Оцінка написання підрозділу «фінансовий план»

Назва підрозділу	Критерії
	достовірність інформації	наявність плану доходів та витрат	наявність плану руху готівки	наявність планового балансу	обґрунтування припущень, на підставі яких розраховуються показники	наявність розрахунків фінансових потреб та строків повернення позичок	сумісність з іншими розділами бізнес-плану
Фінансовий план	—	—	—	—	—	—	—
Σ«+»
Σ«»
Σ«–»

Таблиця 4.11

Оцінка написання підрозділу «оцінка ризиків»

Назва підрозділу	Критерії
	наявність оцінки рівня ризиків та побічних результатів від них	розробка системи заходів для запобігання негативним наслідкам	інші критерії
Оцінка ризиків	—	—	—
Σ«+»
Σ«»
Σ«–»

На використанні подібних методичних підходів засновано методику експертизи бізнес-планів, яку розробили російські вчені. Вони виокремлюють п’ять експертних моделей:

1) якісну, що передбачає написання рецензії з якісними висновками за розділами і в цілому на основі аналізу шести груп факторів: проблеми, виробництво, фінанси, ринок, менеджмент, організація;

2) спрощену кількісну за групами факторів (зважену), коли групи факторів експертно зважуються, і за розробленою шкалою відповідних оцінок формується загальна оцінка бізнес-плану;

3) бінарну за факторами, коли за шістьма названими групами факторів дається проста оцінка «так — ні» (0—1). Те саме можна зробити й за 7—10 підфакторами кожної групи (50—60 факторів). У першому випадку шкала 0—6 є надто грубою, хоч і допускає зважування, у другому — оцінка детальніша, але немає шкал, і суб’єктивність оцінки буде надто високою;

4) трифакторну, коли за шістьма групами чи за 50—60 факторами встановлюється трирівнева оцінка «так — формально наявне — ні». Зручно користуватися трифакторною схемою для виявлення кореляційних залежностей і ваги факторів;

5) велику багаторівневу;

Остання, п’ята, система потребує докладнішого пояснення. Будь-яка система, добра чи погана, як учить інформатика, є ефективнішою ніж довільний добір. Первинною формою систематизації є класифікація елементів чи структуризація системи. Виходячи з вимог психології, зручності сприйняття, видимості і корис­тування, кількість груп — класів у класифікації (обсяг класифікації) не повинна виходити за межі 7 ± 2. Звичайно вибирається міра дроблення, кратна 2, 5, 10, 100. Вибравши міру дроблення 5—10 для всіх рівнів структуризації бізнес-плану, одержуємо доступне для огляду дерево цілей.

Відомо, що структурно неорганізований матеріал забезпечує при­ріст знань і надається для активного використання лише на 30 %, тоді як структурно добре організований — на 90 %. Цікаво, що роз­галуження дерева цілей на один порядок (розбивка на 5—10 елементів) знижує кількість різночитань, і підвищує узгодженість оцінок у 5—10 разів (помилки знижуються до 10 %). У бальній багаторівневій оцінці користуються такими структурними рівнями:

0) загальне поняття бізнес-плану (один елемент);

І) виділення шести груп факторів;

ІІ) поділ кожної групи на 10 факторів (усього: 10 6 = 60 фа- кторів);

III) добір для кожного з факторів шести рівнів оцінки за п’ятибальною шкалою (усього 60 6 = 360 елементів).

Такий трирівневий підхід підвищує збіжність оцінок до 95—99 %. За дворівневих структур до того ж зникає необхідність ви­значати вагомість підсистем, бо фактори за наявності 50—100 еле­ментів (і отже, їхні однакові групи) автоматично стають рівнопотужними та рівноважними.

Таким чином, цілі бізнес-плану структуруються до шести груп факторів (до 10 · 6 = 60 факторів і 60 · 6 = 360 цільових показників): проблеми; виробництво; фінанси; ринок; менеджмент; організація. Якщо це угруповання майже тривіальне, то формування факторів спричиняє певні труднощі. Наведемо структуру факторів у другій групі «виробництво»:

2.1. Галузь.

2.2. Підприємство (компанія, фірма).

2.3. Продукція і послуги.

2.4. Асортимент продукції.

2.5. Сировина, комплектувальні матеріали.

2.6. Технологія виробництва.

2.7. Витрати на виробництво.

2.8. Кваліметрична оцінка.

2.9. Дизайн і ергономіка.

2.10. Післяпродажний сервіс.

Як бачимо, у переліку витримується принцип «від загального до часткового» і логіка переходу. Оцінні показники, як і фактори, за можливості не повинні змістовно і термінологічно перетинатися. Наприклад, фактор «Вибір постачальника» був структурований за цільовими показниками:

0) питання в бізнес-плані не висвітлене;

1) група постачальників названа орієнтовно, без точної вказівки;

2) перелічено місцевих постачальників;

3) постачальника зазначено без обґрунтування;

4) дано порівняльну характеристику кількох постачальників, обґрунтовано вибір;

5) обґрунтовано вибір постачальника, додано протокол про наміри.

За бальної п’ятирівневої оцінки для всіх 60 факторів установлюється якісне співвідношення шести рівнів у 0, 1, 2, 3, 4, 5 балів, тобто дається матрична структура оцінки за 60 · 6 = 360 елементами-показниками. Зважування неможливе через високий рівень деталізації, але в цьому і немає необхідності — структурованість настільки висока, що допускається рівноважність факторів. За добре побудованих шкал помилка за будь-яким фактором не повинна перевищувати +1 бал чи 1/360 (реально 0,3 %) загальної оцінки, фактично навіть нижче 0,2 % (зсув на один бік).

Автори методики пропонують такі умови загальної оцінки: підрахунок загальної зваженої суми за п’ятибальною шкалою має орієн­товний (навіть умовний) характер і доповнюється змістовним ко- ментарем (наприклад, оригінальність чи собівартість можуть бути настільки виграшні, що переважатимуть інші фактори); за призначення вищого бала в проекті мають бути наявні ознаки нижчого бала (ліпше просто доповнювати проект); загальна оцінка приводиться до зручної п’ятибальної шкали. Ця шкала може мати такий вигляд:

відхиляється: 0—0,5 балів;

потребує докорінної переробки: 0,5—1,5 балів;

приймається з доопрацюванням: 1,5—2,5 балів;

висувається на конкурсну реалізацію: 2,5—3,5 балів;

висувається на позаконкурсну реалізацію: 3,5—4,5 балів;

відзначається нагородою: 4,5—5,0 балів.

Формалізована кількісна оцінка, ще раз підкреслимо, є дещо умовною, але вона дає змогу з достатньою наочністю у вигляді пакета графіків подати оцінки за групами і в цілому (піки-провалини). Методика дає також можливість ініціаторам проектів здійснити передекспертну самооцінку своїх розробок.

На тій самій методологічній базі засновані й інші застосовувані на практиці методики експертизи бізнес-планів. За умовами конкурсу бізнес-проектів МСП-ІІ (ЄБРР) експертиза здійснюється за чотирьма напрямками з відповідним розподілом балів:

І. Аналіз проекту за документацією бізнес-плану — до 50 балів (на блок питань «стратегія» припадає 10 % загальної оцінки, блок «маркетинг» — 14 %, блок «виробництво» — 8 %, блок «фінанси» — 14 %, блок «менеджмент» — 4 %).

ІІ. Кредитна оцінка підприємства банком та головним кредитним радником ЄБРР — за результатами відвідання підприємства — до 20 балів.

ІІІ. Усна презентація проекту — до 25 балів.

ІV. Х-фактор — до 5 балів.

І. Критерії оцінки за документами бізнес-планів мають бальну шкалу, що подається нижче.

• Загальна оцінка проекту (до 10 балів):

1. Стратегія проекту — нове підприємство, існуюче підприємство/новий продукт, розширення існуючого виробництва, сумісність проекту з існуючими операціями (до 3 балів).

2. Унiкальнi характеристики товару чи послуги проти товарів/послуг конкурентiв (до 2 балів).

3. Збільшення потужності виробництва протягом терміну виконання проекту або відношення планованого обороту до існуючого обороту в 2-му році проекту (до 2 балів).

4. Наявність аналізу SWOT — сильні та слабкі сторони, можливості, загрози (до 1 бала).

5. Чіткість визначення цілей проекту, їх вимірюваність, реалістичність, чутливість до часу та ймовірність досягнення (до 1 бала).

6. Точність відображення в резюме змісту всього бізнес-плану (до 1 бала).

• Оцінка маркетингового дослідження (до 14 балів):

1. Використання в дослідженні ринку адекватного методу з наведенням результатів (обсяг ринку, потенційне зростання) (до 2 балів).

2. Урахування за дослідження конкуренції інших виробників (імпортерів) стратегії та якості, імпортозаміщення (до 2 балів).

3. Характеристика різноманітних, незалежних сегментів ринку, потреб кожного сегмента (до 2 балів).

4. Характеристика конкурентної стратегії (фокусована, конкуренція у витратах, диференціація), власної ринкової ніши (до 2 балів).

5. Наявність і реалістичність політики ціноутворення (до 2 балів).

6. Наявність каналів збуту, укладених договорів про збут (до 2 балів).

7. Наявність та реалістичність бюджету, плану виходу на ринок (до 2 балів).

• Оцінка виробничого процесу (до 8 балів):

1. Повний цикл виробництва — незалежність підприємства від зовнішніх чинників (до 2 балів).

2. Постачальники сировини та/або гарантованість стабільних поставок (до 2 балів).

3. Вибір нового обладнання, його сумісність з існуючим, технічні характеристики (до 1 бала).

4. Система калькуляції витрат, «прив’язка» до дохідності (до 2 балів).

5. Наявність необхідних ліцензій, дозволів або знання про- цедур отримання необхідних дозволів чи ліцензій (до 1 бала).

• Оцінка фінансового потенціалу проекту (до 14 балів):

1. Здатність проекту до погашення кредиту — консервативний підхід до розрахунків, величина коефіцієнта обслуговування боргу, урахування сезонних коливань, резерви, збільшення оборотного капіталу (до 5 балів).

2. Планована прибутковість після оподаткування (до 2 балів).

3. Власний внесок — готівкою чи в матеріальній формі (до 3 балів).

4. Виторг від експортного продажу (до 1 бала).

5. Розрахунок інвестиційних витрат зі включенням робочого капіталу, початкових витрат, ПДВ (до 3 балів).

• Оцінка управлінського персоналу (до 4 балів):

1. Досвід, вік, кваліфікація вищого менеджменту (до 2 балів).

2. Наявність кваліфікованого персоналу (до 2 балів).

ІІ. Критерії кредитної оцінки підприємства банком та голов­ним кредитним радником ЄБРР за результатами відвідання підприємства мають свою бальну шкалу:

• Оцінка стану підприємства (до 12 балів):

1. Наявність та потреба в робочому капіталі за даними балансового звіту (до 1 бала).

2. Історія діяльності підприємства та кредитна історія (до 2балів).

3. Інші джерела надходжень (до 2 балів).

4. Розвиток підприємства за останні 3 роки (до 1 бала).

5. Здатність до створення грошового потоку — за даними руху коштів на поточному рахунку (до 2 балів).

6. Відношення позиченого капіталу до власного перед запровадженням проекту та після нього, інші одержані кредити (до 2 балів).

7. Здатність підприємства погашати кредит — відношення суми обслуговування боргу до поточного обороту підприємства (до 2 балів).

• Оцінка головним кредитним радником ЄБРР за результатами відвідання підприємства (до 8 балів):

1. Компетентність керівництва підприємства (до 2 балів).

2. Візуальні враження від підприємства (до 2 балів).

3. Стадія підготовки (до 2 балів).

4. Інфраструктура, приміщення, дороги (до 2 балів).

ІІІ. Критерії усної презентації проекту мають таку бальну шкалу:

• Надійність керівництва підприємства (до 3 балів).

• Відданість справі, готовність погашати кредит (до 1 бала).

• Готовність до точно зважених ризиків (до 1 бала).

• Далекі стратегічні цілі керівництва підприємства (до 1 бала).

• Готовність до надання відкритої інформації (до 3 балів).

• Презентація матеріалів (до 4 балів).

• Відповіді на 4 запитання (по 3 бали за кожну).

ІV. Критерії Х-фактора мають таку бальну шкалу:

• Інноваційність продукту (до 3 балів).

• Новизна для українського ринку (до 2 балів).

Отже, за бізнес-план підприємству нараховується лише до 50 % від усієї суми балів. Оцінка існуючого бізнесу та фізичних активів підприємства може дати ще до 20 %. Вдала презентація компанії та точні відповіді його керівництва на запитання журі забезпечать решту — 30 % усіх балів. Такий високий процент підкрес­лює важливість людського фактора в бізнесі.

Резюме

1. Оцінку якості бізнес-плану можуть здійснювати як ініціатори відповідних підприємницьких проектів, так і зов- нішні користувачі відповідної інформації: інвестори, кредитори, органи державної влади. Найчастіше для цього застосовується експертний підхід, оскільки показники якості бізнес-плану не піддаються безпосередньому вимірюванню.

2. Основними напрямками експертизи бізнес-планів є експертиза планового документа та експертиза бізнес-проекту. У процесі експертизи бізнес-плану як документа виконуються такі завдання: оцінка рівня відповідності бізнес-плану встановленим стандартам (формулюється користувачем інформації з орієнтацією на вимоги загальновизнаних у світі методик бізнес-плану­вання); оцінка повноти та релевантності наданої інформації; розробка рекомендацій щодо залучення необхідної додаткової інфор­мації, методів її збирання, а також напрямів коригування доку- мента з метою усунення помилок.

3. Предметом експертизи бізнес-проекту в скороченому варіанті є якість і ціна продукції, потреби кінцевих споживачів, система каналів розподілу, методи просування продукції на ринок. У кінцевому підсумку експерти повинні зробити висновок щодо достовірності наведеного в бізнес-плані прогнозу обсягів продажу. Поглиблена експертиза бізнес-проекту передбачає комплексну діагностику ситуації і, по суті, є тестуванням стратегії його реалізації на здійсненність.

4. Найпоширенішу методику проведення експертизи бізнес-плану засновано на так званій критеріальній оцінці окремих розділів. Для кожного окремо взятого розділу бізнес-плану виби- рають певну кількість загальних, найзначущіших для нього критеріїв-еталонів. Потім ці критерії, сказати б, «накладаються» на певний розділ реального бізнес-плану, що його тестують на відповідність еталону. Інші методики побудовані на подібних засадах.

269