13.2. Квалификация персонала управления

Для эффективного анализа качественного состава кадров руководителей и специалистов большое значение имеет организация регулярной оценки деятельности управленческих работников.

Оценка работы кадров управления проводится в целях улуч- шения расстановки и использования руководителей и специалистов, морального и материального стимулирования управленческого труда, совершенствования аппарата управления, интенсификации социаль- но-экономического развития коллективов. Такая оценка подразделяется на периодическую (аттестация) и текущую.

Аттестация (периодическая оценка) руководителей и специалистов проводится в соответствии с положением о порядке проведения аттестации руководящих работников и других специалистов предприятий и организаций.

По результатам аттестации руководителям организаций и предприятий принимаются решения о повышении (понижении) в должности, в классном звании и квалификационной категории работников, повышении или понижении им должностного оклада в пределах максимальных и минимальных размеров по соответствующей должности, об установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, а в необходимых случаях — об освобождении от занимаемой должности.

Подготовка и проведение аттестации организуется кадровыми службами предприятий при активном участии руководителей структурных подразделений.

Работа по аттестации руководителей и специалистов предусматривает:

•подготовительный этап (подготовка к проведению аттестации);

•проведение аттестации;

•принятие решений по результатам аттестации.

Наиболее ответственным этапом в организации аттестации является

подготовительный период (составление перечня работников, подлежащих аттестации; определение сроков проведения аттестации; определение количества и состава аттестационных комиссий; подготовка отзывовхарактеристик и аттестационных листов на аттестуемых; организация разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации).

Графики проведения аттестации доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а необходимые документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию не менее чем за две недели до аттестации. Аттестационную

155

комиссию возглавляет председатель; в ее состав входят члены комиссии и секретарь. Подготовка аттестационных листов возлагается на секретаря комиссии, а отзывов-характеристик на аттестуемых — на их непосредственных руководителей.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные на аттестуемого документы, заслушивает сообщения о его работе, достигнутых успехах и недостатках и на основании этих данных (с учетом обсуждения аттестуемого в его отсутствие) открытым голосованием дает соответствующую оценку.

Аттестационная комиссия может давать рекомендации о понижении или о повышении в должности, переводе на другую работу, установлении персональной надбавки к должностному окладу, уменьшении или повышении оклада.

По итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются разработанные мероприятия, изменения в расстановке кадров и должностных окладах, зачисление перспективных работников в резерв на выдвижение, а также поощряются положительно аттестованные работники.

Текущая оценка работы руководителей и специалистов проводится с целью определения их деловых и личностных качеств в межаттестационный период. Она является определяющей при распределении премий, а в период аттестации служит основой для выводов аттестационных комиссий. Текущая оценка базируется на нормативной трудоемкости выполняемых работ, положениях о структурных подразделениях, должностных обязанностях работников управления, профессиональных моделях руководителей и специалистов. Оценка труда управленческого аппарата как функционального, так и линейного звена строится на основе оценки конечных результатов труда в соответствии с организационной структурой управления. Текущая оценка слагается из индивидуальной оценки руководителей (специалистов) и оценки их труда. Критерием оценки служит выполнение текущих и личных планов работы подразделений и специалистов, составляемых и утверждаемых ежемесячно или ежеквартально.

При организации и проведении различных оценок управленческого персонала рекомендуется использовать социально-психологические методы и процедуры. Например, при аттестации руководителей широко апробирован метод экспертных оценок, суть которого сводится к тому, что работники-эксперты, занимающие различные должности по отношению к аттестуемому (подчиненные, коллеги, начальники), дают оценку его деловых и личностных качеств, усредненные показатели которой отражают общественное мнение о данном руководителе.

156

13.3.Принципы и методы работы с резервом руководителей

Под резервом руководящих кадров понимают специально сформированную группу работников, которые по своим качествам соответствуют требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, прошедших аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигших положительных результатов в производственной деятельности. Работа с резервом кадров для выдвижения строится на определенных принципах и включает в себя несколько этапов.

Общими принципами работы с резервом руководителей являются такие:

•подбор кандидатов в состав резерва, осуществляющийся по их деловым и личностным качествам с целью решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;

•соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. Учитывая, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 5–8 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35–40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25–30 лет. Образование кандидата должно быть высшим и, как правило, соответствовать профилю будущей производственной деятельности;

•рациональное определение оптимальной структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;

•осуществление регулярного и систематического поиска кандидатов в резерв руководителей;

•гласность в организации работы с резервом для выдвижения. При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва

учитываются итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изу- чения личного дела; другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.

Применяются также практические методы подбора: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную за-

157

дачу; замещение им отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка и др. Методы подбора кандидатов в резерв схематически показаны на рис. 10.

Методы подбора кандидатов в резерв руководителей

Прогностические

Изучение личного дела и других документов

Личные беседы

Отзывы о работнике руководителей, коллег и подчиненных

Психологическое

тестирование и экспертная оценка

Практические

Временное замещение руководителя на период отпуска, болезни, командировки

Стажировка

Дублерство

Назначение руководителем коллектива, выполняющего временную работу

Лабораторные

Деловые игры

Разбор конкретных ситуаций

Социальнопсихологические тренинги

Рис. 10. Классификация методов подбора кандидатов в резерв руководящих кадров

Наиболее широко применяются такие методы:

•биографический, или изучения документов работника;

•получения произвольных устных и письменных характеристик, или “интервьюирования”;

•обобщения независимых экспертных мнений;

•психологического тестирования и самооценки работника. Биографический метод наиболее простой; он состоит в изуче-

нии объективных показателей личности работника по его документам. Этот метод позволяет получить объективные данные, связанные с передвижением работника по должностям и профессиям, его образованием и другими показателями. Однако он дает неполную информацию об уровне развития личностно-деловых качеств работника.

158

Метод “интервьюирования” позволяет узнать новые сведения, однако предоставляет не объективные данные о человеке, а преломленные с учетом отношения работников, обеспечивающих получение необходимой информации. Это затрудняет получение представления о работнике с объективных позиций. Этот метод используется как основной в практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение. В процессе осуществления подбора кандидатов представители отдела кадров ведут длительные беседы с работниками разного уровня по заранее разработанному сценарию. Основная задача таких бесед состоит в получении как можно большей информации об изучаемом работнике с различных точек зрения и по разным направлениям его деятельности.

В последнее время широко применяются методы обобщения независимых суждений, или независимых экспертных мнений. В каче- стве экспертов используются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого по совместной работе и имеющие независимые суждения. По специально разработанной анкете осуществляется опрос указанных работников, и полученная информация после соответствующей обработки используется в качестве дополнительного источника для принятия решения относительно профессионального движения работника.

И, наконец, для получения объективной информации о возможностях

èспособностях работника часто используется метод психологического тестирования, в процессе которого изучаются личностно-деловые качества работника. Применение метода тестирования требует особой предварительной подготовки и тестирующих, и тестируемых. Указанная работа проводится специалистами-психологами или социологами.

Изучение личностно-деловых качеств работников требует определенной квалификационной подготовки специалистов кадровых служб

èизменения содержания трудовых функций кадровика. Новые тре-

бования к квалификации кадровиков предполагают:

• умение использовать практически доступные методики осуществ-

ления тестирования работников или проведения опроса экспертов;

• умение обеспечить проведение инструктажа и выполнение подготови-

тельной работы по проведению тестирования или опроса экспертов;

• способность создать систему накопления информационного фонда и его обработки для получения наглядных результатов деятельности кадровиков в получении информации о степени развития

личностно-деловых качеств работника;

• умение совершенствовать систему работы с кадрами с целью повышения их творческой отдачи и развития способностей.

159

ИСТОЧНИКИ ФОРМИРОВАНИЯ РЕЗЕРВА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ

При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальника участка базовой является должность мастера, должности начальника цеха — должность начальника участка и т. д.

Источниками резерва руководящих кадров являются:

•работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

•молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;

•заместители руководителей разного ранга;

•работники предприятия (организации), оканчивающие высшие учеб-

ные заведения без отрыва от производства, и др.

Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения на которые имеет руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.

На производстве существуют следующие номенклатуры должностей руководящих работников: министра; генерального директора объединения; начальника комбината; директора предприятия и т. д. Руководитель определенного ранга включает в структуру резерва только те должности, право назначения на которые он имеет.

В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет права и обязанности должностных лиц, ответственных за формирование и подготовку резерва руководящих кадров. Так, в условиях промышленного предприятия начальник участка отвечает за качественный отбор, расстановку и использование специалистов на должностях мастеров; начальник цеха лично ответствен за своевременное и качественное замещение должностей начальников участков; директор завода несет ответственность за создание резерва начальников цехов и их заместителей. Непосредственную работу по планированию и организации формирования, подготовки и воспитания резерва руководящих кадров осуществляет заместитель руководителя организации (предприятия) по кадрам, а также кадровые службы.

Таким образом, работа по отбору кандидатов в резерв руководящих кадров предусматривает такие этапы:

160

•организацию профессиональной ориентации студентов высших учебных заведений и работников предприятия на профессии сферы управления производством, развитие у них свойств, необходимых для освоения будущей профессиональной деятельности;

•сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения, составление развернутой характеристики на каждого кандидата;

•оценку качеств и определение пригодности кандидата к управлен- ческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в состав резерва с учетом мнения трудовых коллективов.

ПОДГОТОВКА РЕЗЕРВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Одним из важнейших направлений в работе с резервом руководящих кадров является организация их подготовки. По мере дальнейшего совершенствования механизма управления производством закономерно повышаются требования к профессиональной подготовке современного руководителя. Кроме базовой подготовки в высшем учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще приобрести дополнительные знания и навыки в области управленческой деятельности.

Установлены такие основные виды обучения в системе повышения квалификации и переподготовки кадров, обеспечивающие его непрерывность:

1)систематическое самостоятельное обучение работника (самообразование) по индивидуальному плану, утвержденному его непосредственным руководителем и выполняемому под его контролем;

2)участие не реже одного раза в месяц в постоянно действующих семинарах по производственным и экономическим вопросам как по месту работы, так и на других предприятиях и в организациях;

3)краткосрочное (по мере необходимости, но не реже одного раза в год) обучение по месту работы или в учебных заведениях (подразделениях) системы повышения квалификации и переподготовки кадров;

4)длительное периодическое обучение (не реже одного раза

âпять лет) в учебных заведениях (подразделениях) системы повышения квалификации и переподготовки кадров;

5)стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных организациях, высших учебных заведениях, в том числе за рубежом;

6)обучение в целевой аспирантуре, докторантуре по темам, интересующим данную организацию или предприятие;

161

7) переподготовка — получение новой специальности в академиях, институтах повышения квалификации, на специальных факультетах и отделениях вузов.

Выбор формы обучения кандидатов в резерв зависит от уровня их специального образования, стажа работы, прохождения ими квалификационной учебы, обучения в данный момент, а также от возможностей учебно-материальной базы предприятия (организации, отрасли) организовать учебу требуемой профессиональной направленности в соответствующей форме. Заключение о выборе формы обучения кандидатов в резерв дается отделом кадров с учетом выводов лаборатории профориентации и профотбора. При этом отдел кадров направляет в отдел подготовки кадров списки кандидатов на зачисление в резерв. Отдел подготовки кадров разрабатывает учебные программы и планы, устанавливает сроки обучения и организует учебный процесс.

Для подготовки резерва руководящих кадров кроме установленных видов обучения используются дополнительные формы: обуче- ние в школах управления и бизнеса; учеба в системе соискательства ученых степеней; организация теоретических семинаров и семинаров по обмену опытом работы; привлечение работников, зачисленных в резерв, к преподавательской работе в системе повышения квалификации и др.

Основными формами подготовки резерва являются воспитание и обучение специалистов непосредственно на производстве путем:

•привлечения к разработке предложений по улучшению производственной деятельности организации (предприятия) в целом или по отдельным вопросам;

•направления в родственные организации (на предприятия) для изу- чения опыта работы;

•организации стажировки вновь назначенных руководящих работников у лучших руководителей организаций (предприятий) отрасли;

•привлечения к подготовке и участию в работе научно-технических советов, семинаров, совещаний, к выступлению с беседами, доклада-

ми, рефератами по технической, экономической и другой тематике. Важным звеном в подготовке будущих руководителей на уровне предприятия, организации, региона являются школы резерва. Зачисление в них оформляется на предприятии приказом руководителя; возглавляет их, как правило, заместитель руководителя по кадрам. Методическое руководство школами резерва осуществляют учебнокурсовые комбинаты, отделы по подготовке кадров, а также социаль-

но-психологические службы.

162

Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о выдвижении того или иного работника из состава резерва на руководящую должность должна предусматривать:

•наличие нескольких кандидатов на данную должность;

•оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;

•сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее достойного;

•изучение и учет общественного мнения о каждом кандидате на выдвижение.

Завершением работы по формированию и подготовке резерва кадров является выдвижение работника на соответствующую должность. Расстановка кадров выступает конечной целью кадровой политики и ключевым звеном всей работы с кадрами управления.

Приложение

Форма 1

Список резерва кадров для выдвижения на должности

			(наименование управления, отдела)
				Образова-		Когда	Отметка
				ние, когда
					На какую	зачислен	о выдви-
	Фамилия,	Занимае-	Ãîä	è ÷òî	äîëæ-	в резерв,	жении
	èìÿ,	ìàÿ		окончил,	ность	â ò. ÷. ïî	(когда и
		äîëæ-	рождения	квалифи-
	отчество				рекомен-	рекоменд.	на какую
		ность		кация и	дуется	аттест.	äîëæ-
				специаль-
						комиссии	ность)
				ность
	Начальник отдела, цеха

Форма 2

Карта работника, зачисленного в резерв

Фамилия________________Имя________________ Отчество________________

Занимаемая должность (с какого времени)

Год рождения _____________________________ Образование______________

Что и когда окончил_________________________________________________

Специальность по образованию_________________________________________

Зачислен в резерв (должность и дата зачисления)____________________________

163

1. Временное замещение других должностей в период пребывания в резерве

¹	На какую должность назначается						Время замеще-				Оценка исполнения
											должностных
ï/ï			(указать причину)				ния должности
											обязанностей
			2. Повышение квалификации, включая стажировку
						Формы, виды и место					Оценка результатов
Äàòà	В какой должности					повышения квалифика-
											стажировки
						ции, стажировки
			3. Выполнение заданий непосредственного руководства
Время				Краткое содержание задания,						Оценка выполнения,
выполнения				поручения						рекомендации
4. Дополнительные сведения, характеризующие деятельность работника
Äàòà			Содержание			Результаты					Замечания,
											пожелания
5. Собеседование с работниками (в том числе по результатам аттестации)
Äàòà		Краткое содержание				Результаты				Рекомендации

Начальник отдела, цеха

Литература

1.Дрегайло А. А., Овчинников О. Б. Мастер в жизни производственного коллектива. — М.: Мысль, 1987.

2.Оценка кадров управления / Под ред. Г. Х. Попова. — М.: Моск. рабочий, 1976.

3.Панасюк А. Ю. Система повышения квалификации и психологическая перестройка кадров. — М.: Высш. шк., 1991.

4.Рубан Г. С. Работа с кадрами на производстве. — К.: Тэхника, 1990.

5.Удалов Ф. Е. В одной должности — не более 7 лет // ЭКО. — 1988.— ¹ 12.

6.Филиппов А. В. Работа с кадрами: психологический аспект. — М.: Экономика, 1990.

7.Щ¸кин Г. В. Основы кадрового менеджмента. — К.: МЗУУП, 1993.

8.Щ¸кин Г. В. Практическая психология менеджмента. — К.: МЗУУП,

1993.

164