3. Зміни корпоративної культури

Зовнішнє середовище впливає як на корпоративну культуру, так і на організацію вцілому. Зворотний зв'язок, необхідний для якісних змін, здійснюється саме через корпоративну культуру. В результаті зворотного зв’язку відбувається адаптація корпоративної культури до зовнішнього середовища, яке змінилося, а це, відповідно, потягне за собою зміни в різних аспектах діяльності підприємств.

Якщо зовнішнє середовище суттєво змінюється, то організація повинна адаптувати свою культуру або окремі її елементи до цих змін, щоб не було конфлікту між цінностями, які продукує зовнішнє середовище, і внутрішнім середовищем.

Зміни і розвиток корпоративної культури неминучі при виході організації на міжнародний рівень, де стикуються різні культури і стереотипи поведінки.

У випадку об’єднання декількох організацій з різними корпоративними культурами потрібен час і значні зусилля для поєднання різних цінностей і в перспективі формування нової культури. Відповідні труднощі виникатимуть при формуванні культури в організації, де працюють люди різних національностей чи віросповідання, оскільки їхні культурні цінності мають різну основу. Тому при зміні корпоративної культури треба дотримуватися певних правил:

- поетапність змін;

- морально-психологічна підготовка всієї організації до змін; поступовість, але системність нововведення;

- узгодження нововведень із базовими елементами КК;

- всезагальна згода на переоцінку корпоративних цінностей і зміну корпоративної культури.

Білет № 15

1. Методи розроблення індивідуальних планів упр поліпшення результатів роботи

Індивідуальні зміни виявляються в індивідуальній реакції індивіда на очікувані нововведення.

Характер цієї реакції формується під впливом п'яти факторів:

• природа змін (еволюційні та революційні, загальні та часткові, повсякденні та разові зміни обумовлюють різну реакцію індивідів);

• наслідки змін (індивід оцінює, на чию користь запроваджувані зміни, хто виграє від них, хто програє?);

• досвід попередніх змін в організації;

• тип особистості індивіда, структура його інтересів та мотивацій;

• індивідуальна історія працівника (рівень освіти, досвіду, стабільність життя, стадія кар'єри).

Всі ці особливості необхідно враховувати в управлінні індивідуальними змінами. Важливо якомога раніше визначити свої цілі, розпізнати свої можливості, розвивати їх, використовувати шанси і відповідати за своє майбутнє. Активна і відповідальна життєва позиція при цьому є запорукою успіху, особливо для керівника. Процес постановки цілей включає три фази: 1) перша фаза – визначення мети: тобто – чого я хочу? 2) друга фаза – ситуаційний аналіз: що я можу?

3) третя фаза – формулювання мети: до чого я конкретно прагну. Етапи визначення особистих цілей:

1) Розробка загальних уявлень про життєві устремління. 2) Диференціація у часі життєвих цілей.

3) Розробка провідних уявлень у професійній сфері. 4) Інвентаризація цілей.

2. Емоційна компетенція управлінця

Керівник повинен володіти своїми емоціями, це необхідно статусом. Деякі типи керівників, виховані американської чи європейської культурою, вирішують це завдання, повною мірою поділяючи емоційне піднесення і результативний практичний підхід до бізнесу.

Говорячи про американському стилі керівництва, варто зауважити його неемоциональность. Зовні виглядає як привітний і щирий, проте орієнтовано один критерій успіху — результат. Це втручання емоцій непотрібним, невигідним і навіть недоречним.

Німецькі менеджери, як і їх американські колеги, поділяють справу і особистість. Причому вчать їх цьому школі. Не ідентифікують себе з процесом роботи, вміють «відбудуватися» його й проаналізувати своєї роботи спокійно і емоцій. Понад те, критику вважають способом поліпшити роботу.