Глава 3 Кадровая политика за рубежом

Кадровая служба крупной зарубежной компании, как правило, начинает работу со студентами – будущими специалистами, когда они учатся в университетах на 2 – 3 курсах. Выявляются молодые люди, проявляющие определенные способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития фирмы. С ними начинают работу. Их приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители заинтересованной фирмы. Эти лекции посвящены истории предприятия, динамике изменений в производстве продукции и самой фирмы, прогнозам на будущее. В процессе таких занятий студентам прививается чувство патриотизма в отношении той фирмы, которая намеревается предоставить в дальнейшем работу. Студенты, наблюдаемые кадровой службой и являющиеся кандидатами для работы в фирме, подвергаются тестам (тесты письменные). Одолевшие тесты проходят собеседование. Изучается состояние здоровья, и специалисты службы выясняют, не был ли кандидат причастен к какой-либо предосудительной деятельности. Будущие менеджеры должны иметь отличную биографию. Положительным фактором при приеме на работу является положение на фирме, куда оформляется на работу кандидат. В фирме «Хитачи» все новички в течение двух месяцев изучают курс «Введение в должность». Молодых людей – будущих работников фирмы – приглашают на различные мероприятия – это дни качества, годовой отчет и т.п. Во время каникул они работают в фирме на различных должностях, во-первых, это дает возможность стажировки, во-вторых, это дает возможность заработать деньги. После окончания университета и поступления на работу за каждым молодым специалистом закрепляется так называемый «крестный отец» – это нечто вроде нашего наставника, но с гораздо более широкими полномочиями. «Крестный отец» – это обычно менеджер среднего звена управления. «Крестный отец» должен быть выпускником того же высшего учебного заведения, что и его подопечный – это обязательное условие. «Крестный отец» помогает новичку адаптироваться на рабочем месте, помогает разрешить возможные конфликты, бывает у своих подопечных дома, знает состав семьи, круг друзей и знакомых, в курсе планов молодого человека, знает его хобби, знает о нем все. И если в кадровой службе решается вопрос о перемещении специалиста, то в этом случае мнение «крестного отца» является решающим. Такое кураторство осуществляется до 35 лет. При такой системе при тщательной проверке данных, необходимых для отправления функций на какой-либо должности, проскочить практически невозможно. Каждый работник таких фирм, как «Хитачи» и «Мацусита», имеет на руках документ, который называется «Главные принципы фирмы». Основными в этом документе являются три положения: искренность, дух оптимизма и гармония. Этот документ носит нормативный характер и свидетельствует о том, каким образом японцы относятся к своей работе в фирме. В частности, в документе сказано, что даже если на минуту прекращена работа – это позор для работника фирмы. Менеджеры и «Хитачи», и «Мацусита» работают значительно эффективнее, чем менеджеры в других фирмах Японии и даже мире. США Последние два десятилетия в США характеризовались тем, что на первые роли в фирмах котируются лица, имеющие кроме необходимых знаний еще и ученую степень доктора или магистра. А за последние пять лет двадцатого века проявилась и еще одна особенность: на первые роли предпочтение отдается директорам по управлению персоналом. Умение работать с людьми оценивается выше всех других умений. Несколько лет назад к нам в страну приезжал в порядке обмена научными связями президент американской фирмы «Литтон-Индастриз» Роберт Эш. «Литтон-Индастриз» – одна из крупн ейших компаний США. 120 тысяч работающих, десятки отделений на территории страны и за рубежом. Фирма специализируется на выпуске многономенклатурной продукции. Роберт Эш имел ученую степень доктора, являлся автором ряда книг в области менеджмента. В Москве его попросили прочесть цикл лекций, поделиться опытом работы в фирме. Что же рассказал Эш о кадровой политике своей фирмы? Он сказал: «В нашу фирму с большим удовольствием идут молодые люди, чем любую другую. Несмотря на то, что по началу мы платим меньше, чем другие фирмы. В чем же дело? Наша фирма открывает перспективы и гарантирует продвижение по службе. Принятые в фирму молодые люди подвергаются испытаниям на предприятиях фирмы от 6 месяцев до года. Молодой специалист зачисляется на какую-либо должность для получения заработной платы. Но его ежемесячно перемещают на разные должности: месяц мастером в цехе, месяц в отделе маркетинга или в отделе рекламы, месяц технологом-конструктором и т.д. За каждым молодым специалистом закрепляется куратор – это один из менеджеров высшего эшелона руководства, который на каждом этапе проверки ставит перед испытуемым задачи производственного характера и по результатам решения выставляет в специально заведенный дневник оценку. Получившие в процессе испытаний на всех этапах проверки положительные оценки попадают в резерв на выдвижение. Кадровая служба разрабатывает для резерва на выдвижение планы развития на 3 – 5 лет вперед. Эти планы включают в себя перемещение по горизонтали и вертикали. Перед каждым перемещением предусматривается повышение квалификации с отрывом либо без отрыва от производства. Планируются командировки за границу для изучения передового опыта в других странах, предусматриваются стажировки на различных должностях и практикуется замещение различных работников на время отпуска, болезни и т.п.» Профессиональная мобильность рассматривается в США как явление положительное. Инженер, который в течение 20 лет работал в четырех фирмах, ценится выше, чем тот, который все эти годы работал в одной должности. Работая долгое время в одной должности, работник ограничивает свой кругозор рамками одного участка работы, он свыкается с недостатками, перестает обогащать управление новыми методами, формами, и его работа превращается в шаблон и штамп. И наоборот, сменивший много мест работы имеет возможность сравнивать ситуации, быстро адаптируется к новым условиям работы. Даже японцы в отношении инженерно-технических работников и руководителей отказались от пожизненного найма, поняв, что американская практика целесообразней. Далее Эш заметил, что в фирме установлен возрастной ценз, по достижении которого все работники покидают свои посты, включая пост № 1. Это дает возможность службе управления персоналом за 2 – 3 года начать готовить замену. Подготовленный из резерва работник для замены принимает дела от увольняющегося и уже в курсе всех дел. Часто даже коллектив не замечает перемены, т.к. эстафета руководства подхвачена ловко и безболезненно. Тех, кто сохранил производственный, научный потенциалы, фирма оставляет на работе, но в других амплуа. Это могут быть должности советника, эксперта, инспектора и т.п. Как правило, эти люди работают уже со свободным режимом, но с меньшей заработной платой, одновременно получая пенсию. В американских фирмах затрачивают до 10 000 долларов на подбор менеджеров среднего звена. Деньги эти идут на сбор информации о кандидатах со всех мест предыдущей работы, на проведение тестов, собеседование со специалистами, запрашиваются характеристики из средней школы и высшего учебного заведения. В необходимых случаях, когда важна моральная сторона дела для бизнеса, нанимают частных детективов, чтобы проследить за частной жизнью претендента. Надо сказать, характеристики из вуза и школы поступают в качестве снятых копий с оставленных в архиве характеристик после окончания учебы. А вот характеристики с места работы получают своеобразно. На предыдущие места работы выезжает представитель службы управления персоналом заинтересованной фирмы, которая предполагает взять соискателя на работу. Путем случайного отбора выбирают респондентов – работников, знающих либо знавших данного человека, – это могут быть его подчиненные, коллеги по работе и вышестоящие начальники. Опросив 20 – 25 человек, представитель заинтересованной фирмы готовит характеристику. Практика показала, что при такой системе процент ошибки не более 5 процентов. В США фирмы затрачивают бо льшие денежные средства на реализацию программ социальной помощи работникам. Например, в фирме «ИБМ» такие затраты достигают 17 тысяч долларов на одного работающего в год. В 90-е годы подобными программами в фирме было охвачено 2/3 занятых работников. Подобная программа включает в себя:

• возможность сотрудникам работать на дому. Таким правом пользуются до 10% работающих;

• гибкий график рабочего дня в рамках которого работники распоряжаются значительной частью своего рабочего времени;

• проведение мероприятий по уходу за детьми сотрудников фирмы;

• оплата фирмой медицинских расходов для лечения детей с физическими недостатками;

• помощь при перемене места жительства;

• предоставление работникам продолжительных оплачиваемых отпусков до года.

ФРГ Заглянем в концерн «Фольксваген» и посмотрим, какова там социальная стратегия, позволяющая удерживать квалифицированные кадры работников. Зарплата на «Фольксвагене» у рабочих составляет примерно 4500 марок, что на 500 – 700 марок выше средней по стране, такая же заработная плата на 20 – 25% выше средней по ФРГ и на предприятиях концерна в Испании, как, впрочем, и в других странах, где производительность труда выше, чем на национальных предприятиях. Отпуск рабочих – 32 дня. Но он длится 50 дней. Дело в том, что при 37-часовой рабочей неделе трудно организовать производственный процесс с таким коротким рабочим днем, поэтому работают по 7 часов (или 40 часов в неделю). К концу года набегает дополнительно 17 дней, которые и приплюсовываются к отпуску. Раз в три года дают дополнительный отпуск тем, кто на сменной работе. Служащие получают дополнительный отпуск раз в 9 лет. У руководства отпуск короче, чем у рабочего, на одну неделю.  После войны «Фольксваген» имел свои зоны отдыха, но их ликвидировали – перестали пользоваться спросом. Рабочие стали столько зарабатывать, что появилась возможность дальних поездок в теплые края и за океан. Сейчас за 1200 марок можно слетать в США и обратно, а отпуск там обходится дешевле, чем в Европе. Штаб-квартира «Фольксвагена» и головное предприятие находятся в Вольфсбурге. Ежегодно местные власти получают через налоговую систему 100 млн. марок. За эти деньги строят для жителей города, спортзалы, кинотеатры и т.п., что делает культурную жизнь в городе разнообразной и насыщенной. Льготы у рабочих немалые. 100 000 тысяч автомобилей ежегодно продают рабочим по цене себестоимости. Не раньше чем через год машину можно продать. В Вольфсбурге самый крупный в мире авторынок подержанных автомобилей. Каждую субботу на одной из заводских стоянок устраиваются торги: в среднем за один торговый день продается 3000 автомобилей. У работников концерна, как правило, новые автомобили. Администрация поддерживает тех, кто стремится иметь собственный дом, им выдают кредит из заводской кассы на более выгодных условиях, чем это делают банки. Ежегодно администрация выдает рабочим бесплатные акции либо продает их по номинальной цене – 50 марок. Рыночная же цена акции «Фольксваген» – около 400 марок. Ежегодно на акции работники концерна получают дивиденды. У концерна 4200 учеников. Обучение каждого обходится в училище при концерне в 100 000 тысяч марок. Попасть в ученики непросто. В Германии конкурс 3 человека на место. Есть профессии, по которым конкурс 1:10

Заключение

Итак, суть кадровой политики - в формировании стратегии управления персоналом, которая, в свою очередь, базируется на стратегии развития организации

Что такое стратегия управления персоналом? Это комплекс планов, решений), форм и методов действий, позволяющих наиболее объективно и квалифицированно оценить персонал и разработать эффективную систему воздействия на него с целью реализации стратегии развития предприятия.

Стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом интересов как руководства организации, так и ее персонала. Она предполагает:

1. Определение целей управления персоналом. То есть при принятии решений в этой сфере должны учитываться как экономические аспекты предприятия, так и потребности и интересы работников (достойная зарплата, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации их способностей).

2. Формирование идеологии и принципов кадровой работы, которые должны быть закреплены в специальном документе - «Философия управления персоналом». Это, прежде всего набор этических норм, которым должны следовать все руководители предприятия при работе с кадрами. По мере развития предприятия и изменения условий кадровой работы нормы эти могут уточняться, видоизменяться.

3. Обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Экономическая эффективность предполагает достижение целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченном по возможности числе работающих. Социальная эффективность обеспечивается реализацией мер, направленных на удовлетворение потребностей и интересов работников.

Стратегия управления персоналом, можно сказать, - производное от стратегии кадровой политики. Иными словами, вторая определяет первую.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики, существующей в России.

Первая исходит из того, что стратегия управления персоналом определяется стратегией развития предприятия. То есть специалисты по управлению персоналом выполняют обслуживающие функции, которые заключаются в подборе кадров и поддержании их должной работоспособности.

Суть второй концепции в том, что стратегия управления персоналом является автономной системой и не зависит от стратегии предприятия. То есть персонал рассматривается как самостоятельный ресурс предприятия. В данном случае стратегия кадровой политики всецело зависит от потенциала кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия развития организации сопоставляется с потенциалом кадровых ресурсов и на этой основе определяются направления стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации и ее кадровой политики.

Основные направления кадровой политики предприятия:

- проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

- планирование потребности в персонале;

- прогнозирование новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

- привлечение, отбор, оценка и аттестация кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

- подбор и расстановка кадров:

- разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

- рационализация затрат на содержание персонала;

- разработка программ развития персонала с целью решения не только текущих, но и будущих задач на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;

- организация труда и рабочего места;

- разработка программ занятости и социальных программ;

-эффективное распределение и использование работников, рационализация их численности;

- управление нововведениями в кадровой работе;

- обеспечение безопасности и охраны здоровья работников;

- анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

- обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

- разработка проектов совершенствования управления персоналом и оценка социальной и экономической эффективности мероприятий.

Список литературы

1. Аверин А.Н. Социальная информация и ее роль в управлении: Учеб. пособие. - М., 2005.

2. Агеев B.C., Базаров Т.Ю., Скворцов В.В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. - М.: МГУ. 2000.

3. Акбердин З.З. , Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебник.-М.:ЮНИТИ, 2005.

3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. -М.: Прогресс, 2005

4. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебник. М.: Слово,2004.

5. Богомолов Ю. Комплексный подход к профессиональной подготовке и переподготовке кадров в России. //Проблемы теории и практики управления, 2006,№2, с.62-67

6. Балацкий Е.В., Богомолов Ю.П. Как готовится рабочая смена. //Вестник РАН, 2005,№11, с. 111-117

7. Беленький В., От найма и увольнения - к управлению кадрами. //Управление персоналом, 2007,№9.

8. Беклемышев Е.П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. -М., 2006.

9. Бляхман Л.С., Сидоров В.А. Качество работы: роль человеческого фактора. -М., 2006.

10. Борцовский В. Новые аспекты проблемы повышения квалификации руководящих кадров. Российский экономический журнал, 2005, №12, с. 79-82

11. Агаева С. Менеджмент между индивидуализмом и коллективизмом. - Бизнес, 2006, №3-4, с.5-7.

12. Конкина О.Н., Брянцева Ю.С., Шабанова А.К., Кадровая служба - проблемы и достижения, //Управление персоналом, 2006.-№22.-с.48-52.

13. Лемке.Г.Э. Поверь в себя. //Управление персоналом. -2005 - №5. -с.45-47.

14. Е.В.Маслов. «Управление персоналом предприятия». Учебное пособие. Москва - Новосибирск, 2004 г.

15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред. Шеметова П.В. - М.: ИНФРА-М, 2006.

16. Павлова Е.Н., Журавлева А.В., //Журнал практического психолога-2005.-№2.-с.111-113.

17. Плотников Н.И. Обучение персонала: цели и методы решения проблемы.//Управление персоналом.-2006,№20.-с.50-55.

18. Сысоева Л.А.Готовим новые кадры.//Управление персоналом.-2005.-№6.-с.51-56.

19. Травин В.В. «Основы кадрового менеджмента», Москва, 2005.

30