1.3. Послідовність та методичний інструментарій розробки стратегії.

Орган³зац³йн³ аспекти вибору маркетингово¿ стратег³¿

маркетинговий стратег³я диференц³ац³я сегментац³я

Найкращою представляºться така посл³довн³сть етап³в вибору маркетингово¿ стратег³¿ п³дприºмства:

1. Орган³зац³йна п³дготовка процедури стратег³чного планування.

2. Установч³ сп³вбес³ди з кер³вниками п³дприºмства.

3. Уточнення кер³вниками сво¿х позиц³й ³ вар³ант³в стратег³¿ розвитку.

4. Вироблення узгоджених уявлень про ц³л³ розвитку.

5. Обговорення можливостей формування вар³ант³в товарно-ринкових стратег³й у в³дпов³дност³ з ц³лями п³дприºмства ³ з урахуванням анал³зу потенц³алу п³дприºмства.

6. Вироблення частково узгодження вар³ант³в стратег³¿.

7. Оц³нка вар³ант³в ³ виб³р вар³анта стратег³¿.

8. Анал³з обраного вар³анта, його детал³зац³я, визначення першочергових завдань. [14;175]

Орган³зац³йна п³дготовка процедури стратег³чного планування. Для усп³шного зд³йснення процедури стратег³чного планування необх³дно завчасно (не менш н³ж за нед³лю до початку настановних сп³вбес³д):

1. Спов³стити кер³вник³в п³дприºмства про необх³дн³сть формування коротких пропозиц³й щодо стратег³¿ розвитку п³дприºмства, вказавши на перевагу колективних пропозиц³й;

2. Спов³стити весь колектив п³дприºмства про початок роб³т з стратег³чного планування ³ запропонувати вс³м зац³кавленим прац³вникам формулювати сво¿ пропозиц³¿ щодо стратег³¿ ³ передавати призначеному для ¿х збору представнику адм³н³страц³¿;

3. Запропонувати не п³зн³ше н³ж за 2 дн³ до оголошеного терм³ну початку установочних сп³вбес³д заявити про своº бажання брати участь у стратег³чному плануванн³ вс³м авторам пропозиц³й, що над³йшли, п³дкресливши, що подав пропозиц³ю не зобов'язаний особисто брати участь у плануванн³;

4. Отриман³ пропозиц³¿ повинн³ бути зареºстрован³

5. в³дпов³дальним за це представником адм³н³страц³¿ ³ передан³ кер³вництву п³дприºмства для ознайомлення з ними консультант³в ³ вс³х учасник³в процедури стратег³чного планування. [14;176]

Установч³ сп³вбес³ди з кер³вниками п³дприºмства. Призначення даного етапу – це вироблення узгоджено¿ "мови", ознайомлення кер³вництва з основними категор³ями, за допомогою яких зд³йснюºться розробка, обговорення ³ виб³р вар³анта стратег³¿ розвитку п³дприºмства. [14;177]

До таких категор³й в першу чергу в³дносять:

1. Мету ³ напрям розвитку;

2. Вар³ант стратег³¿;

3. Критер³¿ оц³нки вар³ант³в;

4. В³дносна важлив³сть критер³¿в.

Настановних сп³вбес³д доц³льно проводити невеликими групами – 7-8 чолов³к, щоб вони не набували характеру публ³чних лекц³й, як³ передбачають зовс³м ³нший тип взаºмов³дносин ведучих та слухач³в.

Важливий елемент настановних, сп³вбес³д – це визначення "репрезентативно¿ групи" представник³в п³дприºмства (включаючи власник³в, кер³вництво, колектив), чи¿ ³нтереси представляють ³нтереси всього п³дприºмства в ц³лому ³ повинн³ враховуватися в першу чергу при розробц³ стратег³¿. [14;177]

Етап настановних сп³вбес³д, в залежност³ в³д числа кер³вник³в, як³ в³зьмуть участь у них, повинен зайняти м³н³мум 2-3 робочих дня.

Уточнення кер³вниками сво¿х позиц³й ³ вар³ант³в стратег³¿ розвитку. Даний етап (так само як ³ етапи 4-6) реал³зуºться у форм³ сп³льного зас³дання ус³х учасник³в процесу стратег³чного планування.

Реал³зац³я даного етапу передбачаº, що:

1. Кер³вництво вс³ºю процедурою зд³йснюºться першою особою

2. п³дприºмства;

3. Ч³тке знання учасниками лог³ки ³ посл³довност³ обговорюваних

4. питань;

5. Бажання учасник³в добитися к³нцевого результату;

6. Наявн³сть "домашн³х заготовок", вироблених на попередньому етап³ ³ндив³дуально або в групах.

Виб³р типу стратег³чно¿ мети може зд³йснюватися учасниками процедури планування шляхом голосування п³сля короткого обговорення, в ход³ якого висловлюються аргументи на користь того чи ³ншого вар³анту. ²деальний випадок – досягнення консенсусу, найг³рший випадок – под³л голос³в на приблизно однаков³ за чисельн³стю групи м³ж незб³жними типами ц³лей.

Вироблення узгоджених уявлень про ц³л³ розвитку. Реал³зац³я даного етапу нац³лена на встановлення субординац³¿ критер³¿в, за якими учасники процедури будуть зд³йснювати оц³нку та в³дб³р вар³ант³в стратег³¿. П³д критер³ями у даному контекст³ розум³ються ознаки вар³ант³в стратег³¿, за значеннями яких останн³ з³ставляються один з одним для визначення серед них найкращого. [14;179]

Приблизний перел³к критер³¿в, за якими зазвичай оц³нюються вар³анти стратег³й, включаº:

1. Ступ³нь досягнення мети п³дприºмства.

2. Економ³чна ефективн³сть.

3. Íàä³éí³ñòü ðåàë³çàö³¿.

4. Соц³альна прийнятн³сть.

5. Еколог³чна прийнятн³сть.

6. Технолог³чна зд³йсненн³сть.

Даний перел³к не º замкнутим, в³н може бути доповнений за сп³льним р³шенням суб'ºкт³в стратег³чного планування або можуть бути уточнен³ окрем³ формулювання критер³¿в ³ т.п. Р³шення приймаються голосуванням п³сля короткого обговорення.

В³дносна важлив³сть критер³¿в може бути виражена або в упорядкуванн³ ¿х за спаданням значущост³, або шляхом призначення оц³нки значущост³ кожного в шкал³ в³д 1 до 10.

Обговорення можливостей формування вар³ант³в маркетингово¿ стратег³¿ в³дпов³дно до ц³лей п³дприºмства та з урахуванням анал³зу потенц³алу п³дприºмства. На даному етап³ обговорюються обмеження, що враховуються при формуванн³ вар³ант³в, записуються зав³домо нереал³стичн³ ц³л³ п³дприºмства. [14;179]

Вироблення частково узгоджених вар³ант³в стратег³й, тобто вар³ант³в стратег³й маº бути зведено до невеликого числа. Якщо вих³дна розроблених та поданих на зас³данн³ вар³ант³в в³дразу укладаºться у к³льк³сн³ рамки, завдання етапу зводяться до оприлюднення сут³ кожного вар³анту ³ п³дбору його коротко¿ назви або привласнення номера.

Суть пропонованого вар³анту маркетингово¿ стратег³¿ повинна бути розкрита як м³н³мум за такими параметрами:

1. Передбачуван³ зм³ни в номенклатур³ (зростання випуску одних продукт³в, скорочення ³нших, освоºння нових вид³в);

2. Бажана географ³я ринк³в, групи споживач³в;

3. Оц³нка кап³тальних вкладень, джерел ф³нансування;

4. Терм³ни реал³зац³¿ проект³в перетворень.

Важлива вимога до проведення цього етапу процедури оц³нки ³ вибору вар³анта стратег³¿ розвитку п³дприºмства – св³дома в³дмова в³д критики сво¿х висловлювань ³ пропозиц³й ³нших учасник³в. [14;180]

Оц³нка вар³ант³в ³ виб³р найкращого вар³анту стратег³¿. Цей етап складаºться з двох п³детап³в:

1) оц³нки вар³ант³в стратег³й по кожному з вироблених ран³ше критер³¿в;

2) власне виб³р.

Анал³з обраного вар³анта, його детал³зац³я ³ визначення першочергових завдань. Найб³льш доц³льно, щоб роботи даного етапу виконувалися спочатку консультантами, як³, виходячи з основних положень обраного вар³анта стратег³¿ детал³зують його в³дпов³дно до методолог³¿ та методикою стратег³чного планування в сукупн³сть програм ³ п³дпрограм, зд³йснення яких кер³вниками п³дприºмства дозволить почати реал³зац³ю обрано¿ стратег³¿. [14;180]

У ц³лому проведення вс³х етап³в розробки товарно-ринково¿ стратег³¿ спрямовано на п³дтримку трансформац³¿ п³дприºмства займаº 7-9 робочих дн³в. При необх³дност³ ця робота може зд³йснюватися ³ в режим³ "мозково¿ атаки", що дозволяº провести ¿¿ за 3-4 дн³. Разом з тим потр³бно врахувати, що кваплив³ д³¿ в стратег³чних питаннях недозволен³ нав³ть досв³дченим "стратегам", а для менш досв³дчених спроби скорочення терм³н³в приведуть до р³зкого пог³ршення якост³ плану.

Етапи розробки маркетингово¿ стратег³¿ на п³дприºмств³

Розробка маркетинговий стратег³¿ це трудом³сткий процес, що вимагаº значних витрат часу, вм³ння правильно анал³зувати ситуац³ю, що склалася ³ креативно мислити. Цей процес починаºться з анал³зу зовн³шнього ³ внутр³шнього середовища ³ зак³нчуºться анал³зом ефективност³ прийнятих р³шень. Причому на останн³й стад³¿ необх³дно дов³датися непросто наск³льки запланован³ д³¿ виконан³ точно, коректно ³ в строк, але ³ те наск³льки ц³ д³¿ правильно обран³ для досягнення поставлено¿ мети. [9;178]

Етапи розробки маркетингово¿ стратег³¿:

1. Анал³з внутр³шнього ³ зовн³шнього середовища (сильн³ ³ слабк³ сторони, можливост³ ф³рми та загрози);

2. Виб³р стратег³й розвитку;

3. Анал³з потреб;

4. Сегментац³я ринку: макро- ³ м³кросегментац³я;

5. Виб³р ц³льового сегменту;

6. Позиц³онування;

7. Комплекс marketing-mix (товар, збут, ц³на, комун³кац³¿);

8. Бюджет маркетингу;

9. Реал³зац³я плану ³ контроль.

На р³вн³ п³дприºмства в ц³лому формуºться загальна стратег³я, яка в³дображаº загальну стратег³чну л³н³ю розвитку ³ комб³нац³ю можливих його напрямк³в з урахуванням наявних ринкових умов ³ можливостей ф³рми. На н³й ´рунтуються плани ³ програми маркетингово¿ д³яльност³. На р³вн³ окремих напрямк³в д³яльност³ або товарних п³дрозд³л³в п³дприºмства розробляºться стратег³я розвитку даного напрямку, пов'язана з розробкою товарних пропозиц³й ³ розпод³лом ресурс³в по окремих товарах. На р³вн³ окремих товар³в формуються функц³ональн³ стратег³¿, заснован³ на визначенн³ ц³льового сегмента та позиц³онування конкретного товару на ринку, з використанням р³зних маркетингових засоб³в. [9;179]

Ключовим моментом при розробц³ маркетингово¿ стратег³¿ ф³рми º анал³з внутр³шньо¿ ³ зовн³шн³й середовища. Анал³з внутр³шнього середовища дозволяº виявити можливост³ п³дприºмства для реал³зац³¿ стратег³¿; анал³з зовн³шн³й середовища необх³дний тому, що зм³ни в цьому середовищ³ можуть привести як до розширення маркетингових можливостей, так ³ до обмеження сфери усп³шного маркетингу. Також в ход³ маркетингового досл³дження необх³дно проанал³зувати ставлення "споживач-товар", особливост³ конкурентно¿ боротьби на ринку дано¿ галуз³, стан макросередовища, потенц³ал галуз³ в тому рег³он³, де ф³рма збираºться д³яти.

Досить широко визнаним п³дходом, що дозволяº провести сп³льне вивчення зовн³шнього ³ внутр³шнього середовища º SWOT-анал³з. Кр³м того, SWOT-анал³з дозволяº розробити перел³к стратег³чних д³й, спрямованих на посилення конкурентних позиц³й п³дприºмства ³ його розвиток.

При його проведенн³ спочатку виявляються слабк³ ³ сильн³ сторони – це фактори внутр³шнього середовища, як³ будуть сприяти чи перешкоджати ефективн³й робот³ ф³рми; а також можливост³ ³ загрози – фактори зовн³шнього середовища, як³ сприяють або перешкоджають розвитку та ефективному функц³онуванню орган³зац³¿. На основ³ даних складаºться таблиця SWOT, п³сля чого сл³д в³дпов³сти на питання:

1. Чи маº компан³я як³сь сильн³ - сторони чи головн³ досто¿нства, на яких маº ´рунтуватися стратег³я;

2. Чи роблять слабк³ сторони ф³рми - ¿¿ вразливою в конкурентн³й боротьб³ ³ як³ слабкост³ маº згладити стратег³я;

3. Як³ можливост³ ф³рма може - використовувати з³ сво¿ми ресурсами ³ досв³дом, щоб реально розраховувати на усп³х; як³ можливост³ º найкращими з точки зору ф³рми;

4. Яких загроз найб³льше маº - побоюватися кер³вництво, щоб забезпечити свою над³йний захист. [9;180]

Також необх³дно встановити зв'язки м³ж внутр³шн³ми ³ зовн³шн³ми сторонами. Для цього складаºться матриця SWOT з 4-х пол³в (табл.2.1.). На кожному з даних пол³в досл³дник повинен розглянути вс³ можлив³ парн³ комб³нац³¿ ³ вид³лити т³, як³ повинн³ бути врахован³ при розробц³ стратег³¿ повед³нки орган³зац³¿. [9;181]

На пол³ "сильн³ сторони – можливост³" сл³д розробляти стратег³ю з використання сильних стор³н орган³зац³¿ для того, щоб отримати в³ддачу в³д можливостей, як³ з'явилися у зовн³шньому середовищ³ (пропонуºться використовувати як ор³ºнтири стратег³чного розвитку).

Таблиця 2.1. Матриця SWOT- анал³зу

Сильн³ сторони	Можливост³
Слабк³ сторони	Загрози

Б³льш правильним буде розгляд можливостей, як³ в³дкриваються не т³льки перед конкретним п³дприºмством, але ³ перед його конкурентами на в³дпов³дному ринку, де працюº або збираºться працювати компан³я. Ц³ можливост³ дозволяють розробити програму певних д³й – стратег³ю ф³рми.

"Слабк³ сторони – можливост³" пропонують застосовувати для внутр³шн³х перетворень. Стратег³я повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися спробувати подолати наявн³ в орган³зац³¿ слабост³. [9;182]

Комб³нац³я "сильн³ сторони – загрози" вважаºться можливим використовувати як потенц³йн³ стратег³чн³ переваги. Стратег³я повинна припускати використання сил орган³зац³¿ для усунення погроз.

Комб³нац³я "слабк³ сторони – загрози" пропонуºться розглядати як обмеження стратег³чного розвитку. Орган³зац³я повинна виробити таку стратег³ю, яка дозволила б ¿й позбутися в³д слабкостей, ³ одночасно спробувати запоб³гти навислу над нею загрозу.

Виробляючи стратег³¿ необх³дно пам'ятати, що можливост³ ³ загрози можуть переходити у протилежн³сть. Так, невикористана можлив³сть може стати загрозою, якщо ¿¿ використовуº конкурент. Або, навпаки, вдало в³двернена погроза може створити в орган³зац³¿ додаткову сильну сторону в тому випадку, якщо конкуренти не усунули цю ж загрозу.

Для оц³нки конкурентно¿ позиц³¿ компан³¿ використовуºться методичний ³нструментар³й п³д назвою "бенчмарк³нг". П³д цим терм³ном маºться на уваз³ пор³вняльний анал³з ключових фактор³в усп³ху (параметр³в б³знесу) анал³зованого п³дприºмства з його основними конкурентами. ²накше кажучи, це процедура управл³ння конкурентним потенц³алом ф³рми. Як правило, пор³вняльний анал³з проводиться за такими параметрами: ринкова частка; як³сть ³ ц³на продукц³¿; технолог³я виробництва; соб³варт³сть ³ рентабельн³сть продукц³¿, що випускаºться, р³вень продуктивност³ прац³; обсяг продаж³в; канали збуту продукц³¿ ³ близьк³сть до джерел сировини; як³сть менеджерсько¿ команди; нов³ продукти; сп³вв³дношення внутр³шн³х ³ св³тових ц³н; репутац³я ф³рми; стратег³¿ конкурент³в ³ плани; досл³дження конкурентоспроможност³ продукт³в ³ ефективност³ маркетингово¿ д³яльност³.

Дане пор³вняння необх³дне для визначення того, до чого ф³рм³ треба прагнути ³ що потр³бно зм³нювати. [9;183]

Результати SWOT-анал³зу та бенчмарк³нгу дозволяють провести повномасштабну ³, що дуже важливо, досить об'ºктивну оц³нку конкурентно¿ позиц³¿ компан³¿ в галуз³.

У ход³ досл³дження важливим º анал³з взаºмозв'язку "споживач-товар", тобто вивчення споживчого повед³нки.

Напрямками вивчення споживач³в º:

1. Ставлення споживач³в до - компан³¿, в³дношення до р³зних аспект³в д³яльност³ компан³¿ в розр³з³ окремих елемент³в комплексу маркетингу (що випускаються ³ нов³ продукти компан³¿, характеристики модерн³зованих або тих, що розробляються продукт³в, ц³нова пол³тика, ефективн³сть збутово¿ мереж³ та д³яльност³ з просування продукт³в);

2. Р³вень задоволення запит³в - споживач³в (оч³кувань);

3. нам³ри споживач³в;

4. Ухвалення р³шення про покупку;

5. Повед³нка споживач³в у процес³ - та п³сля покупки;

6. Мотивац³я споживач³в.

Також необх³дно досл³дити ставлення споживач³в до марок виробник³в-конкурент³в. Залежно в³д можливостей ³ загроз, потенц³алу ф³рми, а також стану конкурентного середовища, тобто на п³дстав³ проведеного досл³дження розробляºться загальна стратег³я розвитку ф³рми.

Стратег³чний маркетинг повинен методи систематичного анал³зу потреб та розробки концепц³й ефективних товар³в ³ послуг, що дозволяють забезпечити ст³йку конкурентну перевагу, ³ включаº в себе маркетингов³ досл³дження ринку, сегментування ринку, диференц³ац³ю попиту ³ позиц³онування товару. Лог³чним продовженням стратег³чного маркетингу º комплексне маркетингове тиск, реал³зац³я ³ контроль. [9;185]

Таким чином, справжня стратег³я маркетингу заснована на сегментац³¿, диференц³ац³¿ та позиц³онування. Вона спрямована на пошук конкурентно¿ переваги ф³рми на ринку ³ розробку такого комплексу маркетингу (marketing-mix), який дозволив би реал³зувати цю конкурентну перевагу.

Сегментац³я дозволяº зд³йснювати систематичний анал³з потреб та розробляти ефективн³ асортиментн³ концепц³¿ товар³в ³ послуг, що забезпечують конкурентн³ переваги п³дприºмства на ринку. Вид³ляють макросегментации, завдання яко¿ полягаº в ³дентиф³кац³¿ ринку товар³в, тобто визначенн³ товарних ³ територ³альних кордон³в, ³ м³кросегментац³ю, мета яко¿ полягаº у виявленн³ всередин³ кожного сегмента споживач³в для б³льш детального анал³зу р³зноман³тност³ ¿х потреб.

Сегментування ринку виробляºться за певними ознаками. До таких ознак належать: географ³чний, соц³ально-демограф³чний, психографический, повед³нковий.

Вид³лен³ в процес³ досл³дження сегменти вимагають подальшо¿ оц³нки ¿х привабливост³. Саме на основ³ ц³º¿ оц³нки орган³зац³¿ розробляють стратег³¿ маркетингу, спрямован³ на позиц³онування товар³в, а також на розробку ц³льово¿ маркетингово¿ програми, ор³ºнтовано¿ на обран³ сегменти. Оц³нка сегмент³в проводиться за визначеними критер³ями, до яких можна в³днести: розм³р сегмента ³ швидк³сть його зм³ни, структурна приваблив³сть сегмента, ц³л³ ³ ресурси орган³зац³¿, що освоюº сегмент. Причому при вибор³ ц³льового ринку ³ для досягнення максимально можливого ефекту необх³дно враховувати вс³ ц³ критер³¿ в комплекс³. [9;186]

На обраних ц³льових ринках можуть використовуватися так³ п³дходи до ¿х освоºння, тобто стратег³¿ сегментац³¿:

1. Недиференц³йований маркетинг - коли ³гноруються в³дм³нност³ м³ж ринковими сегментами ³ виходять на весь ринок з одним продуктом. При цьому виробник концентруºться не на тому, чим розр³зняються потреби р³зних споживач³в, а на тому, що в цих потребах загального.

2. Диференц³йований маркетинг - також приймаºться стратег³я повного охоплення ринку, але при цьому кожному сегменту (ринку) св³й спец³ально розроблений продукт. Такий п³дх³д дозволяº д³яти у вс³х вид³лених сегментах з ³ндив³дуальною товарно¿, ц³ново¿, збутово¿, комун³кац³йно¿ пол³тикою (marketing-mix).

3. Концентрований (сфокусований) маркетинг - зосередження зусиль на одному або дек³лькох найб³льш виг³дних сегментах. Стратег³я приваблива для п³дприºмств з обмеженими ресурсами, як³ концентрують сво¿ зусилля там, де вони мають можлив³сть використовувати сво¿ переваги, забезпечуючи економ³ю за рахунок спец³ал³зац³¿ ³ м³цну ринкову позиц³ю у сегмент³ за рахунок високого ступеня ун³кальност³ та ³ндив³дуальност³ сво¿х товар³в ³ послуг.

4. Персонал³зований - стратег³я, за яко¿ ринок розбиваºться на др³бн³ кордону, аж до р³вня ³ндив³дуального споживача.

²нод³ в рамках диференц³йованого маркетингу вид³ляють ще диференц³йований ц³льово¿ маркетинг. При цьому ¿х в³дм³нн³сть в тому, що диференц³йований маркетинг означаº розробку такого комплексу marketing-mix для вид³лених сегмент³в, який в³др³зняºться т³льки комплексами просування, а диференц³йований ц³льово¿ маркетинг передбачаº застосування для них зовс³м р³зних ³нструмент³в маркетингу ³, перш за все, тут диференц³юються товари та послуги, призначен³ для р³зних груп споживач³в. При цьому кожна стратег³я розр³зняºться, насамперед, щодо зм³сту основних ³нструмент³в комплексу маркетингу (markiting-mix); товару, ц³ни ³ просувань. [9;193]

Прийнявши р³шення про виб³р ц³льових ринкових сегмент³в, а також напрямках диференц³ац³¿, п³дприºмство переходить до позиц³онування товар³в ³ послуг у вибраних сегментах.

Позиц³онування визначаº характер сприйняття товар³в ц³льовими сегментами. Його можна визначити як розробку ³ створення ³м³джу товару таким чином, щоб в³н зайняв у св³домост³ покупця г³дне м³сце, в³дм³нне в³д становища конкурент³в. При позиц³онуванн³ необх³дно звернути увагу на т³ характеристики ³ ¿х поºднання, як³ найб³льш важлив³ для споживача. Це може бути ц³на, як³сть товару або обслуговування, престиж ф³рми та ³н Компан³я може розробити стратег³¿ позиц³онування з урахуванням стратег³й використовуються конкурентами: позиц³ювання по атрибуту, переважно, з використання / застосування, по споживачев³, по конкуренту, по категор³¿ продукту, за сп³вв³дношенням ц³на / як³сть. Або застосуванням одразу к³лька стратег³й. [9;196]

Таким чином, у процесах та методах сегментац³¿, диференц³ац³¿ та позиц³онування найб³льш яскраво в³дображають особливост³ концепц³¿ маркетингу, тому що обумовлен³ специф³кою повед³нки ³ потреб ³ндив³дуальних споживач³в, спрямован³ на пошук ³ виб³р аргумент³в, за допомогою яких п³дприºмство впливаº на споживач³в ³ формуº конкурентн³ переваги сво¿х товар³в. Дал³ починаºться процес операц³йного маркетингу, заснований на обран³й стратег³чно¿ ор³ºнтац³¿ п³дприºмства та товару, тобто ф³рма може зайнятися детальним опрацюванням комплексу маркетингу marketing-mix, який включаº розробку товару, ц³ново¿ пол³тики, а також стратег³й просування. При цьому комплекс маркетингу повинен розроблятися з урахуванням ³нтерес³в ³ потреб того сегменту, на який ор³ºнтуºться ф³рма.

Методи та модел³ розробки маркетингово¿ стратег³¿ п³дприºмства

Вибираючи стратег³ю, кер³вництво стикаºться з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням ф³рми на ринку: який б³знес припинити, який б³знес продовжити, на який б³знес перейти. Це означаº, що стратег³я концентруº увагу на тому, що орган³зац³я робить ³ чого не робить, що б³льш важливо ³ що менш важливо в нин³шн³й д³яльност³ орган³зац³¿. Кр³м того, яких би стратег³й не дотримувалось п³дприºмство, воно маº вм³ти швидко реагувати на зм³ни ринково¿ ситуац³¿ ³ перебудовувати свою стратег³чну спрямован³сть. Для цього створена велика к³льк³сть метод³в ³ моделей розробки стратег³й маркетингу. Використовуються як формальн³ методи, так ³ неформальн³, заснован³ на творчому, ³нту¿тивному п³дход³. Серед формальних переважають методи матричного портфельного анал³зу. Дан³ методи передбачають побудову стратег³чно¿ маркетингово¿ матриц³, що в³дображаº позиц³ю п³дприºмства на ринку залежно в³д комб³нац³¿ д³¿ деяких фактор³в. Одним з них º певний незалежний по в³дношенню до п³дприºмства фактор, а ³ншим – фактор, що характеризуº саме п³дприºмство. Першим досв³дом використання цих матриць була матриця, запропонована американським ученим ². Ансоффом. Ця модель призначена для генерац³¿ стратег³й в умовах розб³жност³ м³ж реальним ³ планованим розвитком п³дприºмства, коли ц³л³ п³дприºмства не досяжн³ за допомогою колишн³х стратег³й ³ необх³дно ¿х скорегувати, або шукати нов³ стратег³чн³ шляхи. У залежност³ в³д того, в яке поле матриц³ потрапляº п³дприºмство, визначаºться оптимальний вар³ант стратег³¿ його зростання.

Ця модель – це структурування ринково¿ д³йсност³; вона проста у використанн³ ³ º можлив³сть ч³ткого вибору вар³ант³в стратег³й зростання.

Таблиця 2.2. Матриця д³лово¿ активност³ ф³рми

Ринки Товари	Наявн³	Íîâ³
Наявн³	Обробка ринку, глибоке впровадження	Розвиток ринку, розширення меж ринку
Íîâ³	Розвиток товару, розробка нового товару	Диверсиф³кац³я, активна експанс³я

При цьому º й недол³ки:

1. Одностороння ор³ºнтац³я на зростання;

2. Обмеження на двох характеристиках (продукт ³ ринок).

²дея, закладена в п³дход³ Ансоффа, була розвинена ³ вдосконалена науковцями Бостонсько¿ консалтингово¿ групи (Boston Consulting Group - BCG), а згодом й ³ншими маркетологами. Матриця BCG дозволяº оц³нювати маркетингов³ можливост³ зростання (представлен³ у матриц³ темпами зм³ни попиту ³ в³дображають приваблив³сть ринку) ³ внутр³шн³й потенц³ал (представлений в матриц³ часткою ринку). (див. табл. 2.3.)

Таблиця 2.3. Бостонська матриця

		Розм³р частки ринку
		Висок³	Низьк³
Темпи зростання	Висок³	"dzðêè"	"Д³йн³ корови"
	Низьк³	"Âàæê³ ä³òè"	"Собаки"

"З³рки" — до них в³дносяться нов³ б³знес-област³, що займають в³дносно велику частку бурхливо розвиваºться ринку, операц³¿ на якому приносять висок³ прибутки; в них потр³бно зд³йснювати ³нвестиц³¿ для утримання л³дируючого положення. Головна проблема пов'язана з визначенням правильного балансу м³ж доходом та ³нвестиц³ями в цю область за тим, щоб у майбутньому гарантувати повернення вкладень. При цьому потр³бно намагатися зберегти або зб³льшити частку свого б³знесу на ринку.

"Д³йн³ корови" — це "з³рки" в минулому, як³ в цьому забезпечують ф³рм³ достатн³й прибуток для того, щоб утримати на ринку сво¿ конкурентн³ позиц³¿, ³ служать джерелом засоб³в та ³снують при м³н³мальних вкладеннях; пот³к гот³вки добре збалансований. Треба намагатися збер³гати або зб³льшувати частку свого б³знесу на ринку. [14;116]

"Собаки" — пот³к гот³вки незначний, а част³ше нав³ть в³д'ºмний. "Собаки" повинн³ безжально виганяти з б³знесу - н³ грошей, н³ ск³льки-небудь ³стотно¿ частки на ринку вони не дають, а º лише джерелом пост³йно зростаючих витрат; потр³бно або скорочувати його, або л³кв³дувати цей вид б³знесу у сво¿й ф³рм³ (виводити ресурси з " собак ").

"Важк³ д³ти" — це товари або послуги, якими компан³я починаº займатися сьогодн³; це б³льш ризиковий об'ºкт для ³нвестиц³й з метою максимального розширення зони присутност³ компан³¿ на ринку (якщо конкуренти дозволять); ц³ б³знес-област³ конкурують у зростаючих областях, але займають в³дносно невелику частку ринку, що призводить до необх³дност³ зб³льшення ³нвестиц³й з метою захисту своº¿ частки ринку та гарантування виживання на ньому. [14;116]

Положення всередин³ матриц³ дозволяº оц³нити потенц³ал рентабельност³, тому що в³н залежить в³д ¿¿ конкурентно¿ позиц³¿ на ринку. В ³деал³ портфель повинен складатися ³з "з³рок", "д³йних кор³в", що дають можлив³сть ф³нансувати розвиток "знак³в питань", як³ будуть приносити дох³д у майбутньому.

Перевагами модел³ º: простота використання; ун³версальн³сть застосування; використання як³сних показник³в; дозволяº визначити положення п³дприºмства щодо конкурент³в.

Недол³ки модел³: використовуються т³льки два показника; в³дсутня середня позиц³я; неможливо оц³нити причини цього. [14;117]

Наступна модель — це модель Портера (див. табл. 2.4.). Вона призначена для ринк³в з упов³льненим зростанням або стагнуючих ³ заснована на тому, що для отримання прибутку вище середньо¿, п³дприºмство повинно мати сильн³ позиц³¿ по в³дношенню до конкурент³в за рахунок л³дерства в област³ витрат або ун³кальност³ товару з точки зору покупця. Хоча в ц³й модел³ недостатньо враховуºться приваблив³сть ринку, а в центр³ уваги перебувають конкуруюч³ сили ринку, все ж таки наочно в³дображен³ зв'язку м³ж часткою ринку та рентабельн³стю п³дприºмства, демонструються умови застосування конкурентних стратег³й розвитку п³дприºмства ³ можлив³сть ¿х правильного вибору. [14;140]

Таблиця 2.4. Матриця конкуренц³¿ (М. Портера)

	Конкурентн³ переваги
	Ун³кальн³сть товару	Низк³ витрати
Вся галузь	Диференц³ац³я	Л³дерство за витратами
Один сегмент	Концентрац³я на один сегмент

Кр³м того, Портер вважаº, що метою конкурентно¿ стратег³¿ ф³рми º не зниження ц³н, а в певному сенс³ навпаки, створення ц³нност³, яка перевершуº товари конкурент³в. Одна з основних ³дей Портера полягаº в тому, що п³дприºмству не обов'язково треба боротися за високу ринкову частку. Стратег³я диференц³ац³¿ Портера передбачаº, що для усп³шно¿ д³яльност³ компан³¿ досить "вид³лити" св³й товар у пор³внянн³ з конкурентами ³ зайняти дом³нуюче положення в певному сегмент³ ринку. [14;141]

Застосування матричних метод³в засновано на маркетингових досл³дженнях. Вони вимагають повно¿ та над³йно¿ ³нформац³¿ про стан ринк³в, сильних ³ слабких сторонах д³яльност³ п³дприºмства. Методи розробки стратег³й маркетингу визначають сьогодн³шнº ³ майбутнº положення п³дприºмства з точки зору привабливост³ ринку ³ здатност³ п³дприºмства конкурувати всередин³ його.

Таким чином, методи розробки стратег³¿ п³дприºмства дозволяють узагальнити результати стратег³чного анал³зу, сформулювати заходи щодо подальшого розвитку, як³ дають можлив³сть ¿й найб³льш рац³онально д³яти в т³й чи ³нш³й ситуац³¿, в залежност³ в³д поºднання р³зних значень фактор³в, ³ представити ¿х у наочн³й ³ виразн³й форм³. Але все ж застосовуючи дан³ методи необх³дно враховувати ситуац³ю, що склалася всередин³ орган³зац³¿, особливост³ розвитку дано¿ ф³рми. Тобто важливо пам'ятати, що р³зн³ орган³зац³¿ можуть досягти одних ц³лей р³зними шляхами, ³, навпаки, застосовуючи одн³ й т³ ж методи до розвитку ф³рми, вони можуть досягти р³зних результат³в.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ПОТОЧНОЇ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА.