партнером для выяснения степени его заинтересованности или возможной вовлеченности в проект.
3)Бизнес-план компании (группы) – изложение перспектив развития компании на предстоящий плановый период перед советом директоров или собранием акционеров с указанием основных бюджетных наметок и хозяйственных показателей для обоснования объемов инвестиций или других ресурсов.
4)Бизнес-план структурного подразделения (центра финансовой ответственности) – изложение перед высшим руководством плана развития хозяйственной деятельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности, централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста оставляемой в распоряжении подразделения прибыли.
5)Бизнес-план (заявка на кредит) для получения на коммерческой основе заемных средств от организации-кредитора.
6)Бизнес-план (заявка на грант) для получения средств из государственного бюджета или благотворительных фондов для решения острых социально-политических проблем с обоснованием прямых и косвенных выгод для региона или общества в целом от выделения средств или ресурсов под этот кредит.
7)Бизнес-план развития региона – обоснование перспектив социально-экономического развития региона и объема финансирования соответствующих программ для органов с бюджетными полномочиями.
Бизнес-план – документ перспективный, и составлять его рекомендуется на 3-5 лет вперед. Основные показатели для первого года следует отражать в помесячной разбивке, для второго года – в поквартальной и лишь, начиная с третьего года, можно ограничиваться годовыми показателями. Если же предприниматель не способен хотя бы грубо, приближенно определить перспективу своего проекта на такой срок, значит, он еще очень туманно представляет и свой будущий рынок сбыта, и перспективы развития собственной коммерческой деятельности, и необходимо подумать, не рано ли браться за этот проект.
Обычно в составлении бизнес-плана принимают участие 5-6 человек: один из заместителей главного врача (чаще всего по лечебной работе), экономист, бухгалтер, плановик и специалист по статистике.
17.3. Структура бизнес-плана.
Бизнес-план начинается … с конца, т.е. с резюме. Оно, конечно же, должно готовиться в самом начале работы, когда завершены все остальные разделы. Работа над резюме чрезвычайно важна, поскольку
210
если оно не произведет благоприятного впечатления, то никаких средств на реализацию проекта предприниматель не получит.
Основные разделы бизнес-плана и их максимальные объемы, а также вопросы, которые должны быть в них освещены, приведены ниже.
I. Резюме (1-2 стр.) должно ярко освещать привлекательность данного бизнеса:
что такое бизнес
каков рынок
потенциал для бизнеса
прогнозируемая прибыль
сколько необходимо денег
перспективы для инвестора или кредитора
II. Прошлый опыт (1 стр.):
когда начали ведение бизнеса
краткий обзор (1 стр.) прошлого опыта деятельности (в приложении даются отчеты за последние 3 года)
как относится (или не относится) предыдущий опыт к будущей деятельности
III. Управление (объем не ограничен):
прошлая работа и достижения в бизнесе
достижения других людей, принимающих участие в управлении бизнесом
если слабости очевидны, то, как собираетесь их преодолеть
IV. Продукт или вид услуг (2 стр.)
а) описание продукта или услуги (желательно без употребления технических и специальных терминов, т.к. техническое описание приводится в приложении)
б) почему продукт является уникальным или чем отличается от других в) краткий обзор конкурентов
г) как будет совершенствоваться продукт, какие новые продукты разрабатываются, когда будет необходимо замещение существующего продукта, какие конкурирующие продукты могут появиться д) какими патентами или авторскими свидетельствами защищен продукт V. Маркетинг (3-4 стр. и приложение):
Рынок.
а) его емкость, прошлые и будущие тенденции развития б) сегментация рынка, идентификация сегмента, достижение которого составляет цель бизнеса
211
в) вероятные покупатели: кто они, их тип (покупатели товаров промышленного назначения или потребительских товаров), как они покупают г) конкуренты: кто они, положение на рынке, возможная реакция на ваше появление
Продажа.
а) продвижение товара, реклама б) кто будет продавать
в) идея торгового предложения (например, преимущества при использовании предлагаемого продукта)
г) как назначается цена
VI. Производство
а) место расположения фирмы б) поставщики в) производственные мощности
г) необходимое оборудование
VII. Финансовый анализ
а) резюме б) прогноз прибылей и убытков по месяцам на 2 года
в) прогноз прибылей для последующих 3 лет (по усмотрению) г) прогноз денежного оборота (по месяцам)
д) прогноз денежного оборота для последующих 3 лет (по усмотрению) е) прогноз баланса ж) проверка счетов за последние 3 года (если имеются)
з) предложения о ситуации после прогнозируемого периода и) основные риски, которые могут повлиять на результаты деятельности
VIII. Перспективы
а) цели – краткосрочные, долгосрочные б) необходимые финансовые ресурсы и для чего в) предполагаемое владение акциями г) перспективы для инвестора (кредитора)
17.4. Виды учета для бизнес планирования в здравохранении
Медицинская статистика.
Для принятия экономически обоснованных управленческих решений, актуален научный подход к организации статистического исследования. Важнейшими элементами такой организации являются четыре этапа статистического исследования. Эти этапы осуществляются в строгой последовательности: 1) составление программы и плана исследования;
212
2) собирание материала; 3) разработка данных; 4) анализ, выводы и предложения.
Статистический материал накапливается ежедневно и сводится в специально разработанные Минздравом РФ формы. Ежедневная информация о поступивших и выписанных больных (ф. – 007/у), о движении больных внутри стационара по каждому виду заболевания сводятся в аналогичные формы ежемесячно (ф-16), где можно увидеть такие важнейшие для дальнейшего анализа показатели как количество госпитализированных больных, продолжительность пребывания на койке, количество проведенных койко-дней, а также состояние коечного фонда каждого подразделения в данный период. Располагая сводом абсолютных показателей за определенный период, причем собираемая ежедневно информация является наиболее полной, с помощью машинной обработки, возможно, получать детализированную информацию, которая позволит в дальнейшем рассматривать каждую ее составляющую.
Статистический анализ.
Статистический анализ позволяет представить результаты работы медицинского учреждения за данный период. Для оценки производительности необходимо иметь плановые показатели, которые рассчитываются по результатам деятельности медицинского учреждения за предыдущий период (плановые показатели становятся нормативными для медицинского учреждения после утверждения их органами здравоохранения).
Если учреждение не является закрытым и деятельность его подразделений зависит от производительности каких-либо центров обслуживания (лаборатории, аптеки, ЭКГ, ЭЭГ), необходимо проводить статистический анализ их производительности.
Результаты статистического учета и анализа предоставляются в органы государственной статистики, где рассчитываются средние показатели деятельности медицинских учреждений на региональном уровне, а затем и на уровне РФ. Эти показатели необходимы для эффективного планирования (бизнес-планирования) деятельности медицинского учреждения и принятия управленческих решений.
Учет медицинского персонала и штатное расписание.
Анализ существующей структуры медицинского персонала и административного руководства может выявить несоответствие существующих производственных мощностей (количества коек, медицинского персонала) существующим потребностям.
Необходимыми учетными формами, из которых можно взять информацию для проведения кадровой политики и принятия решений при
213
бизнес-планировании, является штатное расписание, табельная форма и личные дела сотрудников.
Оценивая современную функциональную структуру медицинского учреждения, необходимо отметить возрастающую роль экономической службы, а также экономическую ориентацию других служб (статистическая, бухгалтерия), обеспечивающих нормальное функционирование учреждения в современных условиях.
Бухгалтерский учет.
Основным документом, который содержит подробную характеристику ресурсов медицинского учреждения, является годовой отчет. Основные параметры, которые характеризуют эффективность решений, принятых в прошлые отчетные периоды, являются базой предстоящих финансовых решений. Основная роль бухгалтерского учета в медицинском учреждении – это представлять баланс доходных и расходных частей учреждения, который характеризует его финансовое положение на определенную дату и отражает ресурсы в единой денежной оценке по их составу и направлениям использования с одной стороны (актив), и по источникам их финансирования – с другой (пассив).
Для производителей медицинских услуг, независимо от формы собственности, бухгалтерские отчетные формы являются ключевой частью работы руководителей, которые используют их как основное средство контроля расходов.
Финансовые параметры основного документа бухгалтерского учета медицинского учреждения (баланса) являются исходными данными для следующего этапа планирования – Финансового анализа.
Финансовый анализ и учет.
Основной документ, необходимый для проведения финансового анализа - финансовый план (смета). В настоящее время несколько меняется само содержание работы со сметой. Смета как основа всей плановой работы сохраняется, но на смену жесткому требованию однозначности и однотипности приходит многовариантность – необходимо выбирать оптимальные варианты развития медицинского учреждения исходя из имеющихся ресурсов, мощностей, поставленных задач и т.д.
К новым направлениям этой работы можно отнести планирование качественных показателей, которые традиционно были чисто медицинской задачей. С началом процесса внедрения медикоэкономических стандартов (МЭС) встает проблема определения материальных затрат, необходимых для обеспечения выполнения стандартов. Наряду с привычным анализом стоимости питания, медикаментов, мягкого инвентаря и т.д., приходящиеся на единицу услуг,
214
широкое развитие получили показатели полных затрат (себестоимости), рациональности использования основных фондов и т.д.
Другой особенностью является углубление анализа (в первую очередь необходимостью материального стимулирования работников), доведение его до профиля коек и конкретных специалистов. Более того, объектом анализа становится уже не только работа койки, нагрузка на врача и т.д., но и лечение конкретных заболеваний по нозологическим группам (длительность, стоимость и т.д.).
Все большее значение приобретает сравнительный анализ различных вариантов деятельности, выгодности оказываемых услуг, результаты которого становятся основой для принятия управленческих решений.
Новые подходы к финансовому анализу затронули и натуральные производственные показатели. Происходит изменение приоритетов с объемных на результирующие. Если раньше ведущую роль играли показатели нагрузки (число посещений, загрузка койки и т.д.), то теперь на первый план выходят показатели результатов работы – количество пролеченных больных, законченных случаев и т.д.
Формирование основных разделов бизнес-плана
Сбор и обработка данных.
Успех от реализации проводимых в рамках бизнес-планирования мероприятий, прежде всего, зависит от полноты, достоверности и объективности собранной информации. Главной задачей руководителя при организации сбора необходимых данных является формирование согласованной схемы сбора и обработки данных.
При осуществлении текущего руководства руководителем должны быть установлены контрольные показатели на различных этапах сбора и обработки информации, во всех звеньях этой цепи.
При подготовке и реализации бизнес-плана руководитель медицинского учреждения должен обладать информацией о внешней среде: структура; тенденции заболеваемости; потоки пациентов; информация о ближайших медицинских учреждениях, оказывающих аналогичные услуги; структуре населения, обслуживаемом в его учреждении (поло-возрастной состав, платежеспособность).
Согласованная работа механизма по сбору и обработке информации наиболее эффективно может быть реализована при использовании новых информационных технологий (программное обеспечение, информационные сети и т.д.).
Анализ существующего положения и формулировка общих задач.
Собрав необходимую информацию руководитель может объективно оценить существующее положение своего медицинского учреждения в плане оптимальности его кадровой структуры, эффективности
215