9. 16. Уровни управления: стратегический и оперативный

Стратегический план разрабатывается на перспективу для всей орга­низации в целом, а не для конкретного индивида. Он должен основываться на обширных исследованиях и фактических данных. В целях поддержания конкурентоспособности фирме следует постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкурентах и других факторах влияния.

Стратегические планы, долгое время оставаясь целостными, в то же время должны быть достаточно гибкими, чтобы в случае необходимости иметь возможность маневра, г.е. в то же время должны быть достаточно гибкими. Общий стратегический план следует рассматривать как програм­му действий для организации на длительный период.

Миссия организации

Миссия организации - основная цель, четко выраженная причина ее существования.

Понятие «миссия организации» должно включать в себя следующее:

4. вид деятельности (основные изделия, рынки, технологии);

5. определение рабочих принципов организации, зависящее от внеш­ней среды;

6. культура организации, которая зависит от рабочего климата внутри организации.

Без определения миссии организации как ориентира ее руководители в принятии решений руководствовались бы только своими индивидуальными ценностями.

Основной миссией предпринимательства должно стать нахождение клиентов. Генри Форд определил миссию компании «Форд» как предос­тавление людям дешевого транспорта (автомобиля). Он отмечал, что те, кто гак определяют миссию, вряд ли пройдут мимо прибыли. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. По­скольку организация является открытой системой, она можег выжить, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой.

Цели организации

Цели организации выбирают для осуществления ее миссии.

/

Большое значение для организации имеют ценности и цели высшего руководства, которые формируются опытом, образованием и социально- экономическим фоном. По наблюдениям исследователей, поведение не яв­ляется свободным от воздействия ценностных ориентаций, даже если это означает потери с точки зрения результата. Установлено шесть ценност­ных ориентаций, оказывающих влияние на принятие управленческих решений.

Стратегическое планирование

Стратегия - в переводе с греческого - «искусство генерала». Страте­гия - это детальный всесторонний комплексный план по достижению це­лей организации.

Стратегическое планирование - это набор действий и решений по разработке специфических стратегий, предназначенных помочь организа­ции в достижении се целей, это инструмент в принятии управленческих решений. В рамках стратегического планирования осуществляется четыре вида управленческой деятельности:

1. распределение ресурсов;

2. адаптация к внешней среде;

3. внутренняя координация;

4. Модель стратегического планирования в упрощенном виде может быть представлена управленческими функциями, преобразующими планы в действия (рис. Упрощенная модель стратегическою планирования).

   стратегическое предвидение.

Итогом анализа внешней среды может стать перечень возможностей организации и опасностей, с которыми она сталкивается (табл. 2). Напри­мер, взвешивание (*) от +5 (очень положительное влияние) через 0 (ней­тральное) к -5 (очень отрицательное). Значит, что возможности данной фирмы ее технологии, а опасность для нее - зарубежные конкуренты.

Факторы	Взвешивание фактора	Воздействие фактора
Экономические	4-1*+20	+20
Политические	+2х-10	-20
Рыночные	+ Lt-20	-20
Технологические	+18* +30	+ 120
Конкурентные	+ U-20	-20
Международные	+12*-30	-90
Социальные	+4*+10	+10

Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации

Управленческое обследование - это процесс диагностики ее внутрен­них проблем, необходимый для оценки внутренних сил, способных помочь воспользоваться открывающимися возможностями либо противостоять возникающим опасностям. В обследование включают пять областей:

1. Маркетинг:

а) доля рынка и конкурентоспособность;

б) широта и качество ассортимента;

в) рыночная демографическая статистика;

г) рыночные исследования и разработки;

д) пред- и послепродажное обслуживание;

е) сбыт, реклама, продвижение товара;

ж) прибыль.

2. Финансы (бухгалтерский учет). Детальный анализ финансового со­стояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние про­блемы организации, положение ее в сравнении с конкурентами.

3. Производство. Обследуя производство, необходимо ответить на следующие вопросы:

а) можно ли производить дешевле, чем конкурент? Если нет, то почему?

б) каков доступ к новому сырью, какова зависимость от поставщиков?

в) можно ли обслуживать рынки, недоступные конкурентам?

г) эффективна ли система контроля ?

д) современно ли оборудование и как оно обслуживается ?

4. Человеческие ресурсы. Ряд вопросов при управленческом обследо­вании человеческих ресурсов:

а) гип сотрудников сегодня и что от них потребуется в будущем ?

б) каковы компетентность и подготовка высшего руководства?

в) эффективна ли система вознаграждения, насколько она конкуренто­способна ?

г) каков порядок преемственности руководящих кадров ?

д) какова система повышения квалификации и подготовки кадров ?

е) имеются ли потери ведущих специалистов и почему ?

Если организация имеет квалифицированных сотрудников с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтер­нативным стратегиям.

5. Культура и образ корпорации. Атмосфера и климат в корпорации называются ее культурой, которая отражает обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения ра­ботников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации - это впечатление от организации, которое создается с помощью ее сотрудников, клиентов и общественным мнением. Культура и образ фирмы подкрепляются репутацией компании, т.е. ее по­следовательностью в своей деятельности.

В результате управленческого обследования и определения степени важности факторов руководство может выявлять зоны, требующие особого внимания, и зоны, на которые можно опереться. Приводя в соответствие внутренние силы и слабости с внешними возможностями и угрозами, ру­ководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Анализ стратегических альтернатив

Перед организацией стоят четыре основные альтернативы, помимо множества их вариантов:

- ограниченный рост;

- Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения показателей по сравнению с показателями предыдущего года. Эта стратегия применяется в динамично развивающихся областях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может произойти за счет расширения ассортимента. Внешний рост осуществляется либо за счет вертикального роста (сосредо­точение производства различных стадий: заготовительное, механообработ­ка, сборка и т.д.) и горизонтального (диверсификация). Сегодня наиболее признанной формой роста является слияние корпораций.

- Сокращение реже всего выбирается фирмами, его называют стратеги­ей последнего средства. Уровень показателей устанавливается ниже_г чем в предыдущем периоде. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций:

а) ликвидация - полная распродажа материальных запасов и активов организации;

б) отсечение лишнего - отделение от фирмы некоторых производств или подразделений;

в) сокращение и переориентация.

К этой стратегии прибегают, когда показатели деятельности компании неуклонно ухудшаются, при экономическом спаде или просто для спасе­ния организации.

Стратегия сочетания всех альтернатив выбирается крупными фир­мами, активно действующими в нескольких областях. Эго сочетание лю­бых из трех упомянутых выше стратегий.

Выбор стратегии

Выбор стратегии осуществляется из условий повышения долгосроч­ной эффективности организации. Выбор стратегии во многом обусловлен положением фирмы по отношению к возможностям отрасли, упрощенная методика определения которого была разработана Бостонской консульта­тивной группой. При анализе портфеля инвестиций (набора вариантов) проводится сравнение доли фирмы на рынке с темпами роста всей хозяй­ственной деятельности (рис. Матрица Бостонской группы).

(звезда) ☆	(проблемы) □
(дойная корова)	(собака)

Формирование наличности (доля рынка)

Матрица Бостонской группы может помочь при формировании вари­антов стратегии и выборе управленческих решений. Например, если ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие тем­пы роста (звезда), то, скорее всего, следует придерживаться стратегии рос­та. Если же доля рынка мала и низкие темпы роста (собака), следует выби­рать стратегию сокращения, а именно отсечение лишнего

Реализация стратегического плана

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Считается, что пробным камнем для плана является желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения.

Основными компонентами стратегического плана являются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика - краткосрочный план, согласующийся с долгосрочным. Тактики разрабатываются в развитие стратегий. Результаты тактики про­являются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями в отличие от стратегий, результаты которых не могут быть полностью обна­ружены в течение нескольких лет.

Политика - общее руководство к действию. Она предназначена для сохранения постоянства целей. Например политика предоставления рав­ных прав для национальных меньшинств или женщин. Она исключает на­меренное или случайное отклонение от целей организации в сторону ре­шений, основанных на личных ценностях и предпочтениях.

Процедура описывает действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации. По сути это запрограммированное решение. Дейст­вуя согласно процедуре, руководитель обладает малой свободой и неболь­шим числом альтернатив.

Правила устанавливаются там, где от точного выполнения задания за­висит успех реализации планов. Во многих организациях устанавливается

• рост;

• сокращение;

• сочетание этих трех стратегий.

Стратегии ограниченного роста придерживаются фирмы, в основном удовлетворенные своим положением. Для такой стратегии характерно ус­тановление целей от достигнутого. Это самый легкий и наименее риско­ванный способ действия.

рабочий день строго с 9 до 17 м- это правило. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что рассчитаны на конкретную единичную ситуацию. Процедура рассчитана на ситуации, в которых имеет место последователь­ность нескольких взаимосвязанных действий.

Управление реализацией стратегического плана и контроль за его вы­полнением осуществляются с помощью инструментов планирования, к ко­торым относятся бюджеты и управление по целям.

Бюджет - метод распределения ресурсов для достижения целей, ко­торые представлены в количественной форме (денежном выражении).

Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа:

1. Объявление высшим руководством общих целей фирмы.

2. Подготовка подразделениями фирмы определенных смет, рассчи­танных на полгода или год.

3. Анализ предложений по бюджету высшим руководством с после­дующей корректировкой их подразделениями. Таким образом высшее ру­ководство распределяет ресурсы внутри организации.

4. Подготовка итоговых бюджетов, предполаг ающая постоянный учет ресурсов и использования фондов.

Для определения возможности выполнения контрольных показателей ведутся расчеты и сопоставления с производительностью труда работника или подразделения.

Управление по целям - популярный метод планирования и контроля в области человеческих ресурсов. Контроль основывается на планировании. Для эффективности процесса управления в целом необходима увязка кон­троля с планированием. Составление бюджета является эффективным ко­личественным методом, управление по целям - еще и метод мотивации, позволяющий преодолеть негативное воздействие контроля на поведение работника. Основное внимание в управлении по целям уделяется попыт­кам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действо­вать задним числом. Данный метод - ориентированная на результаты фи­лософия управления. Суть метода в том, что каждый руководитель в орга­низации должен иметь четкие цели, обеспечивающие цели вышестоящего руководителя. Поэтому каждый руководитель должен иметь конкретные производственные цели и средства их достижения, определенные им со­вместно со своим непосредственным начальником. В определенный пери­од руководитель и подчиненный должны оценить фактические показатели работы и сравнить их с намеченными контрольными показателями.

После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосроч­ных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Работа каждого руководителя должна формироваться по вкладу, который ему следует внести для достижения успеха более крупного подразделения, частью которого он является. В результате каждому руководителю будет понятно, что от него требуется, как его будут оценивать и по каким пара­метрам. Этап проверки и оценки наступает по истечении установленного времени. Определяется степень достижения цели, выявляются проблемы, личные потребности, назначается вознаграждение за эффективную работу. Последний этап - корректирующие мероприятия и возобновление процес­са управления по целям на предстоящий период.

Оценка стратегического плана

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной свя­зи для корректировки стратегии. Оценка стратегии должна проводиться систематически.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на следующие вопросы:

1. является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации ?

2. какова степень риска при данной стратегии ?

3. обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии ?

4. является ли данная стратегия наилучшей ?

5. учитывает ли данная стратегия внешние возможности и опасности ?

Существует ряд количественных и качественных критериев оценки

стратегии:

1. количественные:

• доля рынка;

• уровень себестоимости;

• текучесть кадров;

• чистая прибыль;,

• курс акций и т.д.;

2. качественные:

способность привлечь высококвалифицированных менеджеров;

• расширение объема услуг клиентам;

• снижение количества опасностей;

• использование имеющихся возможностей.

При реализации или изменении стратегии руководство всег да должно учитывать ее взаимосвязь со структурой. Структура основывается на стра­тегии и должна обеспечивать ее эффективность.

9. Основные виды разделения управленческого труда

В результате разделения труда в управлении появились ФП (функциональные подсистемы) - частные отделы, службы, которые помогают руководителю принимать решения по:

СП- стратегическое планирование

ТЭП- технико-экономическое планирование

ТПП-тех.подготовка производства

СИ- служба инженера

ОП-организация производства

МТС-материальное и техническое снабжение

ОУП-оперативное управление производства

ОТиЗ-организация труда и заработной платы

УП-управление персоналом

БУ- бухгалтерский учёт

ФиН- финансы и налоги

Недостатки; функциональные структуры перерастают в линейные(специалисты начинают «диктовать»)

Задача: ротация персонала

Преимущества: увеличение компетентности.

9. Мотивация: теории мотивации (+см. вопросы 19,20)

Процесс мотивации деятельностиКаждый, кто работает с людьми, знает, что существует практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотива­цию конкретного человека. Более того, эти факторы могут меняться со временем. Но никто точно не знает, как действует механизм-мотивации, какой силы должен быть мотиватор, когда он срабатывает и почему. Из­вестно только то, что работник грудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. С другой стороны, профамма мер компенсации какой-либо организации характеризует то. как данная организация оценивает значимость работы, порученной данно­му человеку, и достигнутые им результаты. В этой связи следует запом­нить, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности, - две совершенно разные вещи.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Психологические теории мотивации труда появились в 40-х годах и развиваются в настоящее время.

Теории мотивации к работе можно разделить на две группы: теории содержания и теории процесса.

9. Содержательные теории мотивации

делают упор на исследование и объяснение того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведе­ния. Процессуальные теории - разъясняют процесс, который дает продви­жение происходящему внутри человека процессу мотивации. Для понима­ния явления мотивации важны оба подхода.

К содержательным теориям мотивации, основанным на рассмотрении потребностей работников, относятся работы Фредерика Герцберга, Абра­хама Маслоу и Дэвида Мак - Клелланда. Более современные процессуаль­ные теории, основанные на рассмотрении поведения работников с учетом их восприятия и познания, включают в себя теорию ожидания, теорию справедливости, модель мотивации Портера - Лоулера.

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга была создана на основе данных интервью, взятых на рабочих местах работников разных профессиональных групп и в разных странах. Анализируя собранный ма­териал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетво­ренность работой вызывается разными факторами.

На удовлетворенность работой влияют:

• достижения (квалификация) и признание успеха;

• интерес к работе и заданию;

• ответственность; продвижение по службе;

• возможность профессионального роста.

Эти факторы он назвал «мотиваторами».

На неудовлетворенность работой влияют:

• способ управления;

• политика организации и администрации;

• условия труда;

• межличностные отношения на рабочем месте;

• уровень заработной платы;

• неуверенность в стабильности работы;

• влияние работы на личную жизнь.

Эти внешние факторы получили название «факторов контекста» или «ги­гиенических факторов».

Мотива горы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. По мнению Герцберга, гигиенические факторы действуют в диапазоне от минуса до нуля, а мотиваторы - от нуля до плюса. Если гигиенические факторы соз­дают плохую ситуацию, то человек неудовлетворен своей работой (минус). Если - хорошую, то человек к ней нейтрален, но не испытывает удовле­творенность (нуль). Удовлетворенность работой вызывают только мотива­торы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность (от нуля (нейтрального состояния) до плюса).

Теория мотивации Абрахама Маслоу основывается на иерархии по­требностей (рис.. 16).

Рис. 16. Упрощенная модель мотивации через потребности

Потребность (побуждение) - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Цель - это то, что осознается как средство удовлетворения потребности. Психологи считают, что человек, испытывая потребность в чем-либо, будет стремиться ее удовлетворить, даже если он не осознает в себе эту потребность.

Степень удовлетворения, полученная при достижении цели, влияет на поведение человека в будущем в сходных ситуациях. Люди стремятся по­вторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением по­требности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

Содержательные теории мотивации представляют собой попытки классифицировать человеческие потребности по определенным категори­ям. До сих пор не существует единой общепринятой идентификации опре­деленных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности можно разделить на первичные и вторичные.

Первичные потребности - физиологические, являющиеся врожден­ными (в пище, воде, воздухе, сне, сексе).

Вторичные потребности - психологические (в успехе, уважении, при­надлежности, привязанности, власти, самовыражении).

Первичные потребности заложены генетически, вторичные осознают­ся с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности их различаются в большей степени, чем первич­ные. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности слу­жат мотивами к действию.

Говоря о потребностях и мотивации, необходимо определить понятие вознаграждения.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. По­нятие ценности различно для людей, а значит, и различна их оценка возна­граждения. Различают два типа вознаграждений: внутренние и внешние.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа - это чувство достиже­ния результата, содержательности, значимости выполненной работы, са­мовыражения, дружбы и общения в процессе работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - это создание соответ­ствующих условий труда и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработной пла­ты, продвижения по службе, символов служебного статуса, престижа, по­хвалы и признания, а также дополнительных выплат (дополнительный от­пуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Чтобы определить, как и в какой пропорции нужно применять внут­ренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить потребности своих работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Создавая свою теорию мотивации, Абрахам Маслоу считал, что по­требности людей можно разделить на пять категорий, расположив их в строгой иерархической структуре (рис. 17).

Рис. 17. Модель иерархической структуры потребностей по Маслоу

В каждый конкретный момент времени человек стремится к удовле­творению той потребности, которая для него является более важной или сильной. При этом человек в первую очередь стремится удовлетворить по­требности нижних уровней.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его по­тенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не мо­жет быть удовлетворена. Поэтому и процесс-мотивации через потребности бесконечен.

надо скаЗать, что на самом деле, эта иерархия не такая «жесткая». Она справедлива для большинства людей, но бывают и исключения. Иерархи­ческие уровни не являются дискретными. Для того чтобы более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание то­го, что лежит в основе стремления людей к работе. Основная критика тео­рии Маслоу сводилась к гому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей, хотя и дала руководителям весьма полезное описание про­цесса мотивации.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. Он считал, что людям присущи потребности власти, успеха и причастности.

Люди с потребностью власти проявляют себя как откровенные энер­гичные люди, часто это хорошие ораторы, требующие к себе повышенного внимания, но не обязательно рвущиеся к власти карьеристы. Мак - Клел- ланд отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей потребностью является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму и тирании, а основным является потребность к проявлению своего влияния, надо забла­говременно готовить к занятию высших руководящих должностей».

Потребность успеха, как и потребность власти, находится между по­требностью в уважении и потребностью в самовыражении по иерархиче­ской структуре Маслоу. Эта потребность удовлетворяется не провозглаше­нием успеха человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом до­ведения работы до успешного завершения. Люди с такой потребностью рискуют умеренно, любят ситуации, в которых МОГУТ взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основе потребности в причастности может быть у лю­дей, стремящихся к установлению дружеских отношений, к оказанию по­мощи другим. Для них важна атмосфера, не ограничивающая межличност­ные отношения и контакты, и работа, дающая возможность социального общения, а также участия в важных решениях рабочего коллектива.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовле­творению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые по­зволяли бы людям удовлетворять свои потребности посредством поведе­ния, приводящего к достижению целей организации. При этом каждый ру­ководитель должен помнить, что существуют разнообразные человеческие потребности и соответствующие типы поведения для их удовлетворения. Для мотивации не существует одного универсального способа, лучшего из всех. То, что является эффективным для мотивации одних людей, может оказаться совершенно не важным для других.

9. Процессуальные теории мотивации

не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей является еще и функцией их восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, а также воз­можных последствий выбранного типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории:

1. теория ожиданий;

2. теория справедливости;

3. модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума. базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации для достиже­ния определенных целей. При этом человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к приобретению желаемого или к удовлетворению.

При анализе мотиваций к труду теория ожидания подчеркивает важ­ность трех взаимосвязей (рис. 18):

I} затраты труда - результаты (3 - Р);

2. результаты - вознаграждение (Р - В);

3. валентность.

Ожидания в отношении «затраты труда - результаты» (3 - Р) - это со­отношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди не будут чувствовать прямой связи между затрачиваемыми усилиями и необходимыми результатами, то, согласно теории ожиданий, мотивация будет ослабевать. Отсутствие этой взаимосвязи может быть из- за неправильной самооценки работника, из-за плохой его подготовки, не­правильного обучения, отсутствия достаточных прав для выполнения по­ставленной задачи.

Ожидание в отношении «результаты - вознаграждение» (Р - В) - это ожидание определенного вознаграждения за определенный уровень ре­зультатов. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигну­тыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это валентность, или ценность, вознаграждения. Если ценность получаемого вознаграждения для человека невелика, то, по теории ожиданий, мотива­ция к трудовой деятельности в этом случае будет слабой.

Если значение любого из этих трех факторов, критически важных для мотивации, будет невысоким для конкретного работника, то и результаты его работ ы тоже будут низкими.

Руководителям полезно знать, как его подчиненные оценивают ва­лентность своего вознаграждения. Часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. В этой связи можно привести интересный случай, произошедший в некой страховой компании. Для мотивации агентов руко­водство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бес­платно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как на­града.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между уровнями результатов и вознаграждений. Вознаграж­дения должны даваться только за эффективную работу. Уровень результа­тов должен быть высоким, но реалистичным. Уровень оценки своих сил работниками зависит во многом от уровня ожиданий руководства в отно­шении своих подчиненных. Если уровень ожиданий руководителя высок, то производительность труда подчиненных, вероятно, будет отличной. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативно­сти, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегиро­ванный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи. Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий.

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определя­ют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий и за­тем сравнивают его с аналогичным соотношением у друг их людей, выпол­няющих подобную работу. Если такое сравнение оказывается не в пользу работника, то он испытывает психологическое напряжение. Такой работ­ник попытается восстановить справедливость, изменив уровень затрачи­ваемых усилий, либо будет стремиться изменить вознаграждение. Таким образом, тс сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по срав­нению с другими, либо начнут работать менее интенсивно, либо будут требовать повышения вознаграждения. Те же сотрудники, которые счита­ют, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее, хотя последнее случа­ется значительно реже.

Оценка справедливости людьми носит относительный характер, по­тому руководству необходимо объяснить сотрудникам причину существующей разницы в оплате труда (больший опыт работы, уровень образова­ния и др.). В некоторых организациях во избежание конфликтов.

несправедливости и оплаты труда зарплату выдают в конвертах. Однако это заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то?согласно теории ожидания, фирма рискует утратить положительную мотивацию к

труду.

Комплексная процессуальная теория мотивации

Согласно модели Портера - Лоулера, результаты, достигнутые работ­ником, зависят от трех переменных: затрачиваемых усилий , способно­стей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда . Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возмож­ным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативно­сти может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и само­уважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руко­водителя, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия между ре­зультативностью и внешним вознаграждением отражает только возмож­ность связи между ними, поскольку ценность вознаграждения в данном случае определена руководителем, а не самим работником. Пунктирная

линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое , отражает субъективность оценки вознаграждения каж­дым работником. Удовлетворение - это результат внутренних и внеш­них вознаграждений с учетом-их справедливости . Удовлетворение оп­ределяет истинную ценность вознаграждения для конкретного работника. Именно эта его оценка будет влиять на восприятие человеком будущих си­туаций.

Наиболее важный вывод Портера и Лоулера сводится к тому, что вы­сокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Эта модель показала, насколько важно объединить- в единую взаимосвязанную систему понятия усилия, способности, результата, вознаграждения, удовлетворения и восприятия.

Мотивация и деньги. Деньги - это наиболее очевидный способ возна­граждения работника. Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинства людей относят оплату груда только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не ме­нее многие бихевиористы - представители школы поведенческих наук считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором.

Для того чтобы установить взаимосвязь между зарплатой и достигае­мыми результатами в итоге трудовой деятельности, Эдвард Лоулср пред л ожил следующее:

Зарплата любого работника должна быть разбита на три части. Одна часть (компонента) зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто в данной организации занимается аналогичными обязанностями, получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту зарплаты, но ее величина ежегодно автоматически регулируется. Наконец, третья часть варьируется для каждого работника и определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Увеличение оклада может быть связано только с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, с вы­слугой лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная и заработан­ная конкретным человеком часть зарплаты может меняться и весьма резко, так что если результативность его труда падает, то упадет и зарплата по­средством урезания ее переменной части. Смысл этой системы состоит прежде всего в увязывании зарплаты работника с результатами в текущий период. Таким образом, производительность влечет за собой большие из­менения в оплате. В этом предложении Лоулера третья компонента зара­ботной платы может колебаться от очень незначительной величины по сравнению с первыми двумя до величины их размеров вместе взятых или даже выше.

Каждый, кто работает с людьми, знает, что существует практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотива­цию конкретного человека. Более того, эти факторы могут меняться со временем. Но никто точно не знает, как действует механизм-мотивации, какой силы должен быть мотиватор, когда он срабатывает и почему. Из­вестно только то, что работник грудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. С другой стороны, профамма мер компенсации какой-либо организации характеризует то. как данная организация оценивает значимость работы, порученной данно­му человеку, и достигнутые им результаты. В этой связи следует запом­нить, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности, - две совершенно разные вещи.

9. Типология видов власти и влияния

Влияние и власть

Влияние — это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения. Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство, как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны'оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила — вовсе не обязательный компонент власти. В действительности мы скоро узнаем, что кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть. По нашему определению:

Власть — это возможность влиять на поведение других. Необходимость власти в управлении. В дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому, что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она — начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3.Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4.Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.(харизма)

5.Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

9. Понятия руководства и лидерства

Руководство в организации

Несмотря на то, что руководство - существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».

Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации - делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии. Как мы скоро узнаем, в некоторых ситуациях подчиненные могут даже вести за собой старших по должности.

В данной книге первостепенный интерес для нас представляет РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ (organizational leader) - человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как «оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации». В своем определении лидерства Питер Друкер развивает эту мысль дальше: «Лидерство - это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки».

Ниже мы приводим наше определение лидерства применительно к управлению:

«ЛИДЕРСТВО - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации».

В следующей главе мы подробно рассмотрим различные подходы и стили эффективного управления, их сравнительные преимущества, а также воздействие ситуации на лидерство. Однако, чтобы сделать это обсуждение более предметным, необходимо составить представление о том, как происходит процесс лидерства и что же именно дает человеку импульс побуждать других людей к труду. Таким образом, в этой главе наше внимание будет сосредоточено на элементах, лежащих в основе руководства и лидерства, влияния и власть.

Лидерство — это многоаспектное социальное явление. Феномен лидерства проявляется в любых более или менее организованных группах, стремящихся к какой-либо общей для группы цели.

Лидер — кто он?

В целом в различных источниках лидер определяется как человек, который мыслит глобальными категориями, предвидит потенциальные возможности, создает общее видение будущего, способствует развитию способностей людей, делегирует им полномочия, ценит в людях различия, развивает командный подход к работе, чувство партнерства, приветствует перемены, демонстрирует знание технологий, поощряет конструктивный вызов, обеспечивает удовлетворение клиентов, достигает успехов в соревновании с конкурентами, демонстрирует личные достижения, высокий уровень компетенции, проявляет готовность к совместному руководству, действует в соответствии с провозглашенными ценностями, однако может менять эти ценности, если того требует ситуация.

Лидерство и власть

Власть — это не всегда лидерство. Зато обратное, видимо, верно всегда: лидерство порождает власть и в значительной степени обеспечивает ее. Выгодное отличие лидерства от простой административной власти состоит в том, что это власть, которая не нуждается в применении силы, хотя и имеет ее. Сила становится ненужной, когда на помощь лидерству приходит идеология. Именно лидер призван сформулировать такую идею или систему идей, в которую готовы поверить те, кто нуждается в вере, и которую готовы принять те, кто ищет объяснений. Чтобы избежать сопротивления, управленец должен быть сильным. Великий индийский мыслитель С. Вивекананда говорил: "Слабость порождает саму идею сопротивления". Руководитель-лидер не может быть слабым по определению.

Лидерство — компонент не только неотъемлемый, но и незаменимый. Ведь его отсутствие повлечет за собой значительные финансовые потери и потери конкурентоспособности. Есть мнение, что лидерство можно заменить четкой системой контроля, наказаний и поощрений. Что из этого получится? Нет лидерства — жестче контроль (контролировать приходится, по крайней мере, чаще), больше времени уходит на постановку задачи, хуже климат в коллективе — происходит потеря ресурсов: временных и человеческих. Нужны средства, чтобы нанять лишнего контролера или организовать службу контроля; текучесть кадров, порожденная плохим климатом в коллективе, также отражается на финансовом состоянии организации. Все вместе сказывается на эффективности компании, естественно, не в лучшую сторону. Из этого можно сделать вывод, что лидерство служит ключом к "хорошей организации и конкурентоспособности в глобальном масштабе".

Как люди становятся лидерами? С опытом, с возрастом, с образованием или от рождения?

Антонио Менегетти, известный ученый и основатель онтопсихологии, автор книги "Психология лидера", убежден, что лидер от рождения получает определенные задатки, но это не означает, что этот человек лидером станет. Чтобы стать лидером, надо достичь соответствующего уровня культуры, образования, жизненного опыта и профессионализма. Менегетти выделяет следующие факторы, создающие настоящего лидера из человека с определенными задатками:

Первое — это культура и образование.

Второе — это способность преодолевать стереотипы. Для этого нужна внутренняя зрелость. Лидер должен уметь подниматься над традиционными ценностями.

Третье — это знание своего скрытого потенциала.

Получается, что истинное лидерство — это работа, работа и еще раз работа. Прежде всего работа над собой. А врожденные задатки лидера — это тот внутренний потенциал, который надо подчинить себе и направить в нужное русло, иначе дальше лидера дворовой команды по футболу прирожденный лидер не пойдет.

В заключение отметим, что ценности лидера входят в компанию, в ее культуру и остаются там даже после ухода лидера. Этот вывод прежде всего говорит о социальной ответственности, которую лидер берет на себя, осознает он это или нет. Он реально влияет на жизнь многих десятков, сотен или даже тысяч человек тем, что все они живут в системе, которая создана им, в системе, которая обретает и имеет смысл только благодаря ему.

9. Стили руководства

Классификация стилей управления

Классификация (лат. Classic- разряд, facere- делать) особый случай применения логической операции деления объёма понятия, представляющий собой некоторую совокупность деления (деление некоторого класса на виды, деление этих видов и т.д.). Классификация предназначена для постоянного использования в какой-либо науке или области практической деятельности, обычно в качестве оснований деления в классификации выбирают признаки, существенные для данных предметов.

Обилие классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления.

Ученые применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный. Подход с позиции личных качеств - согласно личностной теории лидерства, известной так же под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий подход - создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

В поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

1. Первое - характеризуется минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим подчинённым свои полномочия, стремлением достичь целей любой ценой не оказывая никакого или минимум доверия сотрудникам.

2. Второе - определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой доверительной обстановки в коллективе.

В первом случае стиль находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором - от ориентированного на дело до ориентированного на человека.

Изучение этого подхода связано с именем выдающегося психолога К. Левина. В 30-е годы власти с группой своих сотрудников он провёл в США серию экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или либеральный). В чём же различия между ними?

Авторитарный стиль - отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.

Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания.

Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания - лучший способ воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время.

В целом для руководителя - автократа характерен недостаток уважения к окружающим.Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых, исходя предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор называл предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорий «X». Согласно теории «X», руководители такого типа исходят из того, что:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания

На основе таких исходных предложений, автократ максимально централизует полномочия, не даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Демократический стиль - в отличие от автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчинённых.

Руководитель - демократ ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала.

Дуглас Мак Грегор назвал предпосылки демократического стиля теорией «У»:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Исходя из этого, демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.

Либеральный стиль - невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда они неблагоприятны, осторожность в делах, решениях, неуверенность в соей компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, во взаимоотношениях сподчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в решении их проблем.

Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение. Руководитель - либерал готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников.

9. Элементы управления персоналом: подбор, оценка, развитие.

Эффективный менеджер: