К наиболее распространенным методикам стратегического анализа относятся:

SWOT-анализ;

PEST+M-анализ;

анализ продуктового портфеля компании.

Метод SWOT анализа(элементы ее названия

происходят от первых букв английских слов «сила», «слабость», «возможности», «угрозы»).

Позволяет проводить совместное изучение внешней и внутренней среды.

Методология SWOT предполагает:

• выявление сильных и слабых сторон организации;

•угроз и ее возможностей;

•установление связей между ними

Примеры сильных сторон организации:

наличие финансовых ресурсов;

умение профессионально вести конкурентную борьбу;

статус признанного лидерства на определенном рынке;

полноценное использование производственного эффекта масштаба;

наличие прогрессивных технологий и ноу-хау;

относительно низкие издержки производства (обращения);

хорошо налаженная реклама;

навыки осуществления продуктовых инноваций;

квалифицированный

менеджмент;

эффективные производственные мощности и т. д.

Примеры слабых сторон организации:

• весьма узкий ассортимент вырабатываемых (реализуе мых) товаров;

• отсутствие четкой стратегии;

• устаревшее оборудование;

• отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

• отсутствие положительного

• сформировавшегося имиджа;

• наличие проблем

управления операциями;

• отставание в НИОКР;

• низкая доходность

организации;

Примеры благоприятных возможностей:

выход на внешние рынки;

обслуживание дополнительных групп отечественных потребителей;

выход на новые рынки сбыта продукции;

расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;

вертикальная интеграция деятельности организаций;

развитие рынка;успокоенность

конкурентов и т. д.

Примеры угроз:

•рост продаж товаров- заменителей (фальсификат);

•снижение темпов развития рынка;

•неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

•протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств, по защите собственных производителей;

•спад в экономике;

•появление на рынке весьма сильного конкурента;

•изменения во вкусах и

предпочтениях

При анализе внешней среды важно определить факторы, которые могут повлиять на стратегию деятельности организации.

Среди них: экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, правовые, международные.

Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон:

маркетинг;финансы;

производство;персонал;

организационная культура и имидж организации.

Анализ внутренней среды позволяет оценить потенциал организации, возможности и слабости.

На основе выводов из анализа среды

определяются целевые ориентиры организации

1. Формирование миссии организации: основные направления деятельности;используемые ресурсы;возможности и способы обеспечения

конкурентоспособности;

систему ценностей, определяющих традиции;

интересы общества, потребителей, собственников и персонала

2.Основные цели организации устанавливаются по направлениям: прибыльность; положение на

рынке; финансовые ресурсы; производительность; производственные мощности организации; разработка и производство нового продукта; технология; человеческие ресурсы; работа с потребителями (формирование спроса)

Выбор стратегии обусловлен рядом факторов:

1.Обладание конкурентными преимуществами на рынке (качество продукции, услуг, низкие издержки и т.п.).

2.Организационные факторы:

Внутренняя оргструктура;Система управления;

Развитие процессов интеграции и дифференциации и др.

3. Характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, емкость рынка и т.п.

4. Потенциал развития организации:

Расширение масштабов деятельности;Внедрение инноваций;Уровень деловой активности.

4. Профессиональная культура и компетентность персонала управления (предприимчивость руководства, морально-психологический климат в коллективе, его сплоченность и т.п.

5. Наличие у организации ресурсов (материальных, финансовых, информационных, кадровых и др.)

Выбор стратегии организации —

предполагает принятие ключевых решений по вопросам:

•по основным направлениям деятельности (отраслевая принадлежность);

•по продукту (специализации в производстве или реализации продукции);

•по рынку (фиксация определенного сегмента);

•по конкурентным преимуществам

(положении внутри отрасли, лидерство в минимизации издержек);

•по использованию технологии

Виды стратегий:

1. Стратегии функционирования (конкурентные
	стратегии). Связаны с текущей рыночной
	деятельностью организации.
Варианты:
	Стратегия лидерства в низких издержках. Ориентирует
	фирму на максимизацию объемов продаж. Стратегия
	эффективна при стандартизованности или однородности
	выпускаемого продукта, ограниченных возможностях
	повышения его разнообразия.
	Стратегия дифференциации (диверсификации).
	Предполагает концентрацию усилий на нескольких
	приоритетных направлениях, достижение превосходства
	над другими за счет уникальности продукции, ее качества,
	уровня обслуживания и пр. Такая стратегия уместна, если
	покупатели имеют разнообразные вкусы и потребности,
	готовы платить высокую цену;
	Стратегия фокусирования. Основывается на выборе
	какого-то одного из сегментов рынка и достижении на нем
	конкурентных преимуществ.
	Портфельная стратегия. Предполагает ориентацию на
	производство широкого ассортимента товаров,

находящихся на разных стадиях жизненного цикла, что обеспечивает стабильные доходы

2. Стратегии развития организации.

Ориентированы на укрепление ее рыночного потенциала и конкурентных преимуществ).

Стратегия роста (Инновационная стратегия). Присуща молодым фирмам или научно-техническим лидерам, стремящимся в кратчайшие сроки занять ведущие позиции на рынке; Обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ за счет захвата новых рынков, диверсификации своей деятельности, постоянных нововведений;

Стратегия умеренного роста. Присуща фирмам твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Быстрый рост уже не нужен и даже опасен;

Стратегия сокращения масштабов деятельности.

Возникает в периоды перестройки организации, когда нужно избавиться от неэффективных подразделений, уйти с неперспективных рынков и тем самым повысить конкурентоспособность;

Комбинированная стратегия. Включает в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения (рыночные сегменты) развиваются быстро, другие -умеренно, третьи - стабилизируются, четвертые сокращают масштабы своей деятельности

Стратегии развития могут различаться также по характеру действий, связанных с их реализацией.

С этой точки зрения выделяются:

Наступательная стратегия. Реализуемая через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка. Она имеет цель увеличить существующий потенциал фирмы, ее финансовые активы, войти в новую отрасль. Ориентируется на расширение рынка, освоение нового производства, НИОКР, обмен лицензиями и ноу-хау, организацию совместных предприятий. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста;

Оборонительная стратегия. Ориентирует на укрепление позиций во всех сферах деятельности организации.

Наступательно-оборонительная стратегия

реализуется в условиях перестройки деятельности организации. Ее суть в маневре ресурсами уходе из неперспективных сфер путем продажи непрофильных и убыточных предприятий и вложения этих средств в новые прибыльные отрасли