1.4. Методичні підходи до оцінки збутової діяльності підприємства.

Більшість виробників, оцінюючи свої відносини з посередниками, звертають основну увагу на обсяг продажу, що генерується ними. Розраховується в першу чергу валовий прибуток, а це означає, що чим більший оборот створює ритейлер, тим краще. Проте при цьому виробники часто не звертають уваги на витрати, які також супроводжують організацію продажу через конкретних посередників, але, зазвичай, проходять за іншими статтями і в узагальненому вигляді — витрати на логістику, рекламну підтримку, адміністрування. Тим часом, якщо не узагальнювати і не усереднювати ці витрати, а навпаки, зробити їх розподіл за кожним партнером (а то і за кожною товарною позицією) окремо , керівництво компанії може встановити для себе цікаві факти.

Маючи дані про прибутковість кожного зі своїх посередників, виробник може розділити їх на чотири групи і скласти своєрідну матрицю, означивши за осі валовий обсяг продажу і норму прибутку. Так, посередників, що генерують великий обсяг продажу, але не приносять істотної вигоди, називають "червоне чорнило" (гей. іпк) — саме таким кольором у балансах західних компаній прийнято записувати збитки.

Якщо збитки збігаються з низьким оборотом, посередник потрапляє в групу під назвою "переорієнтація" ("repurpose") — розвиваючи відносини з таким партнером, постачальник не досягає мети. Посередники з відносно невеликим оборотом, але високою нормою прибутку становлять групу "стриножених" ("stalled") партнерів. Нарешті, найвигідніше поєднання високих обсягів продажу і високої рентабельності визначається терміном "нове покоління" ("next generation"). Склавши таку матрицю (рис. 8.2), виробник одержує вельми показову картину своїх відносин з посередниками. Місце кожного з них на "карті" і визначає ту політику, яку необхідно вести стосовно такого партнера.

Причини, з яких посередник може завдавати збитку постачальнику, достатньо різноманітні. Це можуть бути підвищені витрати на рекламу товарів під час просування через певний канал, недостатньо привабливі умови оплати, труднощі в організації постачань, що вимагають дорогих рішень, та ін. Так або інакше, якщо це великий посередник, на частку якого припадає значний обсяг продажу, наявність подібної "дірки" може перетворитися на головну перешкоду для розвитку бізнесу.

При цьому повністю відмовитися від відносин із великим продавцем компанія-постачальник, зазвичай, не може внаслідок цілком зрозумілих причин, тому єдиний вихід полягає в терміновому виправленні ситуації. Для цього необхідно проаналізувати зв'язки, що створилися на цей момент, і розібратися, що саме зумовлює збитки під час організації продажу, а потім намагатися усунути це слабке місце.

Матриця портфельного аналізу БКГ, одна із найвідоміших та найпростіших, розроблена в 60-х роках XX ст. Бостонською консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чин­ники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання ринку.

Відносна частка ринку - це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства (СОБ) і загальним обсягом ринку, на якому він представлений.

Відкладається ця змінна на горизонтальній осі і свідчить про рівень конкурентоспроможності або рентабельності. Названа частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто, якщо підприємство продає даного товару менше лідера, то його бізнес попадає в праву половину матриці (<1), якщо більше - то в ліву (>1). Горизонтальна вісь («частка ринку») варіюється від 0.1 до 10, розподілинаносяться за логарифмічною шкалою.

Темп зростання ринку - це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість подальшого розширення ринку. Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до до20 % і більше; 10 % розділяє на осі швидкий і повільний ріст.

Якщо частка ринку (положення на горизонтальній осі) засвідчує про отримання грошей підприємством, то темп зроста­ння ринку (вертикальна вісь) вимагає від підприємства певного рівня грошових витрат на його освоєння.

Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні пози­ції в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (квадранти матриці), які отримали загальновизнані нині маркетингові назви: «важка дитина», «зірки», «дійні корови», «собаки».

В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства (СОБ), тобто в якому квадранті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу.

Альтернативні стратегії за матрицею БКГ

Таким чином, на основі матриці БКГ можна сформувати наступні альтернативні стратегії:

Стратегія 1. «Збільшення частки ринку» - перетворення «важкі діти » на «зірок». А для «зірок» - утримання, потім збільшення і оптимізація долі ринку. Дана стратегія, особливо бізнес, що займає позицію «важка дитина » потребує значних інвестицій.

Стратегія 2. «Збереження частки ринку» - це стратегія для СОБ, які перебувають в позиції «дійні корови», причому сильні №дійні корови», що знаходяться на ринках, які ще роз­виваються хоч і не швидкими темпами. Зберігаючи значну частку ринку, великі кошти від «доїння» направляються в СОБ з товаром, що виходить на ринок і розвивається («важка дитина»), а також на інновації.

Стратегія 3. «Збирання врожаю» - отримання короткострокового прибутку в максимально можливих розмірах навіть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію застосовують в першу чергу для слабких «корів», що не мають майбутнього і для таких же «важка дитина» та «собак».

Стратегія 4. «Ліквідація бізнесу» - застосовується для СОБ, що перебувають в позиції «собак» і «важкої дитини», не приносять доходу і немає надії, що колись будуть його при­носити. Ліквідаційні засоби направляються в СОБ, які розвиваються («важкі діти», «зірки»).

В основі матриці БКГ лежать дві гіпотези

Висока доля ринку означає наявність конкурентної пе­реваги, зв'язаної з низькими витратами виробництва,тобто високою його рентабельністю.

Присутність на зростаючому ринку вимагає певних ін­вестицій для обновлення і розширення виробництва.

• Переваги матриці БКГ: Простота, доступність, наочність;

• Можливість збалансувати портфель бізнесів в плані фі­нансування, поєднати види діяльності;

• Можливість використання як у рамках підприємства в цілому так і по його підрозділах з виходом на окремі СЗГ;

Використання об'єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб'єктивізму.

Недоліки матриці БКГ:

• Увага акцентується лише на фінансових потоках, роз­поділі інвестицій між СОБ відповідно до їх позиції на матриці. Рівень же віддачі інвестицій зрозуміти із матриці неможливо;

• Надто приблизно оцінюються можливості СОБ. Прикладом , за матрицею «собаки» повинні піти з ринку, тодіяк значну їх кількість ще можна довший час «доїти».

• Аналогічно, «важка дитина» повинні збільшувати частку ринку, хоча окремі з них перетворюються в„собак» і вибувають;

• Можуть бути труднощі, пов'язані з оцінкою і визначен­ням масштабів ринку, ринкової частки підприємства ітемпів зростання ринку;

Надмірна спрощеність, а тому більшість чинників, які слід враховувати при виборі стратегії, залишаються за межами аналізу.

Зважаючи на недоліки матриці БКГ, вона в даний час постійно вдосконалюється. Крім того, розробляються нові матриці. Так, по суті, матриці Мак-Кінсі та АДЛ являють собою удосконалений варіант матриці БКГ, хоча при цьому вони є вже багатофакторними матрицями на відміну від двофакторної БКГ.

Одна з основних методик є ABC та XYZ аналіз , який використовується на Підприємстві для визначення ключових моментів і пріоритетів. У контролінгу ABC-аналіз дозволяє проводити цілеспрямовані та економічні заходи.

• При ABC-аналізі здійснюється застосування показників у натуральному і вартісному виразі.

ABC-аналіз може бути використаний, перш за все, в матеріально-технічному забезпеченні, виробництві і збуті. В рамках даного аналізу у сфері матеріального — технічного постачання розглядаються кількість і вартість заготівлі матеріальних ресурсів, напівфабрикатів, деталей в розрізі постачальників. У сфері виробництва може бути проведене дослідження величини і зміни постійних витрат. У сфері збуту визначаються замовлення, що надходять, і реалізована продукція. При даному аналізі виходять з того, що затрати часу на виконання робіт не відповідають значимості цих робіт.

Зупинимося детальніше на прикладі застосування АВС-аналізу у сфері матеріально-технічного забезпечення. Згідно з даним методом усю сукупну вартість придбання оцінюють за кожною статтею запасів на даний період. Відтак статті послідовно групуються по зменшенню річної вартості їх придбання. Перші 10 відсотків статей запасів у річній вартості придбання відносять до категорії А, наступні 20 відсотків — до категорії В і ті, що залишилися 70 відсотків, — до категорії С.

З метою отримання сукупної вартості придбання необхідно для кожної статті запасу перемножити розрахункову середню кількість одиниць матеріальних ресурсів, що використовуються за цей період, на розрахункову ціну одиниці запасу (ресурсу).

Для переважної більшості підприємств обробної промисловості відсоток вартості для категорій А, В і С приблизно становить відповідно 70, 20-25 і 10-5 відсотків. На практиці вважається нормальною ситуація, коли від 10 до 15 відсотків статей запасу складають від 70 до 80 відсотків вартості усіх закупівель, а на 70—80 відсотків статей запасів припадає приблизно 10 відсотків сукупної вартості.

З цього випливає, що найбільш суворий контроль необхідно здійснювати за запасами категорії А. Здійснювати його слід доручити начальнику відділу чи служби матеріально-технічного забезпечення чи постачання.

Для цієї категорії запасів доцільно створити невеликий заділ, щоб уникнути великих витрат, пов'язаних з відсутністю запасів. Великі замовлення і резерви швидше за все є характерними для категорії С. Як правило, момент поновлення замовлення за цими видами матеріалів визначають виходячи з конкретних умов, а не на основі кількісного методу, щоб звести до мінімуму витрати на контроль.

Якщо при ABC - аналізі визначальне місце при віднесенні товарів до тієї чи іншої групи має розмір внеску певного товару, то при XYZ - аналізі така роль відводиться ступеню рівномірності попиту і точності його прогнозування.

В групу X відносять товари, попит на які є досить рівномірним і об'єм реалізації цих товарів є добре передбачуваним.

В групу Y відносять товари, обсяги споживання яких коливаються (переважно сезонні товари) і можливість прогнозування попиту на які є середньою.

В групу Z відносять товари попит на які виникає лише епізодично і прогнозувати такий попит важко.

Результат ABC-аналізу чітко показує, що необхідно розрізняти А-, В-, С- завдання.

А — завдання — найважливіші, на їх виконання потрібно 5 % часу. Значимість їх вкладу в досягнення цілей оцінюється приблизно у 75 %. Ці завдання можуть бути виконані, як правило, тільки підприємцем або одним з керівників підприємства. А — завдання комплексні, часто переплітаються з іншими, і їх невиконання або надто пізнє виконання викликає великі проблеми. Так, переговори з гуртовими покупцями підприємець повинен проводити самостійно. Ранг даних завдань найвищий.

В — завдання— завдання середньої важливості, які складають приблизно 20 % за затратами часу і 20 % за значимістю. Виконання даних завдань частіше можна делегувати компетентним працівникам. Підприємцю немає необхідності підтримувати контакти зі всіма клієнтами. У нього повинні бути компетентні працівники, яким можна довіряти виконання В — завдань.

С-завдання займають приблизно 75 % часу і вносять вклад в отримання прибутків підприємства тільки в розрізі 5 %. Ці завдання по можливості повинні бути делеговані, щоб мати більше часу для вирішення завдань — А і частково В. Завдання даного класу, в основному, являють собою щоденні рутинні роботи, які дають незначний вклад у досягнення мети (адміністративно-управлінські роботи і частина робіт з кореспонденцією).

Порядок виконання ABC-аналізу такий:

1. Складання списку всіх видів діяльності на відповідний плановий період в один місяць.

2. Упорядкування всіх завдань по важливості, тобто їх вартісній оцінці для досягнення встановлених цілей.

3. Оцінка всіх облікованих видів діяльності у відповідності з ЛВС-шкалою.

4. Перевірка особистого тимчасового графіка з точки зору відповідності важливості завдань і запланованого на їх виконання часу.

5. Коригування тимчасового графіка у відповідності з установкою на А-, В- і С — завдання.

А-, В-, С — завдання повинні бути розмежовані; Робочий день міг би бути повністю заповнений А- і В- завданнями. Однак такий підхід недоцільний. Підприємцю не слід жорстко планувати більше 60 % свого робочого часу; 20 % часу він повинен зарезервувати для вирішення непередбачених питань (розмови з відвідувачами, відповіді на дзвінки, проблеми, що виникли несподівано). Решта 20 % часу необхідно, по можливості, використати для творчої діяльності.

Висновок по розділу 1

Оскільки конкурентна боротьба постійно загострюється як на внутрішніх, так і на зовнішніх ринках, менеджментом підприємства повинна приділятись значна увага усім аспектам управління збутовою діяльністю підприємства, оскільки від цього залежатиме його фінансова стійкість. Діагностика ефективності системи збуту передбачає розрахунок показників системи збуту, аналіз чинників, що впливають на відхилення планових та фактичних показників збуту, дослідження збутових ризиків і можливостей підприємства. Це може служити предметом окремого дослідження.

Канали розподілу стимулюють попит, використовуючи різні методи просування. Таким чином, їх слід розглядати як керовану мережу, що підвищує споживчу цінність товарів і послуг. Для цього поліпшують зовнішній вигляд товару, полегшують процедуру його придбання, економлять час покупця, а також використовують найзручніший спосіб продажу товару покупцям.

Також слід зазначити, що однією з основних методик оцінки збутової діяльності підприємства є ABC та XYZ аналіз, який використовується на підприємстві для визначення ключових моментів і пріоритетів, та дозволяє провести цілеспрямовані та економічні заходи.

47