотрудников, интерес и их способности к выполняемой работе, уровень их эмоционального состояния и отношение к общественно необходимым целям и социальным ценностям . «Кто любит ссоры, любит грех; и кто высоко поднимает ворота свои, тот ищет падения». Для преодоления указанных конфликтных ситуаций руководителю необходимо постоянно изучать и направлять взаимоотношения в коллективе, особое внимание уделяя противникам и сторонникам прежнего стиля руководства, поддерживая прогрессивные и правильные тенденции в деятельности прежнего руководства, критикуя и разъясняя имевшиеся недостатки. Развитием деловых и личных контактов между сотрудниками, формированием новых традиций, сближением с авторитетами и неформальными лидерами, привлечением их на свою сторону следует повышать свой авторитет в коллективе, четко разграничивая в нем права, обязанности, ответственность. Особенно ценно и важно, если руководитель обладает такими личными качествами, которые позволяют ему быть одновременно официальным и неофициальным лидером всего коллектива. Добивайтесь этого, особенно в период консолидации коллектива. Расширяйте круг совместных действий коллектива, которые могут сплотить его и усилить взаимодействие процессов труда (культурно‑массовые мероприятия, собрания, политинформации и другие мероприятия). Усиливайте целенаправленное и регулярное воздействие на коллектив, проводите в жизнь свои планы, давайте установки, призывайте и требуйте действия. Не ослабляйте этой работы. В противном случае произойдет разобщение членов коллектива, ослабеет ваше влияние на него, возможны возникновение и развитие социально‑психологических конфликтных ситуаций, нарушения и различные осложнения в позитивных взаимоотношениях его членов. Научный и творческий подход к руководству коллективом требует умения во всем опираться на актив, способствовать развитию возможностей по вскрытию резервов дальнейшего роста производства. Следует помнить, что актив представляют ведущие квалифицированные работники, специалисты, новаторы производства, общественники. Вместе с тем действия руководителя в условиях предконфликтных и конфликтных ситуаций должны быть четкими, конкретными и действенными, полностью соответствующими законам по отношению к конфликтующим, особенно если конфликт приобретает форму деловых, производственных, принципиальных разногласий. Создавая ажиотаж, за‑вуалируя истинную причину конфликта, конфликтующие создают искусственные, воображаемые различные трудности и осложнения в работе. Возрастает элемент субъективизма в воздействии на решение, принимаемое в отношении руководителя. Если руководитель в этих условиях будет пытаться удовлетворять какие‑то притязания конфликтующих, будет бояться и откладывать решение конфликтного вопроса, он окажется не на высоте, будет нанесен вред его авторитету среди других сотрудников, что в конечном Счете отрицательно повлияет на морально‑психологический климат в руководимом им коллективе, вызовет отрицательные отношения в действиях. Решая конфликтные вопросы, необходимо в первую очередь учитывать интересы дела, а также умственный кругозор сотрудников, их интересы, желание и способности, творческую целеустремленность, отношение к общественным ценностям, к перспективам роста, повышения своей квалификации и т. п. «Разум воздержан в словах своих, и благоразумный хладнокровен». Профилактические меры по предупреждению пред‑конфликтных ситуаций должны состоять в творческой направленности деятельности коллектива на выполнение поставленных перед ним задач, в повышении идейно‑воспитательной и разъяснительной работы в коллективе, в правильной расстановке кадров, создании атмосферы дружбы, товарищества, взаимопомощи, нормального морально‑психологического климата. При этом рекомендуется исходить из того, что роль руководителя состоит в том, чтобы создавать условия, при которых человек бы не только работал, производя материальные или духовные ценности, но и утверждал себя" в жизни, в коллективе как личность. Важным для этого является умение создать нормальную психологическую атмосферу взаимоотношений в производственном коллективе, подобрать своих помощников для совместной с ними деятельности с учетом мнения коллектива. Следует выяснить их место и роль в жизни коллектива, идейно‑воспитательное воздействие на него, меру инициативности и ответственности их за себя и за положение дел в коллективе, участие в его становлении, утверждении и дальнейшем развитии. Это весьма важно для дальнейшего сплочения коллектива, поскольку выбор своих помощников с учетом мнения группы воздействует на психику и настроение, воспитание рядовых членов коллектива, способствуя повышению производительности и эффективности их труда. В первичном коллективе, состоящем часто из 10‑20 человек, развиваются довольно устойчивые межличностные конфликты, формируются социально‑психологические группы. Исходя из этого, наряду с деловыми характеристиками предполагаемого помощника, рекомендуется руководствоваться не личными соображениями и настроением, а условиями приемлемости его для группы или большего коллектива сотрудников. При выборе надо исходить из критериев, при которых вся группа признала бы его своим лидером. Это позволит руководителю завоевать расположение всей группы, использовать естественное влияние руководителя на коллектив, направлять и мобилизовать усилия на выполнение поставленных задач, поскольку именно на этом уровне непосредственно возникает тот эффект кооперации труда, который назван эффектом «новой производительной силы». Наряду с этим следует добиваться устойчивых личных контактов с лидерами возникающих неформальных групп, направляя их деятельность в соответствии с задачами, стоящими перед всем коллективом. Руководитель должен учитывать, что беспристрастные беседы, имеющие личностную направленность, являются одним из лучших средств повышения эффективности работы, качества выполняемых ее элементов, совершенствования работника, направления его деятельности на повышение общей результативности, создания дружного и работоспособного коллектива. Руководитель должен вести индивидуальные беседы в соответствии с изложенными рекомендациями с тем, чтобы каждый член коллектива четко определял свое место в коллективе, возможные перспективы и т. п. Задача состоит в том, чтобы создать атмосферу доброжелательности, доверия, взаимного уважения, искренней расположенности друг к другу, взаимопомощи. Руководитель призван учитывать и направлять духовную атмосферу коллектива, проявляющуюся как в стиле и тоне отношений людей друг к другу, так и в их отношении к общему делу, развивать атмосферу взаимного понимания, товарищества, уважительного отношения друг к другу, принципиальности и ответственности, сочетающихся с высокой внутренней дисциплиной, повышением всей коллективной деятельности. Он не должен ни абсолютизировать, ни игнорировать межличностные, неофициальные, неделовые отношения, отношения симпатии и антипатии. Ему следует направлять взаимоотношения коллег таким образом, чтобы соблюдалась четкая субординация, но не внешняя, формальная, а основанная на заслуженном авторитете руководителя, его высоких нравственных качествах. Следует формировать дружелюбие, честность, правдивость, способность к критике и самокритике, деловитость и трудолюбие. «Трудящийся трудится для себя, потому что понуждает его к тому рот его». Так, в частности, определяя возможность передачи части полномочий подчиненному, необходимо проверить его умение налаживать и поддерживать нормальные взаимоотношения в коллективе, проводить принципиальную линию, обеспечивать эмоциональный подъем работников и упреждать неверные суждения, оценить его энтузиазм и используемые приемы, формы воздействия на коллектив, уживчивость. «Долготерпеливый лучше храброго, и, владеющий собою лучше завоевателя города». При этом следует исходить из того, что подчиненные признают энергичных и знающих работников, которые, в свою очередь, наиболее уверенно чувствуют себя, когда требования касаются их непосредственной работы, ее качественного выполнения в заранее установленные сроки. Руководителю следует определить также умение помощника подбирать и эффективно использовать работников, направлять и воспитывать их, сохранять способности к управлению в непредвиденных ситуациях. Важным является умение определить и использовать черты характера подчиненных. Следует изучить и составить мнение относительно черт характера с тем, чтобы использовать их для повышения эффективности труда и целесообразной деятельности. Практика свидетельствует, что значительная часть руководителей подходит к этому стихийно и интуитивно, вследствие чего познание ими черт характера подчиненных, а также других личных качеств работника не отмечается иногда высоким уровнем и может привести ко всякого рода недоразумениям во взаимоотношениях с коллегами или служить источником целого ряда заблуждений. Это может проявляться в виде обиды, недоверия или подозрительности, повышенного чувства возмущения, раздражения в связи с якобы повышенной требовательностью руководителя, отсутствием интереса к делу, подавленности, восприятия работы как тягостного, бесконечного процесса. Причем не всегда это ясно видно или четко сознается. Чаще всего эти отношения завуалированы, особенно на начальной стадии деятельности руководителя. Но все нее они существуют и отрицательно воздействуют на естественный процесс труда, на всю жизнедеятельность человека. А это обусловливает необходимость постоянно изучать и направлять нормальные взаимоотношения в коллективе.